리더가 처음인 사람을 위한 리더십 지침서 (2)
(2) 목표관리와 일정관리
팀의 목표는 조직의 목표 달성을 위해 존재한다.
누군가에게 일을 받아서 하는 사람일 때는 내가 하는 일이 팀의 목표에 어떤 영향을 미치는지 모릅니다. 회사에서 무엇을 하려고 한다는 막연한 생각은 있지만, 목표 달성을 위해 내가 하는 일이 어떻게 기여할 수 있는지 모릅니다. 여러 원인이 있겠지만, 대부분의 조직이 그런 시스템을 갖춰두지 않은 것이 가장 큽니다. 이를 목표의 Cascading이라고 합니다. 전사의 목표가 있고 그 전사 목표를 달성하기 위한 각 팀의 목표를 설정하며, 다시 그 팀의 목표를 달성하기 위해 각 팀원의 목표를 설정하는 것입니다.
이러한 목표의 Cascading 시스템이 체계적으로 갖춰져 있고, 개별 직원의 목표 설정에까지 유기적으로 연결될 때 직원들은 자신들이 하고 있는 일의 의미를 파악하고 업무를 할 수 있습니다. 하지만 대부분의 기업에서 이런 유기적 체계를 갖추고 있지 않습니다. 그렇기에 팀의 리더가 이 역할을 해야만 합니다.
팀의 리더는 조직의 목표를 확인하고, 그 목표를 달성하기 위해 자신의 팀이 어떤 목표를 세워 가장 효과적으로 팀의 목표 달성에 기여할 수 있을지 고민해야 합니다. 이 과정에서는 다음과 같은 요소를 고려해야 합니다.
현재 우리 팀의 상황
그 어떤 경우에도 여유로운 상황에서 새로운 프로젝트가 시작되지 않습니다. 팀원들은 이미 중요한 다른 일에 시간을 쏟고 있을 가능성이 높습니다. 현재 우리 팀이 어떤 상황에 놓여있는지, 각각의 일들에 대한 우선순위의 파악이 필요합니다.
팀원의 역량
직원들마다 역량이 다르고, 업무 분야에 따라서도 역량이 다릅니다. 역량의 차이는 결과물의 차이와 일정의 차이를 가져옵니다. 이에 대해 파악하는 것이 필요합니다.
잠재적 위험
팀의 목표 달성에 영향을 미칠 수 있는 잠재적 위험 요소를 모두 파악하고 있어야 합니다. 모두 파악하는 것이 불가능한 일이라면, 파악한 잠재적 위험에 3개 정도의 추가 위험의 버퍼를 두어야 합니다. 팀의 단독 목표가 아니라, 조직의 목표 달성을 위해 팀의 목표가 연결되어 있을 경우 예기치 못한 잠재적 위험으로 인한 우리 팀의 성과 지연이 조직 전체의 병목으로 작용할 수 있습니다.
우리가 실무자에 위치해 있을 때는 너무도 편하게 '나'의 업무에만 집중하면 됩니다. 모든 과정이 필요 없어서가 아니라, 우리가 모르는 사이 조직의 경영진과 리더 그룹이 이미 고려해 두었기 때문입니다. 하지만 리더가 되는 순간 더 이상 이러한 결정의 수혜를 받는 사람이 아니라, 이러한 결정을 통해 수혜를 주어야 하는 사람이 되어야 합니다.
일정 관리가 가장 중요하다.
조직 차원에서 세워지는 목표 그리고 그 목표의 달성 일정은 비단 내부 목표설정이나 동기부여만을 위해 존재하는 것이 아닙니다. 오히려 이는 외부와의 연관성이 더 높습니다. 조직의 외부와 소통하는 대표나 영업팀은 외부 관계자와 협상을 할 때 '기한'이라는 것을 설정해 두고 기한에 맞는 성과 달성을 약속합니다. 그리고 그 기한이 곧 조직 내부의 마일스톤이 되는 것입니다.
대표가 설정하는 일정에 얽힌 이해 관계자
조직의 대표의 경우 투자사와 기한을 설정하는 경우가 많습니다. 기업의 대표자는 조직에 투자를 유치하기 위해 마일스톤을 설정하고, 그 마일스톤으로 투자를 유치합니다. 투자란 미래에 대한 가치를 보고 하는 것이기 때문에 조직에서 설정한 마일스톤의 달성 여부가 투자 결정에 중대한 영향을 미칩니다. 마일스톤의 달성 실패는 투자자를 비롯한 외부 이해관계자에게 조직의 신뢰를 잃게 만드는 가장 핵심적인 요인입니다.
