책 : 경영, 이나모리 가즈오 원점을 말하다 (5부)
번영하는 기업의 기법
제5부. 70대의 이나모리 가즈오 (2010년대 -1)
13장. 지속적인 기업 성공을 이끄는 ‘아메바 경영’ (p. 515 ~)
- 흔히 '중소기업과 뾰루지는 커지면 위험하다'라는 인식이 있음.
이유는 조직이 성장해 그 규모가 커지면 커질수록 경영 실태와 회사 어딘가에서 '새어나가는 낭비'를 파악하기 어려워지고 정말 필요한 경영 개선에 대응하지 못한 채 잘못된 대처만 반복하면서, 모처럼 멋지게 성장시킨 기업을 오히려 쇠퇴시켜 버리는 사례가 많기 때문.
- 이나모리 회장은 교세라가 급성장을 하고 조직이 확대되는 가운데, 조금이라도 '낭비가 없는', 조직 각 부문에서 '새어나가는 것'을 줄이기 위해 '아메바 경영'이라는 관리회계경영을 창시하게 됨.
- "아메바 경영" 이란, (1) 조직을 세분화하고,
(2) 그 조직별로 월별 매출과 비용의 내용을 신속하고 명확하게 파악할 수 있도록 구축.
즉, 경영의 실천 과정에서 탄생한 경영자가 경영을 영위하기 위해 탄생된 관리회계 경영시스템.
('관리회계'란, 경영정보를 이해관계자에게 공개하기 위한 재무회계나 납세와 관련하여 기업의 과세소득을 측정하기 위한 '세무회계'와는 달리, 경영자가 회사의 경영 실태를 파악해 의사결정과 성과관리에 활용하기 위한 회계 기법을 말함.)
- 기업이 성장, 발전하고 그 번영을 오랫동안 지속하려면 확고한 관리회계 시스템을 확립해서 회사 내부의 각 부문별로 경영실태를 실시간으로 파악하고 그에 적합한 조치를 신속하게 취할 수 있어야 함.
# 아메바 경영의 세 가지 목적
1) 시장과 직결된 부문별 수익체계 구축
- 제품은 보통 몇 단계의 제조공정을 거쳐 생산되며, 제품의 원가는 각 공정에서 소요된 비용의 합계로 계산됨.
- 시시각각 변화하는 판매가격에 어떻게든 회사는 따라가야 하는 상황에서 '옛'원가를 파악하고 이해한다고 해도 아무런 의미가 없음.'
- 제품을 판매할 때의 가격은 이 같은 원가와 관계없이, 시장원리에 의해 결정되어버리고 말게 됨. 고객사가 구매하는 가격으로 판매하지 않으면 안 되니, 그런 상황에서 이익을 내기 위해서는 그 시장가격보다도 싼 원가로 제품을 만드는 수밖에 없음.
- 따라서 사후적으로 계산한 원가 등은 아무런 의미가 없으며, 경영자에게는 몇 개월 전에 어떤 경영을 했는지, 그 결과를 보여주는 기록에 불과함. 경영자에게 필요한 것은 회사가 바로 지금 어떤 경영 상태에 놓여 있고, 지금 바로 어떤 조치를 취해야 좋을지를 알려주는 '살아 있는 수치'임.
2) 경영자 의식을 갖춘 인재 육성 (공동 경영자로서의 동료를 늘린다)
- 교세라 창업 당시, 이나모리 회장은 연구개발, 제조, 영업, 관리 등 모든 부문을 직접 챙길 수밖에 없었어, 여러 역할을 동시에 수행하지 않으면 안 될 정도로 정신이 없을 만큼 다망하였음.
- 자신의 분신이 있으면 좋겠다고 생각할 정도로 힘들었으며, 그와 동시에 이나모리 회장 본인처럼 경영에 책임감을 갖고 경영자로서의 자각을 가진, '경영자로서의 책임감을 가진 공동 경영자'가 절실했고, 한 명이라도 더 그런 인재를 키우면 좋겠다는 생각을 하였음.
