인공지능 기술과 인사관리(HR) 활용
Chatgpt와 인공지능을(AI)를 활용한 인사관리 영역과 한계
“계획이 의미가 없어지는 시대를 살아가고 있습니다.”
초불확실성의 시대라고 부를 만큼 23년의 경영환경은 그 어느 때보다 예측 불가능 한 시대를 살아가고 있고. 팬데믹이 불러온 전 산업영역에서의 “뉴노멀” 환경은, 그 끝이 어디인지 예상하기도 힘들 만큼 모든 영역에서 새로운 변화를 예고하고 있습니다.
이러한 시대 변화를 Harvard Business Review에서는 최근의 변화를 3가지 핵심 Keyword – [생존, (Survival), 회복탄력성(Resilience), Return to Cold War]로 요약하고 있습니다.
코로나 팬데믹과 엔데믹 시대를 지나, 러시아-우크라이나 전쟁 가속화, 중국과 러시아의 영토 확장 의지, 미국과 서방 등 양진영의 패권 경쟁과 갈등, 그리고 그 틈을 비집고 필연적으로 발생된, 공급망의 양극화는, 새로운 진영 간 줄 세우기 경쟁(Return to Cold War)을 초래하였습니다. 또한 그동안 전무후무 했던, 코로나19의 장기 불황을 단기적으로 해결하기 위해, 각국이 자국의 화폐를 윤전기가 닳도록 찍어 냈던 세계 각국의 통화정책과, 폭발적인 주식 채권 등의 금융자산, 부동산 버블로 어우러진, 원가 상승과 초인플레이션은 세계 경제의 발목을 붙잡기 충분했던 사건들의 연속이었습니다. 또다시 경제적 부메랑으로 돌아와 불황의 악순환이 반복되기까지, 이제는 세계 경제의 불황을 넘어 초불확실성의 시대를 살아가는 경영 환경 또한 맞이하게 되었습니다. Long-term Plan과 계획이 의미 없는 시대, 오히려 계획보다는 생존전략(Survival Strategy)을 필사적으로 구사해야 하는 시대를 맞이하게 된 것입니다.
인사관리(HR) 영역에서도 커다란 변곡점을 맞이하고 있습니다 과거 비즈니스 환경에서는 시간이 좀 오래 걸리더라도, 온갖 사내 인적 물적 자원의 리소스를 다 더하고, 소위 회사 내 에이스들을 쫙 한자리에 몇 날 며칠 모아 사업계획을 세웠습니다. 그리고 그 계획을 실행해 줄 조직의 구성원을 위해 목표 관리와 성과평가 세부 보상 전략, 복리후생 전략 등을 치밀하고 세부적인 계획을 세워 나가며, 이른바 “초격차” 비즈니스를 통해 목표를 과감하게 달성해, 성장 발전하는 회사와 조직들이 과거에는 다수를 차지하기도 했습니다.
그러나 안정적으로 예측 가능한 프로세스가 불가능한 경영환경이 도래하면서, 1분기 내에서도 사업의 존폐가 위협받을 수 있는 초격변 경영 환경이 펼쳐지게 되었습니다. 또한 이를 밀접하게 대응해야 되는 인사관리(HR) 시대를 맞이하게 되었고, 과거의 위대한 경영적 성취가 오히려 현재는 조직의 해악과 발목을 잡는 시대가 되었습니다. 이른바 예측을 초월한 시대가 현실이 되는 아이러니한 경영환경을 맞이하게 된 것입니다.
회사의 역량을 총동원하여, 연간 계획을 세워도, 1분기 또는 2분기 만에 시장환경이 냉탕과 온탕이 오고 가다, 사업의 존폐까지 위태로울 수 있는 급변하는 시장 환경 속에서, 이제는 세밀하고 촘촘한 계획을 따라가기보다는, 오히려 다양한 선택지를 앞에 두고 급 물살을 굽이 굽이 타고 가는 카누 선수처럼, 지속 가능 성장을 위해, 끊임없이 유연하고, 효율적인 대응으로 헤쳐 나가는 경영환경이 새로운 시대의 “뉴노멀”이 되기도 하였습니다.
과거 급성장해 캐시카우 역할을 했던 우량사업이, 현재는 단 번에 시장이 사라지기도 하고, 관련 대응 부서들이 통폐합되거나, 폐지되는 격변의 시대의 길목에서, 빠른 회복 탄력성(Resilience)과 신속대응 경영전략은 이제는 선택이 아닌 생존을 위한 필수 전략으로 자리매김해 가고 있는 것입니다. 산업 종횡 간에 급격한 변화가 진행되면서, 새로운 비즈니스를 선도하기 위한 HR의 인사 관리 전략이, 이제는 최고 경영진의 지원조직이 아닌 선도적인 전략적 주체로서, 인사관리 역량 및 디지털 역량 또한 강조되는 것이 이미 업계에 현실이 되어 가고 있습니다.