영업팀이 활용하는 일정에 얽힌 이해 관계자
외부와 소통하는 영업팀도 마찬가지입니다. 고객의 요구사항은 끝이 없고, 제한된 자원으로 모든 요구를 들어줄 수는 없기에 영업팀은 조직이 가진 마일스톤으로 고객을 설득합니다.(애플도 아이폰 15까지 나오는 동안 지속적으로 업데이트를 진행했으며, 고객의 요구사항을 제한적으로 반영했습니다.) '현재는 이런 기능만 구현되어 있지만, 다음 업데이트 때 이런 기능이 들어올 것이다. 현재는 고객님께서 원하는 기능을 100% 만족시켜 드릴 수 없겠지만, 시간이 지나면 업데이트를 통해 저희 제품을 더 잘 활용하실 수 있을 것이다.' 영업팀 또한 이 과정에서 조직 내부에 설정된 마일스톤, 업데이트 일정을 활용합니다. 이 일정이 맞춰지지 못하면, 개별 고객에 대한 이해를 구하고, 피해를 보상해야 하는 등 조직의 자원을 심각하게 낭비하는 상황으로 이어집니다.
이 때문에 조직에서의 일정은 조직의 다른 무엇보다 높은 중요도를 갖습니다. 그렇기에 리더는 이 일정의 조율에 사활을 걸어야 합니다. 일정을 고려할 때는 다음과 같은 사항을 고려해야 합니다.
우리가 맡은 일의 다른 팀과의 연관성
우리 팀의 일정에 다른 팀이 영향을 주는 경우가 있습니다. (개발팀의 경우 기획, 디자인 팀의 업무 완성 일정에 영향을 받음) 이 경우, 팀 리더가 다른 팀과의 일정 조정, 마감 기한 설정, 버퍼 설정, 공동 업무 방식에 대한 계획을 모두 설정해두어야 합니다.
공휴일과 팀원의 연차
주어진 기간 내에 공휴일이 있거나, 팀원의 연차 계획이 있거나, 미리 잡힌 행사가 있는지 고려하고 이를 일정에 반영해야 합니다.
기존에 하고 있는 업무 상황 및 우선순위
기존에 하고 있는 업무의 상황은 어떻고, 새롭게 설정한 일정과 기존 일정 중 어떤 것이 우선하는지 파악해야 합니다.
잠재적 위험
팀의 일정 달성에 영향을 주는 모든 위험을 고려하여 일정을 수립해야 하며, 예기치 못한 상황을 위해 버퍼 일정을 설정해두어야 합니다. 처음부터 달성 일정이 오래 걸린다고 설정한 것은 외부와의 소통에서 문제가 발생하지 않으나, 달성 일정을 앞당겨놓고 그 일정에 맞추지 못하는 것은 앞서 언급했듯 다양한 문제를 야기할 수 있습니다.
소통 체계
이 모든 것을 고려하여 일정을 세워도 여전히 변수는 존재합니다. 그렇기에 기존에 간트차트 방식으로 1회성 목표를 세워두고 방치하는 것이 아니라, 특정한 기간(ex. 매주)을 정해두고 달성 현황과 예기치 못한 이슈에 대한 논의와 대응책을 즉각적으로 마련해야 합니다.
처음 팀 리더가 되면 리더가 중요시해야 하는 것은 무엇인지, 내가 중요시해야 하는 것들이 어떤 의미를 갖는지 알기 어렵습니다. 실무자 단계에서 온보딩을 해주는 것보다 관리자의 영역에 존재하는 팀 리더가 처음 되었을 때 나를 가르쳐 줄 수 있는 체계가 제한적일 수밖에 없습니다.
관리자가 관리만 하는 것이 아닌 실무를 겸해야만 하는 상황에서 이러한 것들을 혼자서 공부하고, 팀의 체계를 갖추고, 이 체계를 다른 팀, 조직과 연계하는 역할은 너무나 큰 부담일 수 있습니다. 그리고 많은 팀 리더들이 이러한 상황을 견디지 못하고 퇴사를 선택합니다.
팀 리더의 경험이 있었던 사람이라고 해서 이 과정이 쉬운 것은 아닙니다. 힘들고 어렵지만, 대안이 없어 울며 겨자 먹기로 본인 스스로를 갈아 넣어가며 하고 있을 뿐입니다.
다음 글에서는 팀 리더의 또 다른 중요한 역할인 팀원 관리와 피드백, 성장에 관한 이야기를 다뤄보겠습니다.
티키타카는 이런 문제가 대기업에 비해 더더욱 심각할 스타트업에 체계적인 목표, 일정, 성과관리를 도와주는 시스템으로 만들어졌습니다. 티키타카를 통해 대안이 없어 울며 겨자 먹기로 팀 리더의 희생을 강조하던 문제를 해결할 수 있습니다. 조직에서 더 효율적인 업무 체계와 시스템을 갖추고 싶다면, 티키타카 도입을 검토해 보시길 추천드립니다.