- 어떤 회사는 경영자는 외로운 법. 최고경영자로서 혼자 최종 결단을 내리지 않으면 안 되며, 그런 만큼 늘 불안함이 따라다니게 됨.
- 회사가 점차 성장을 하며, 규모가 커지면서 회사 전체를 혼자서 이끌어가기 어려워지면, 영업 부문과 제조 부문을 분리하여 관리하는 것이 일반적이며, 그렇게 분담을 해도 사업 및 조직의 규모가 계속 확대되면 영업 부문에 대해서는 예컨대 동부와 서부로 구분하는 등 영업 지역을 나누게 됨.
- 제조 부문도 책임자 한 사람으로 공정 전체를 괸리할 수 없어지면 제조 부문을 작은 단위로 나누고, 그 소단위의 리더에게 각각 경영 책임을 맡겨서 세세하게 수익성을 살펴볼 수 있도록 해야 함.
- 이렇게 작은 조직 단위로 세분화하면 조직별 관리는 그리 어렵지 않게 됨. 즉 기업을 작은 단위로 나누면 특별히 탁월한 능력을 갖추지 않은 사람, 일반적으로 보통 수준의 능력만 갖춘 사람이라도 경영을 할 수 있게 되며, 최고경영자는 조직을 위해 그렇게 만들어 가는 것이 중요함.
- 또 회사의 조직을 소조직으로 나누어 그 소조직이 각각 독립적인 중소기업과 같은 형태로 운영될 수 있도록 하면 리더는 중소기업 경영자와 같은 의식을 갖게 되고, 그 결과 이나모리 회장이 그토록 바라던 경영 책임을 같이 짊어질 동료, 이른바 공동 경영자가 성장해나가게 되는 것이라고 함.
- 이처럼 회사를 중소기업 또는 소기업의 집합체로 재구성하고, 그 경영을 각 리더에게 맡겨 경영자 의식을 가진 인재를 육성해 나가는 것, 그것이 아메바 경영의 두 번째 목적임.
3) 경영철학에 기반한 전원 참여 경영의 실현 (경영이념과 정보 공유로 직원의 경영자 의식 제고)
- 제2차 세계대전 이후 일본에서는 노사 간의 대립이 매우 격렬했고, 교세라의 소재지인 교토도 마찬가지로 그런 경향이 강하였음.
- 이나모리 회장은 노사 간의 대립이 발생하는 이유는 노동자가 자신들의 권리만을 주장하며 경영자의 고충과 고민을 이해하려고 하지 않기 때문이라고 생각하였음.
- 그 외에도 여러 사회적인 요인이 노사 간의 대립을 격화시키지만 그중에서도 노사 쌍방이 자신의 이기심만 내세우면서 자기 이익 추구에만 집착한 나머지 상대를 배려하지 않는 것이 가장 큰 요인이라고 함.
- 노사 갈등을 해소하기 위해서는 경영자가 노동자의 입장을 충분히 이해하여 그들의 권리를 존중하는 동시에 노동자의 의식을 경영자와 같은 수준으로 끌어올리는 것이 중요함.
- 그렇게 하기 위해 이나모리 회장이 생각한 것이 '대가족주의'의 개념.
이 세상에는 매우 다양한 회사 형태가 있는데, '직원 전원이 경영자'인 회사가 있다면 그런 회사는 분명히 세상에서 가장 강한 기업일 것이라고 생각하였다고 함.
- 그런 '상상 속'기업 형태는 사실상 존재할 수 없었지만, 그럼에도 이나모리 회장은 노사가 대립하는 것이 아니라 직원과 경영자가 하나의 목적을 위해 같은 무대로 올라 서로 협력하고 공생할 수 있는 회사의 형태가 이상적이라고 판단했고, 그 모델을 '가족'개념에서 찾았음.