불확실하고 변화무쌍한 시대에도, 인사관리는 여전히 변함없는 조직의 Solution 역할을 감당해 왔습니다.
기업의 역사가 시작된 이래로 조직의 미션과 이슈, 목표를 과감하게 “Mission Clear” 하고, 그 전략과 전술의 원동력이 되는 것은, 결국 이를 실행할 수 있는 인재를 적재적소(適材適所)에 잘 쓰는 조직 그리고 이를 지원하는 제도와 프로세스가 강한 조직이 승승 장구 했던 수없이 많은 역사적 근거가 이를 잘 말해 주고 있다고 생각합니다.
과거 다국적 기업이 CFO 또는 CTO가 CEO가 되기 위한 Career Path의 필수 코스였다면, 시대가 바뀌고, 환경이 바뀌어도 변하지 않는 “인사가 만사(人事萬事)”라는 명제처럼, 최근 들어 인사관리(HR) 임원 CHRO가 CEO 가 되는 조직과 회사가 많아지는 것도 이러한 흐름과 무관하지 않다고도 사료됩니다. 이제는 소위 “총성 없는 경제 전쟁”이 기업과 나라, 가정의 흥망 성쇠까지 가르는 현실 속에서, 문제 해결능력, 즉 “Mission Clear” 역량 또한 선택이 아닌 대학 전공의 필수 과목처럼 당연한 인사관리(HR)의 필수역량으로 받아들여지는 시대를 또한 경험하게 되었습니다.
초격변 조직과 변화무쌍한 경영환경 속에서 문제와 이슈를 해결하기 위해서 인사관리(HR)의 대표적인 설루션으로서 의 디지털 전환은 기업엔 이제 언급이 필요 없는 일상이 되어가고 있습니다. 인공지능(AI), 데이터 클라우드 등, 디지털이 모든 세상의 중심이 되어 가는 초 격변의 시대에 인사관리(HR) 생존전략과 특히 그 디지털 혁명에 중심, 그 최 정점에 서있는 인공지능(AI) 기술의 조화로운 발전을 제언하기 위해, 최근 인사관리의 트렌드와 전략과제, 그리고 그와 괴를 맞춰온 디지털 혁신의 선봉장 인공지능(AI)의 발전의 핵심 메가 트렌드를 함께 생각해 보고, 이를 적극적으로 활용하는 마인드셋의 기회가 되었으면 합니다.
먼저 인사관리와 인공지능의 조화로운 발전을 이해하기 위해서는 최근에 HR 트렌드와 본질적 요소들을 이해하는 것이 필수라고 생각됩니다.
필자가 만난 여러 현업의 경영자분들과 HR Professional들이 언급했던, 23년 초 격변의 경영환경에 대응하는 HR의 인사관리 5대 전략 Key Word는 다음과 같이 요약할 수 있겠습니다.
1. 사업에 대한 전면 재검토
전략의 백지화, 사업별 포지션의 재정의, 사업의 통폐합,
상시적 TF(Task Force) 조직 운영 등으로 필연적으로
발생하는 상시 또는 비정기적 조직 개편
2. 조직과 인력의 선택과 집중
핵심조직, 직무 인력과 선발유지 전략을 재정의 하고
관련 채용, 배치, 성과평가 인사제도 및 복리후생 제도의
재편성 전략
3. Success Plan 재 정의
급변하는 시장 환경과 조직 변경에 따른 세대교체 전략
그리고 사업의 본질적 가치를 유지하기 위한 핵심성과자
유지 전략
4. 조직의 성장과 성과의 발목을 잡는 제도의 전면 정비
무임승차 없는 성과지향적 제도를 강화하고 과감히
불필요한 제도를 통합 또는 폐지하여, 조직의 성장과
발전을 위한 전면적 제도 검토
5. 상하 좌우 내, 외부 상생 문화 구축
조직이 잘되기 위한 마음은 같으나 그 방법의 차이로
이기주의가 발동되는 조직문화의 폐단을 막기 위한
진정성 있는 협업과 열린 소통을 돕기 위한 제도와
프로세스 구축
과거와의 대자 뷰처럼, 한국 인사관리(HR) 역사에는 커다란 변곡점 즉 두 번의 큰 지각 변동이 있었습니다. 인사관리의 AD와 BC를 나누었던, 바로 두 번의 큰 사건은, 97년 외환위기와 20년 코로나19입니다. HR 관점에서 두 번의 지각 변동의 공통점은 외환위기와 코로나19 직후, 생존을 위해 많은 기업들 이 비정규직을 늘려 고용의 유연화를 꾀했고, 이 시기에 성과평가와 보상관리 시스템에 초점을 맞춰 “성과주의 인사”가 유행처럼 기업 생태계에 보편적인 방식으로 자리를 잡아가게 되었습니다.
