MBB출신에 대한 환상

스타트업의 전략부서의 불필요성

스펙에 대한 환상, 이것은 나에게 큰 실패였다.

일반 IT회사에서 스타트업 이직 시 놀랐던건 MBB출신들이 많이 있다는것이었다.

나랑은 전혀 다른 세상을 살고 있는 사람들이라고 생각했기에 그들에게 많이 의견을 구하고자했고 전략부서인 만큼 대표와 많은 이야기를 할것으로 예상되어 회사의 방향성에 대해 많이 이야기를 했었다.

또한 똑똑한 사람이라고 생각한 만큼 기대치도 굉장히 높았기에 중요한 업무를 분담하고, 그들에게 많은 업무를 주었다.

하지만 스타트업의 전략컨설팅 출신들은 프로덕트에 직접적으로 도움을 줄 수없었고 간접적인 도움인 리서치 혹은 당연한 이야기만 하는 사람들이었다.

그렇게 생각하게된 이유는 아래의 2가지다.

 

1) 스타트업의 경우 1개의 제품에 크게 의존하기에 그들이 해오던 짧고 다양하게 시장트렌드를 리서치하는 능력들은 1개의 제품 오랫동안 고도화해야하는 스타트업과 어울리지않는다.

- 그들은 매출, 리텐션 등 가장 중요한 지표 위주로 업무를 진행해왔다. 그렇기에 제품 내 에서 2가지의 지표가 중요한것은 너무 잘 알고 있지만 그것을 어떻게 하면 개선할 수 있다를 제안하지 못했다. 

결국 스타트업에서 가장 중요한 "동일한 사업들 속에서 어떤 강점을 만들어 내는가"에 대해 제시할 수 없었으며 결국 어시스턴트들이 하는 시장조사를 조금 더 이쁘고 근거 자료있게 만드는 일만 게속하는 것을 볼 수 있었다.   

 예를들면 전략실에서 리서치를 통해 "타사의 경우 000기능을 넣어서 올랐다고합니다"라고 제안을 지속적으로 한다.하지만 그 기능이 "우리 제품에 적합한가", "어떻게 제품 반영하면 우리 제품에 어울릴것인가?"에 대해서는 제품의 영역이라 생각하고 더 이상의 업무 팔로업을 하지 않는다.

 

2) 제품을 성장하는것에 대한 초점이라기 보다는 제품이 되는 이유를 찾는 리서치를 하는 보조적인 업무를 하던 사람이었기에 능동적이지 못한다.

- 리서치 업계 특성상 보조적인 업무를 대행해주었기에 그들만의 사업이라는것이 없었다. 스타트업에서는 이 제품이 내 제품이라는 오너십이 중요하며, 결국 제품의 성장을 위해서는 누군가가 희생을 해야하는 순간들이 존재한다. 하지만 1번에 기재한대로, 본인들의 영역을 철저하게 나누고 "나는 이런 일을 하는 사람이 아니다" 라고 하는 분들을 대부분이었다. 그 속내를 들여다보니, 보통 3년 ~ 5년정도 컨설팅에 바로파트너 컨설턴트가 되지않는 이상 일반 기업에 경력을 쌓고 다시 파트너 컨설턴트로 이직하는 문화가 있다고 한다. 그렇기에 일반 기업에 대한 경력을 쌓기 위해 똑똑한 사람이 보다 많이 필요한 스타트업에 높은 처우에 입사를 하게 된다고한다. 

2가지 사례는 스타트업을 다니면서 전략부서에 대한 환상이 실패한 경험이다.

나의 얼마 안되는 경험으로 무언가를 판단해서 약간의 죄책감이 든다.

과거에는 MBB출신이면 일반 사람들과는 다른 비범함이 있을줄 알았고, 그들과 같이 협업하면 모든 문제가 해결될것이라고 생각했다. 

하지만 이것은 나의 실패였고, 그들과 잘 협업하기 위해 고민하게 되는 계기가 되었다.