- 회사가 마치 하나의 큰 가족처럼 움직이도록 경영할 수 있으면, 노사 간 대립은 해소될 것이고 회사 경영도 반드시 좋아질 것이라고 확신한 이나모리 회장은 전 임직원이 가족처럼 서로 배려하고 돕고 공유하여 상호 대립이 없는 회사를 만들어보겠다는 의미의 '대가족주의'를 교세라 경영철학의 골격으로 삼았음.
- 그러기 위해 '아메바'리더에게 작은 단위의 운영을 맡겨 경영자 의식을 갖춘 사람을 한 명이라도 더 키워내려고 하였으나, 조직을 작게 나누는 것만으로는 한계가 있었음.
이 지점에서 노사의 입장을 넘어 경영자와 직원이 하나가 될 수 있도록 모든 직원이 납득하고 공감할 수 있는 경영의 목적, '경영이념'을 전 직원에게 공유하기 위해 노력하였음.
- 교세라의 경영이념인 '전 직원의 물질적, 정신적 행복을 추구하는 동시에 인류와 사회의 진보 및 발전에 기여한다'라는 회사의 대의명분을 내걸고 공유하였으며, 이처럼 누구나 납득할 수 있고 공함할 수 있는 경영이념을 세울 때 비로소 직원들은 교세라를 '자신의 회사'로 받아들이게 되고 교세라를 위해 혼신의 힘을 다해 일해줄 것이라고 확신하였음.
- 그렇게 했을 때에서야 경영자와 직원이 같은 목적을 위해 같은 의식을 가지고 임하는, 동지 또는 가족이 될 수 있는 것.
- 이렇게 경영자와 직원이 대의명분을 공유함으로써, 경영자의 이기심과 노동자의 이기심이라는 대립 구도를 넘어 '전원 참여경영'을 가능케 하는 것이 아메바 경영의 세 번째 목적임.
# '아메바 경영'운영 시 유의할 사항 (아메바 조직 만들기의 세 가지 포인트)
1) 부문의 수입과 지출이 명확하고 독립채산이 가능한 단위일 것
- 각 부문에 수입이 명확하게 존재하고, 그 수입을 얻기 위해 소요된 비용도 명확하게 나온다는 조건을 충족하는 조직으로 나누어야 함.
- 어느 조직이건, 비용에 대해서는 파악할 수 있지만 수입은 파악하기 어렵거나 혹은 부문에 따라 수입이 아예 없는 곳도 있음.
- 독립채산제를 실행하려면, 매출과 매입이 명확하고 손익계산이 가능해야 함.
- 즉 수입이 있고 지출도 명확하게 파악할 수 있어야 한다는 것이 첫 번째 포인트임.
2) 하나의 사업으로 완결되는 상태로 세분화한다.
- 조직을 하나의 독립된 회사로 성립할 정도의 기능을 가진 단위로 세분화할 것.
- 아메바의 리더는 한 사람의 경영자로서 아메바를 독립채산제로 경영하기 때문에, 아메바는 하나의 사업으로서 완결된 상태여야 하고, 리더가 경영자로서 끊임없이 창의력을 발휘하며 일의 보람을 느낄 수 있는 조직이어야만 의미가 있음.
- 하나의 독립적인 사업으로 성립하는 상태까지 조직을 세분화하는 것이 아메바 조직 구성의 두 번째 포인트.
3) 회사가 지향하는 본래 목적을 수행할 수 있어야 한다.
- 독립채산성이 있는 조직이라는 조건을 충족한다 해도, 그것을 하나의 아메바로 독립시키면 회사의 일관성 있는 경영이 저해되는 경우도 있음. 그럴 때는 독립시켜서는 안 됨.
- 즉 조직을 아메바처럼 세분화하면 회사로서 조화를 이루어야 할 기능이 지나치게 흩어져 회사의 목적이 저해되는 경우가 생김.
- 아메바는 그저 '나눌 수 있으니까 나눈다'라는 생각으로 조직화하면 안 됨. 회사 전체의 목적과 방침을 수행할 수 있는 단위로만 나눠야 함.