불확실성과 전쟁 같은 위기 속에 생존하기 위해, 대부분의 기업들의 인사관리는 97년 외환위기 때보다 더 강력한 운영효율화와 비용절감, 조직의 민첩성을 강조한 조직 슬림화가 강조되기 시작했고, 이에 발맞춰 디지털 기술을 활용한 자동화와 인공지능(AI)을 기반으로 한 이른바 인사관리(HR) 3.0 전략과 제도가 업계에 활용되고 있는데, 해당 내용의 변화를 아래의 표 와 같이 요약될 수 있겠습니다.
1. 인사관리(HR) 업무의 변화와 발전
출처: IBM institute for business value “Accelerating
the journey to HR 3.0
위 표에 나타난 IBM 기업가치 연구소에서 언급한 인사관리(HR) 업무의 변화의 흐름에서도 볼 수 있듯, 전통적인 채용, 배치, 성과평가, 보상, 재배치의 전통적 HR 인사 관리 업무는 이미 인공지능(AI)과 빅데이터 기반 기술 활용을 통해 여러 영역에서 활용되고 있고 업계 대세가 되어 가고 있습니다.
인공지능(AI)을 통해 시간과 비용을 절감하고 효율성의 높이며 HR 부서 가치 창출을 끌어올린 대표적 사례가 다국적 기업 IBM 사례입니다. 전 세계 임직원만 35만 명을 관리를 하는 거대 조직인 IBM 은 AI를 통해 통합 Recruit 프로그램을 통해, 매일 접수되는 지원서 1만 건과 방대한 임직원 관리와 지원자를 선별하고, AI 면접을 통한 1,2차 Screening, 최종 면접 후 채용까지의 프로세스를 논스톱으로 운용하면서 AI 활용의 대표적 혁신 사례로 언급되고 있습니다. 또한 미국 및 영미권 국가와 현재 우리나라 ‘MZ 세대’에게도 확산되고 있는 ‘조용한 퇴사(Quiet Quitting)를 인공지능을 활용한 ‘선제적 유지 3.0’ 프로그램을 개발해 임직원의 동기부여, 임금인상, 승진, 기타 인센티브를 제안해 현재까지 이직 또는 유지 전략을 통해, 생산성 손실비용 약 3억 달러를 절감한 사례도 대표적 AI 활용 사례로 보입니다.
또한 국내 대표적 정부, 기업 사례로 이미 채용 트렌드가 되어버린 AI채용(AI 면접, AI 역량검사)은 정부 인사혁신 사례로 채용의 공정성과 투명성을 높이는 평가 툴로서 객관성과 신뢰성을 확보사례이기도 합니다. “대세가 인공지능(AI)이다’라는 말처럼 다국적 기업과 국내 유수기업들이 채용, 배치, 성과평가, 그리고 인센티브 및 조직문화 복리후생까지 전통직인 인사관리를 넘어, 직원들의 감정 분석, 퇴사가능성 식별, 커리어 Path 및 직원 역량강화, 그리고 M&A 진행 시 직원 재배치 및 조직 안정화까지 다양한 영역에서 인공지능, Chatbot까지 전 세대는 경험하지 못할 빠른 속도로 기업의 달라진 풍속도를 그려 나가고 있습니다.
위 국내외 사례 및 전체 HR 트렌드 및 간단한 기업들의 동향에서 볼 수 있듯, 이미 풍부한 내/외부 빅데이터를 활용한 인공지능(AI)을 통해 활용되고 있습니다. 올바른 의사결정과 조직적 합성에 걸맞은 인재풀 활용과 더불어 단순히 개발 툴 또는 기술을 도입하는 것 이상의 의미와 함께, 조직 전체의 전략과 조직문화, 운영방식 등 다양영역에서 활용되고 있는 것입니다.
단순히 디지털 기술의 도구 활용을 넘어 고도로 전문화된 인적자원과 인공지능 기반 도구와 협업을 함으로써, 인사관리의 대표적 핵심 역량이 인공지능(AI) 활용 능력으로 평가를 받기도 합니다. 이는 전문화 세분화된 디지털 리터러시 기반 사업의 재검토, 조직 재편성 전략, HR데이터 활용 분석, 프로세스 표준화를 통해 더욱더 완성된 조직 운영에 운영을 위해 이미 인공지능 기술은 인사관리와 뗄 레야 뗄 수 없는 필수불가결한 상호 보완적 존재로 함께 성장하게 된 것입니다.
