팀장의 태도에는 다 이유가 있다
몰입의 4단계(level of engagment)
나는 평소 경영의 최고경지는 직원들을 회사와 자신의 일에 더 깊이 몰입시키는 일이라 여기고 있다. 하지만 직원들을 회사와 자신의 업무에 몰입시키는 것은 참 어려운 일이다. 개개인의 관심과 흥미가 다양해 누구는 임금이나 보상이 몰입의 선행요인이 될 것이고 또 누구는 업무환경(시간, 예산 등)이 몰입에 영향을 미치는 등 100가지도 넘는 이유가 공존한다.
구성원 계층이 누구인지에 따라서도 몰입도는 다르다. 특히 기업입장에서 팀장에 해당하는 중간관리자 그룹은 중추적인 역할을 한다. 그래서 이들이 회사나 자신의 업무에 몰입해야 회사의 전략이 잘 통할 수밖에 없다. 하지만 실상은 이들이 가장 비몰입 상태에 있을 가능성이 커 관심과 지원이 필요하다.
우선 조직에 대한 긍정성 인식과 부정성 인식, 그리고 일에 대한 능동적 태도와 수동적 태도로 구분해 본다면 현 상태에 대한 이해와 효과적인 지원도 가능해질 것 같다.
몰입의 4단계(4 level of engagement) / Marshall Goldsmith첫째, 헌신형(committed) 팀장은 조직에 긍정적이고, 자신의 업무태도 역시 능동적이다. 가장 이상적인 팀장의 모습니다. 일반적으로 신임팀장급에서 이런 모습을 기대할 수 있는데, 승진과 새로운 일에 대한 기대로 동기부여가 돼있는 상태의 모습니다. 중요한 것은 이러한 긍정성과 능성성을 지속시키려는 자신의 의지와 회사의 노력이 병행되어야 한다는 점이다.
둘째, 프로페셔널형(professional) 팀장은 조직에 긍정적이지만, 업무태도는 다소 수동적이다. 특히, 자신의 전문성이 높은 상태에서는 그동안 시행착오를 통해 얻은 경험으로 맡은 일이 될지 안 될지 판단을 미리 하게 된다. 만약 어렵다고 예상될 때에는 일 자체를 주도하기보다 미리 짐작하여 노력을 하지 않으려고도 한다. 전형적으로 조직에서 인정받는 전문가 집단에서 보이는 직무태도에 해당한다. 예를 들어, 회계사, 변호사, 특정 분야의 박사 정도로 그 전문성이 입증된 계층에서 보이는 모습이다. 이들에게는 좀 더 높은 도전적 목표와 성취기회가 주어진다면 업무에 능동적인 태도가 더 발현될 것이다.
셋째, 냉소적인(cynical) 팀장이다. 이들은 조직에 부정적이면서 업무태도 역시 수동적이다. 일반적으로 조직에서 가장 어려움을 느끼는 계층이다. "그거 내가 다 ~ 해봤는데 안 되더라"처럼, 시니어 매니저처럼 오랜 팀장직책 수행으로 경험이 다양하고 많아 고정 마인드셋(fixed mindset)이 생긴 경우가 많다. 다양한 경험 속에는 그동안 나에 대한 조직의 평가 등 공정성에 문제가 있다는 인식이 높을 가능성도 있는데, 절차가 공정하지 않다는 부정적인 생각이 시간이 지날수록 인지적 편향성을 초래해 부정성이 더 심화될 가능성이 크다. 보상이나 승진, 커리어 개발상의 피해의식이나 낙담한 경우도 있을 것이다.
수동성은 외로움을 키운다어떠한 이유에서든 조직에 대한 부정적인 인식이 높아지면 심리적 계약(psychological contrct)을 철회하는 원인이 되는데, 이로써 수동적인 태도가 높아진다. 수동성이 커지면 나와 주변을 분리하는 경계가 높아져 결과적으로 고립감이나 외로움을 키운다. 그리고는 자신의 모습이 나약하게 비치는 것이 두려워 자신이 힘이나 권위, 위계로 숨기려 하게 된다. 의사소통 역시 권위적인 방식을 선호할 수밖에 없는 이유다.
이런 경우, 조직과 직무에 대한 의미를 새롭게 형성시켜 내재적 동기와 통제소재(locus of control)를 자신 스스로로 가져갈 수 있도록 돕는 것이 좋다. 남 탓, 회사 탓, 환경 탓.. 그것이 다 무슨 소용이 있을까? 과거의 나와 현재의 나를 분리할 수 있도록 마인드셋 변화를 돕고, 숨 쉬고 있는 현재의 나에 더욱 집중할 수 있도록 돕는 것이 효과적이다.
마지막으로, 적대적인(hostile) 팀장은 조직에 부정적인 반면에 자신의 업무태도는 능동적인 특징을 보인다. 조직의 공정성에 신뢰가 없기 때문에 몰입이 어렵고 이러한 태도 역시 회사도 이미 안다는 생각에 스스로 은둔형, 외로운 늑대형 투쟁가의 모습으로 대응하기 쉽다. 반면 마이웨이가 확실하여 맡은 역할에 대한 인식이 확실하기 때문에 노조와 같이 회사와 심리적으로 대립하지만 그래도 자신의 본업(팀장)에는 능동적으로 임할 것이다.
개인의 경우, 긍정적이고 능동적인 상태를 유지하기 위해서는 노력이 필요하다. 내가 현재 부정성이 높은지, 수동적인 모습인지.. 자신을 잘 관찰할 수 있어야 한다. 규칙적인 일기 쓰기나 타인에게 직접 물어보는 것도 큰 도움이 된다. 그런 나를 발견하기 위해서는 노력과 큰 용기가 필요하다.
회사의 경우, 중간관리자들이 회사에 갖는 부정적 인식은 팀에 그대로 전이된다. 중간관리자들이 조직과 팀원 사이에 끼어있는 입장을 이해하고, 신임관리자가 됐을 때처럼 심리적 계약을 지속할 수 있도록 여러 방법을 모색하여 실행해야 한다. 특히, 선임급 시니어 팀장들의 경우 다양한 경험과 그동안 조직으로부터 인식한 여러 불공정성이 냉소적인 태도를 키우고, 시간이 지날수록 편향성도 심화시킬 소지가 크다. 이들의 입장을 이해하고, 어디에서 그러한 태도가 형성되었는지를 공감하는 것이 첫 번째로 중요할 것 같다.
Reference
Goldsmith, M. (2015). Why we don't become the person we want to be. The Journal for Quality and Participation, 38(1), 4.