- 또한 중요한 것은 아메바를 만들었다고 해서 그것으로 끝이 아니라는 점임. 아메바가 현재 회사가 처한 사업환경에 적합하게 조직되었는지 아닌지를 경영자는 늘 주의 깊게 살펴봐야 함.
- 제조 부문이건 영업 부문이건, 아메바 조직을 어떤 기준으로 만들 것인가 하는 것은 매우 중요한 문제이며, 여기서 실패하면 아메바 경영을 하는 의미도 사라지고 말게 됨.
- 그런 의미에서 '아메바 조직을 어떻게 만들 것인가 하는 것이야말로 아메바 경영의 출발점이자 종착점'이라 해도 과언이 아님.
* 아메바 간의 가격 결정은 어떻게 할 것인가?
- 공정별로 아메바 조직이 만들어지면 각 아메바는 서로 매매를 하게 되므로 판매가격을 결정해야 함.
- 아메바 경영 체계는 각 아메바가 조금이라도 수익성을 높이려고 안간힘을 쓰는 구조이기 때문에, 아메바 간의 판매가격 결정은 매우 중요한 문제인 동시에 매우 어려운 문제이기도 함. 왜냐하면 아메바 간의 판매가격이라는 것은 객관적이지 않기 때문이며, 그 가격을 객관화할 수 있는 기준이 없기 때문임. 고객에게 판매하는 최종 가격은 존재하지만 사내의 공정 간 매매가격에 대해서는 객관적인 기준이 전혀 없음.
- 아메바 간 매매가격은, 어떤 제품의 수주가 결정되면 그 최종 판매가격에 맞춰 각 공정의 가격을 역순으로 결정함.
- 아메바 간의 판매가격을 판단하는 사람은 늘 공정해야 하고, 모두가 납득할 수 있을 만큼의 통찰력을 갖추고 있어야 함.
어느 부문에서 얼마나 많은 비용이 발생하는지, 어느 정도의 노동력이 필요한지, 얼마나 기술적으로 어려운지 등을 잘 파악하고 더 나아가 사회적 상식(노동의 가치에 대한 상식)에 비추어 그에 상응하는 수익성을 낼 수 있도록 가격을 결정해야 함.
- 요약하면, 각 아메바의 일, 작업, 노동을 잘 이해하는 리더가 그 아메바의 비용과 노동력을 사회적인 상식을 토대로 고려해서 그에 맞게 매매가격을 공정하게 책정해야만 하며, 매우 어려운 행위인 만큼 매우 중요한 일임.
* 회사 전체의 도덕과 이익을 해치는 '이익의 대립'
- 이 같은 과정을 거쳐 아메바 간 판매가격을 결정하더라도, 아메바 간에 이해가 대립해서 다툼이 발생할 수 있음.
- 이나모리 회장은 영업-제조 부문이 서로 대립하지 않도록 영업 부문이 매출을 올리면 제조 부문으로부터 자동적으로 10%의 영업 수수료를 챙길 수 있는, 이른바 '커미션 제도'를 도입하였음.
- 그러나 이 같은 제도하에서 영업 부문은 아무리 제품의 판매가격이 떨어져도 매출의 10%를 영업 수수료로 받을 수 있기 때문에, 가격을 깎아달라는 고객의 요구를 너무나도 간단히 수용해 버리는 상황이 벌어짐. 그러다 보니 제조와 영업 사이에 이해관계가 충돌하여 다툼이 벌어지는 상황도 생김.
- 이 같은 대립은 바로 자기 자신만 지키려고 하는 '이기심'때문에 일어남. '아메바 경영'에서는 회사를 작은 소조직으로 나누고 각 소조직이 독립채산으로 경영을 해나가기 때문에, 자기 부문의 이익을 가능한 한 많이 챙기려는 의식이 강해질 수밖에 없음.
