전략적 변화 추진 방식
Driving Strategic Change
#전략적 변화 추진(Driving Strategic Change)
리더들은 인사이트를 얻는 방법보다 전략적 변화 추진에 훨씬 더 관심이 많다. 리더는 (1) 리더 개인이 결정한 대로 전략과 변화를 정의하는 일방적인 프로세스에 이해관계자를 참여시켜 방향을 제시하거나(인디고고/P&G), (2) 주어진 변화의 모습과 관리 방법에 대해 다른 사람들의 기여를 포함하는 프로세스를 정의하여 참여를 창출(DFA/Google)할 수 있다.
(1)인디고고(Indiegogo)는 공동 창립자들은 비전을 소유하고 지키기 위해 구체적인 행동을 취했다. 그들은 성공이 무엇인지에 대해 매우 분명한 감각을 가지고 있었고, 조직이 성장함에 따라 경계가 무엇인지에 대한 명확한 지침을 제공했다. 가치와 조직 적합성에 중점을 두고 채용에 중점을 두는 것에서도 조직 정렬에 대한 그들의 초점이 분명하게 드러났다. 팀의 역량을 강화하기 위해 실질적인 조치를 취하는 한편, 개인이나 아이디어가 성공의 정의에 부합하지 않을 경우 신속하게 조치를 취한다.
(2) P&G는 대부분의 이해관계자에게 기대치와 참여 조건을 모두 지시. 어떤 변화가 기대되는지, 그리고 그 변화를 실현하기 위해 각자가 해야 할 역할이 무엇인지에 대해 거의 명확했다. 이러한 관점을 고수함으로써 얻을 수 있는 것, 즉 복잡한 합병 과정에서 일탈과 우선순위 경쟁으로 인해 발생할 수 있는 내재적 혼란을 포함하여, 의도한 결과를 얻는 데 필요한 권한과 영향력을 갖게 되었다.
(3) Design for America(DAF)는 조직을 만드는 모든 측면에 학생들을 참여시켰다. 조직이 성공하기 위해서는 미션과 비전에 대한 학생 주인의식이 중요하다는 점을 강조하면서 토론에서 이 점에 특히 주의를 기울였다.
(4) Google은 변화를 정의하고 접근하는 방식에 다른 사람들을 참여시키는 것 외에는 선택의 여지가 없었다. 브라이언은 직접적인 권한이 없었기 때문에 데이터 이동성의 장점과 중요성에 대해 동료 제품 소유자들의 마음을 얻어야 했다.
#리더가 변화를 주도할 수 있는 다양한 방법
변화에 대한 지시적 접근 방식(The directive approach to change)은 오랜 역사가 있으며, 예를 들면 CEO, 정치인, 부모들의 지시적 접근 방식에 해당. 니콜로 마키아벨리와 데일 카네기는 모두 당시의 언어에 적합한 통찰력을 제공했지만 오늘날 사회심리학 및 개인심리학 분야는 인간과 조직 행동의 본질에 대해 점점 더 풍부한 통찰력을 제공하고 있다. 인센티브는 개인과 조직 수준에서 변화를 유도하는 데 사용될 수 있으며, 영향력 계획 및 게임화 시스템과 같은 도구는 이해관계자의 변화를 대규모로 유도하고 동기를 부여하기 위해 존재한다.
변화에 대한 참여적 접근 방식(The participative approach to change )은 전략 실행에 관한 전통적인 아이디어에 도전하는 것으로 볼 수 있다. 전략 관리에 관한 대부분의 대중적인 문헌에서는 전략 수립과 전략 실행을 순차적으로 다룬다. 전략적 입장이 결정되면 조직은 이를 실행하기 위해 동원된다. 전략적 변화를 추진하기 위한 진정한 참여적 접근 방식은 이러한 구분을 모호하게 만든다. 단순히 실행 문제를 개방하는 것만으로는 진정한 참여라고 할 수 있는 수준의 이해관계자 참여를 달성하는 경우가 드물다. 이 방법은 공공 장소와 관련된 많은 프로젝트에서 일반적인 관행이 되었다. 이러한 방법은 이해관계자의 동의를 가속화하고 이해관계자의 헌신을 높이며 더 나은 솔루션에 기여할 수도 있다.
#전략을 실행할 때 묻는 5가지 질문
첫째, 무엇을 달성해야 하는가? 변화 자체의 성격, 즉 목표나 해결책에 따라 기회와 제약이 정의되는 경우가 많다. 솔루션의 유연성 정도에 따라 이해관계자의 참여 기회가 결정될 수 있다. 처음에 생각했던 것보다 더 많은 옵션이 있는 경우가 많으므로 이 질문에 대한 첫 번째 답변에 도전하는 것이 도움이 되는 경우가 많다.
둘째, 이해관계자가 얼마나 영향력이 있으며, 얼마나 필요한가? 특정 전략을 활성화하거나 차단할 수 있는 주요 이해관계자의 능력은 그들이 참여하고 지원할 수 있도록 명확한 권한을 제공할 수 있다. 마찬가지로, 때로는 포괄적인 접근 방식이 영향력이 거의 없는 구성원에 대한 에너지 낭비로 이어질 수 있다.
셋째, 다른 사람들에게 동기를 부여하는 데 사용할 수 있는 수단은 무엇인가? 어떤 상황에서는 인센티브 통제에 유용할 수 있다. 다른 경우에는 특정 행동을 보상하거나 억제하는 데 사용할 수 있는 도구에 현실적인 제한이 있을 수 있다.
넷째, 복잡성은 어느 정도까지, 그리고 어떻게 영향을 미칠까? 커뮤니케이션과 기술로 인해 연결이 증가하는 세상에서 복잡성은 무시할 수 없는 요소다. 특정 변화에서 종속성(상호 및 내부)이 어떤 역할을 할 수 있는지 고려하면 문제를 조기에 발견하여 적절히 관리할 수 있다.
다섯째, 지속가능성은 원하는 결과를 달성하는 데 어떤 역할을 할까? 일부 전략은 시간 제한이 있으므로 관리해야 할 변경 사항도 시간 제한이 있을 수 있다. 어떤 경우에는 주어진 변화를 지속하는 것이 중요하다. 이러한 경우, 지속 가능한 조치가 자급자족할 수 있는 정도를 결정하면 참여적 접근 방식의 필요성을 명확히 할 수 있다.
#네 가지 유형 통합하기
앞에서 네 가지 유형의 전략적 리더십의 차이점을 강조했다. 네 가지 유형의 전략적 리더십이 서로 배타적인 것이 아니라 강조해야 할 점으로 간주되어야 한다. 특정 이해관계자와 함께 일할 때 다른 접근 방식을 사용할 수 있다. 이해관계자가 결과에 의미 있는 영향을 미칠 수 있는 경우에는 참여적인 접근 방식을 취하고, 영향력이 적은 이해관계자에게는 보다 지시적인 접근 방식을 취할 수 있다. 또한 특정 프로젝트 내에서 여러 단계에 걸쳐 다른 유형의 리더십을 사용할 수도 있다. 실제로 설명하기 위해 마지막 사례로 우리가 흔히 볼 수 있는 전략적 리더십의 통합적 적용을 강조한다.
Reference
Olson, A. K., & Simerson, B. K. (2015). Leading with strategic thinking: Four ways effective leaders gain insight, drive change, and get results. pp.164-167. Wiley.
