매번 그만두는 직원들, 어떻게 방법 없을까요?
성공 창업 알고리즘_043
해달라는 거 다 해줬는데 그만두더라구요...
‘대표님, 저번에 있던 잘하던 직원 어디 갔나요?’
‘아, 그 직원요? 정말 일 잘했었는데... 해달라는 거 다 해줬는데 그만두더라구요...
정말 직원 관리 너무 힘들어요... 이럴때는 어떻게 해야 하나요?’
정말 해달라는 것 다 해줬는데도 나간다면 방법이 없다고 생각할 지도 모르겠다.
잘 운영하는 다른 업체 대표분께 이런 사례가 있었다고 소개하니 그분의 말씀은 또 다르다.
‘아마 그 대표님이 생각한 거와 직원이 원했던 게 달랐던 것이 아닐까 싶네요...’
직원은 많은 돈과 환경적인 요건만으로 만족할 수 있을까?
ISTANS 산업연구원 산업통계분석시스템 통계자료 기준(산업별 매출액영업이익률, 2018~2022년)
기업 대표는 우리회사의 이익에 집중하게 된다.
고정비가 얼마고 변동비가 얼마고, 그래서 이번에 얼마나 팔았고 얼마나 남았는지...
그래서 매출액 대비 마진율이 10%를 넘어서 목표한 수치까지 도달했는지가 가장 궁금해진다
(실제 전산업 평균 매출액영업이익률은 2022년 기준 5.89%이다).
그럼 우리의 고객은 무엇이 가장 중요할까?
내가 지불한 비용보다 더 큰 이익을 의미하는 가격 대비 성능의 비율을 줄인 ‘가성비’ 이다.
가성비가 좋다는 것은 지불한 가격보다 내 이익(성능, 품질 등)이 좋다는 의미이다.
고객이 만약 1만원을 지불하고 1만원어치의 가치가 느껴지는 제품(서비스)을 얻게 되었다면 가성비를 느낄수 있을까?
아니다. 10,000원을 내고 다시 10,000원을 받고서 가성비를 느낄 고객은 아마 없을 것이다.
10,000원을 내고 11,000원의 가치를 얻었을 때 비로소 1,000원의 추가 가성비를 느낄 수 있게 된다.
이는 9,000원의 비용을 내서 제품이나 서비스를 제공하면서 1,000원 이상의 마진을 원하는 사장의 그것과 동일하다(그래프의 네이비색 부분이 바로 ‘고객 가성비’ 이다).
‘사장님, 이렇게 팔아서 남아요?’ 이런 염려를 고객이 한다면 그 매장은 분명 대박나는 매장일 것이다.
이는 고스란히 직원에게도 동일하게 적용된다.
직원 역시도 자신이 제공하는 근무 노력과 시간 대비 급여로 가성비를 따지게 된다. 이번엔 사장이 고객입장으로 된다. 지불하는 금액보다 더 많은 효과를 기대하게 된다.
과한 예이긴 하지만 애플은 2022년 기준 직원 1인당 약 240만달러(약 31억원)의 매출을 올렸다고 한다(한국경제신문, 2023.03.15.). 애플 직원 평균 연봉을 50만달러 이상(약 6억원)으로 생각하더라도 연봉의 5배 수준의 매출이라고 할 수 있겠다.
우리는 오른팔 같은 직원이 있을 때 기업은 다음 단계로 성장할 수 있다는 점을 강조하였다.
우리는 지금 키오스크가 주문을 받고, 로봇이 서빙을 하고, 떡볶이를 만드는 시대에 살고 있으며 솟아오르는 인건비 부담에 이와 같은 기기의 도움을 받고 있다. 하지만, 사업을 유지가 아닌 성장을 위해서 우리는 ‘나 같은 직원’이 적재적소에 필요하다.
‘나 같은 직원’은 돈을 주고 데려올 수는 없다.
우리에게 있어 그정도 부담이면 가성비가 안나오게 되니 말이다.
그래서 우리는 ‘나 같은 직원’을 키워야 한다.
‘나 같은 직원’을 키우는데 있어 중요한 요소로 허츠버그의 ‘동기-위생이론(2요인이론)’을 생각할 수 있다.
직원의 만족과 업무에 대한 의욕에 영향을 주는 요인에 관한 연구인데
1. 위생요인은 고용 안정, 급여 조건, 사업장 환경과 같은 부족할 경우 불만족으로 이어지는 요소들을 의미한다.
이에 비해
2. 동기요인은 더 높은 수준의 직무만족과 함께 업무에 대한 동기로 이어질 수 있는 요소로 일에 대한 성취, 인정, 승진 등을 들 수 있다.
이 동기-위생이론을 기준으로 생각해보면 우리는 일반적으로 직원을 대할 때 위생요인 위주로 처우개선에 집중하는 경향을 보이게 된다. 하지만 급여와 같은 위생요인은 ‘필요조건’이기는 하지만 역량있는 직원이 계속 일하고 또 ‘나 같은 직원’이 되기 위한 ‘충분조건’은 아니다.
직원의 동기요인을 충족시키기 위해서는 직원이 이 일을 하면서 스스로 성장한다고 느끼고 또 성장할 수 있어야 한다.
컨설팅을 하면서 만난 대표분 중 한분은 직원 중에 역량있는 사람을 선별해 지점장으로 보내거나 아니면 창업시에 일부 투자와 지원을 하며 독립을 응원한다고 한다. 그래서 직원들의 부침은 있지만 계속 능력있는 직원들이 들어오고, 또 성장한 직원들이 대리점을 차려 나가거나 아니면 지점장으로 계속 이 업체의 중추적인 역할을 해 나간다고 한다.
직원이 그만두는 것을 막을 수는 없다.
하지만 역량있는 직원이 그만두면서 아는 지인에게 우리 업체를 추천해 줄 수 있다면(좋은 직원도 결국 끼리끼리라 역량있는 지인이 많다) 그걸로 충분히 우리는 계속 가능성 있는 직원들과 사업을 진행해 나갈 수 있을 것이다.
사업은 혼자 하는 것이 아닌, 사람과의 일이 거의 전부이다.
내가 가성비를 필요로 하듯, 내 고객도, 내 직원도 역시 ‘가성비’가 중요하다.
그 ‘가성비’는 단지 돈만이 아니다. 스스로 성장하는 것을 느낄 수 있다면, 그리고 이 일에 자신의 미래가 있다면 우리의 직원들은 기꺼이 우리의 ‘오른팔’이 되어 줄 것이다.
자, 우리는 축구대표님 감독이다.
우리에게는 11명의 멋진 선수들이 있다.
자, 이들을 어떻게 동기부여하고 멋진 팀으로 도전할지는 여러분에게 달려있다.
자, 지금 바로 시작하자!