위 글처럼 인공지능 기술과 인사관리는 여러 방면에서 성장, 확장, 발전을 거듭하고 있지만, 모든 사물에 빛과 그림자가 있듯, 여러 가지 기술적 적용에 한계와 문제점 또한 여러 영역에서 부작용 또한 노출되고 있습니다.
대표적인 사례로 공정성 이슈입니다. 인사관리 시스템에 있어 가장 중요한 영역이 ‘공정성’입니다. 이를 좀 더 세부적으로 설명하면, 채용과 그 기준과 절차를 정하고 이를 운용하는데 가장 크게 영향을 주는 요인이 그 시스템을 설계하는 설계자, 인사담당자, 결정권을 가진 임원이 될 수 있습니다. 이러한 요인은 필연적으로 사람이 가진 휴먼에러 즉 여러 선입견이 작동될 수 있는데, 출신 대학 출신 지역에 대한 선입견, 직무 성별에 대한 데이터화되지 않는 선입견 그리고 인종, 나이, 인상 등등 인공지능이 학습할 데이터의 편향성, 학습 데이터 기반 판단 기준이 설계 성별, 나이, 지역, 학교에 편향성이 기준으로 제시될 수 있습니다. 이 결과로 인원채용, 배치, 성과 평가, 조직 운영에 있어 끊임없이 공정성 이슈가 제기될 수 있고, 이러한 이슈는 치명적인 인사관리 시스템에 해악을 끼칠 수 있으며, 세계 여러 다국적 기업에도 해당 이슈가 노출이 되기도 하였습니다.
한 가지 예로, 아마존도 최근 인공지능 인사시스템을 도입했다가 폐기 한 실패 사레가 있는데 이유는 시스템 개발자와 결정권자인 임원이, 남성이 여성보다 남성을 선호하는 편향성과 흑인보다는 백인, 못 사는 지역보다는 잘 사는 지역에 편중된 학습 데이터를 판단기준으로 제시해, 결국엔 도입 기간 동안 특정 지역에 백인 남성이 무차별적으로 채용되는 편향성 사례가 드러나 결국 시스템 폐기 수순까지 이르게 된 사례입니다.
결국 인공지능의 의사결정의 근본 기초가 되는 ‘판단기준’ 그리고 이를 만드는 기초 학습데이터의 ‘편향성’을 극복하기 위한 공정성을 확보가 중요함을 인식시키는 사례가 되었습니다. 또한 끊임없는 상호 보완적 연구와 실제 운용 후 검증 그리고 이론과 실제 운용의 갭차이를 줄이고, 빠르게 적용 업데이트 하는 상호 보완적 노력이 병행되어야 만, 안정적 운용과 프로세스 운영이 가능함을 강하게 보여준, 실제적인 사례로 보입니다.
두 번째로 인공지능의 기계적 한계와 시스템적 한계 이슈입니다. 아직도 인사관리의 중요한 결정은 몇 가지 약점에도 불구하고, 종합적인 데이터와 인사자료 분석 그리고 직관과 감정의 요소가 교감하는 상호작용의 종합 예술 활동(!?!)으로 운영되고 있습니다. 관계의 상호작용과 상호 교감을 통해, 분석하고 피드백을 상호 부서 또는 조직별로 받아, 개별 발령 또는 조직 인사를 현재에도 대부분 운영하고 있기도 합니다. 근본적으로 현재 인공지능 기술의 한계 중에 하나가 자연스러운 인간과의 정서적 상호 교감의 기술적 한계가 있다는 것에는 이미 여러 전문가들이 동의하고 있습니다.
일례로 채용과 평가부문에 있어서 인공지능과 사람이 질문과 답을 할 때 대표적으로 나타나는 기술적 한계입니다. 면접 시 본심을 숨기고 해당 답을 하는 경우, 즉 대학 입시 수능처럼 답만 암기해 AI 면접을 통과한 지원자 이슈 그리고 임직원 성과 평가 이후, 상호 교감 없는 결과 Notice 및 면담, 평가 이후 Q&A 요청 시 조직의 정서나 상호교감이 부족한 설명과 짧은 Guide 제시 등으로, 오히려 직원들의 불만을 증가시켜 직원 대거 이탈로 이어지게 한 유수 다국적 기업 이슈가 대표적인 사례입니다. 또한 최근 도입된 인공지능 Chatbot 기능을 일부 제한하거나 폐지하는 사례도 많아져 단순한 정보 전달과 적절 부서에 연결해 주는 외부적 CS(Custom Service) 지원 외, 내부적 인사관리 기능에 있어서는 다시 기존 인사관리 피드백 면담은 Face to Face 방식으로 운영방식으로 회귀한 조직 또한 많은 것이 사례로 나타나기도 합니다.
세 번째로는 신뢰도의 한계 이슈입니다. 학교의 학점, 시험과 같은 단편적인 정량 평가나 정량적 인사 데이터에 대한 분석은 여러 면에서 인간을 뛰어넘는 것은 사실입니다. 다만 이러한 기능들은 인공지능이 아니더라도 기존 인사 전산 시스템으로도 가능하기에, 이보다 더 많은 자원과 시간 돈이 드는 인공지능에게는 더 높은 기대 수준이 요구되는 것은 당연하다고 여겨집니다. 대표적인 신뢰성 이슈가 있는 영역 또한 채용 시 인성 평가적 요소와 평가 시 정성적 평가, 정성적 조직문화 등에 요소들을 꼽을 수 있는데, 이러한 요소들에 대한 평가기준, 편향성 없는 데이터 학습, 지속적 오류 수정 이 필수 적이라고 해당 전문가들은 입을 모아 언급하고 있습니다.
“기업의 절반은 AI를 쓴다”는 말처럼 기업의 인사관리 속에서의 인공지능(AI) Solution은 이제 업계의 대세가 되었습니다. 또한 이러한 인공지능의 발전도 시장의 환경변화, 그에 따른 인사관리 변화의 흐름 속에서 운영효율화와 비용절감, 조직의 민첩성에 발맞춰 디지털 기술을 활용한 자동화와 인공지능(AI)으로 발전해 왔습니다. 사람보다 더 높은 정확성과 효율성을 기반으로 회계, 세무, 법률, 보험, 등 룰과 규칙을 기반으로 하는 인공지능의 절차 자동화와, 반복적인 인사데이터, 및 이메일 관리, 문서관리, 스케줄링의 반복적 작업, 대규모 데이터 분석과 추세를 파악하여 예측하는 데에는 거의 모든 타의 추종을 불허할 정도의 능력으로 여러 분야를 잠식해 가고 있습니다. 다만 앞서 언급했듯이, 인공지능 기술의 한계 또한 명확 한 만큼, 창의성과 상호 작용, 정서 및 감정교감이 없이는 해결할 수 없는 인사관리는 여전히 상호 보완적인 관계 선상에서 조화롭게 발전해야 할 근본적인 요소이기도 합니다.
인공지능은 어쩌면 시장의 위기와 새로운 패러다임의 요구 속에서 끊임없이 발전해 온 “시대적 유산”입니다. 역사적으로 ‘위기’는 항상 새로운 역사의 새로운 게임체인저가 되었습니다. 역사를 돌이켜보면 모든 위기가 그랬습니다. 1970년대 오일쇼크가 세게 제조업의 동반 침체를 불러왔지만, 일본은 ’ 경소단박(輕小短薄) – ‘더 가볍게, 더 작게, 더 짧게, 더 얇게’ 전략을 앞세운 소니, 마쓰시타, 도시바 등의 기업이 20여 년간의 세계시장을 지배해 왔고, 97년 글로벌금융위기 속에서 여러 다국적 기업들이 휘청거릴 때 스마트, 모바일 제품의 수요 개발과 “초격차 전략”으로, 삼성과 애플이 기존질서에 안주한 일본 기업들을 일거에 2선으로 밀려나게 하였습니다.
코로나 19와 엔데믹, 세계경제의 불황 속 위기 속에서 새로운 게임체인저로 이제는 디지털과 인공지능이 그 맥을 이어 가고 있고, 그 설루션들을 여러 경영 이슈에 과감하면서도, 그 한계와 장점을 면밀히 간파하고, 이를 시스템으로 이용하고 있는 조직의 인사관리의 성공 여부가, 향후 10년의 발전과 성장을 이어 갈 것이라는 이야기와 함께 영원한 인사쟁이로서 앞으로의 인사관리와 인공지능기술의 성장과 발전을 희망하고 기대하며 이 글을 마무리합니다.
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현) 외국계 펀드 운영 회사 경영지원실 그룹장
외국계(TI 외) 및 국내 유수 대기업, 인수합병 및
PMI HR Professional로 25년 근무
중앙대학교, 세종대학교, 명지대학교, KOTRA
외 유수 대학, HR 강의 및 특강 다수
KOTRA 공기업 위원