- 바로 그 때문에, 부문 간 싸움이 일어나 회사 전체의 조화가 무너져 버릴 수 있음.
- 원칙대로라면, 각 부문은 자신의 부문을 지키고 또 발전시키기 위해 최선을 다하는 동시에 회사 전체의 이익을 최대로 끌어올리기 위해 전력을 다하지 않으면 안 됨. 이른바 '개별과 전체 간의 조화'가 중요한 것임.
* 아메바 경영의 리더에게는 철학이 필요하다.
- 위와 같은 모순을 해결하기 위해서는, 개별적 이익을 추구하면서도 입장 차이를 넘어서는 보다 고차원적인 판단과 대응을 가능하게 하는 확고한 철학이 필요함.
- 즉 아메바의 리더는 각 부문의 이익을 대표하는 사람인 동시에 교세라 전체의 이익을 대표하는 사람이기도 하다는, 고차원적인 철학을 지녀야 함.
- 고차원적인 철학이란, 교세라의 경우 앞서 소개한 '전 직원의 물질적, 정신적 행복을 추구한다'라는 경영이념이 우선이며, 자기 부문의 이익에 매이지 않고 동료의 행복 역시 실현하기 위해 회사 전체의 이익을 우선적으로 고려할 수 있음을 의미함.
- 또한 보편적인 가치관을 지향하는, 확고한 사고방식도 필요함.
- 이나모리 회장은 교세라를 경영하면서 늘 '인간으로서의 기본적인 사고방식'을 직원들에게 강조하였음.
- 이를 이나모리 회장은 '필로소피(Philosophy)'라고 불렀음.
이는 공평, 공정, 정의, 용기, 성실, 인내, 노력, 친절, 겸허, 박애와 같은 '아주 기본적인 용어로 표현'되는, 부모님이나 선생님으로부터 배운 '인간으로서의 기본적인 덕목'이며, '인간으로서 무엇이 올바른가?'라는 물음에 대한 절대적인 해답이기도 함.
- 이 같은 기본적이고 보편적인 철학, 즉 필로소피가 기업 내부에 공유될 때야 비로소 아메바의 리더는 자기만 좋으면 된다는 '악한'생각을 없애고 회사 전체를 위한 '선한'생각을 할 수 있게 됨.
- 또한 리더가 될 만한 인간은 원래 이기적이고 자기주장이 강한 사람이기 때문에, 자칫 잘못하면 잘못된 행동을 할 수도 있기에 이처럼 보편적인 철학으로 자신의 행동을 제어할 필요가 있음.
- 자신을 다스리는 고차원적인 철학을 체화함으로써 자기 본연의 이기적인 행동을 최대한 억제하고, 아메바 경영이 정상적으로 작동할 수 있도록 해야 함.
- 그런 점에서 리더는 고매한 철학을 가지고 훌륭한 인간성을 겸비해야 하며, 그것도 '완벽한 인격자'여야 한다고 이나모리 회장은 늘 강조하였음.
- 즉 아메바 경영에 있어 리더라는 존재는 인격적으로 훌륭한 인간이지 않으면 안 되며, 그런 리더가 되어야만 조직을 영속적으로 발전시킬 수 있음.
* '사람 중심의 경영'을 가능케 하는 경영 시스템 : 보상제도
- 교세라에서는 어떤 아메바가 아무리 훌륭한 실적을 올렸다고 해도 그에 연동해서 급여를 올려주거나 상여금을 지급하지 않음.
- 만약 아메바의 실적을 개인의 보수에 직접 반영하면, 직원들은 단기적인 업적에 일희일비하게 되고, 또 불평불만과 질투로 인해 사내의 인간관계가 무너져버리고 말게 됨.
- 그래서 교세라에서는 어느 아메바가 탁월한 실적을 올리면 회사 전체에 크게 공헌했다는 차원에서 돈이나 승진이 아니라 동료들로부터의 칭찬과 감사를 선사함.
- 금품으로 사람의 마음을 조종하는 것이 아니라, 회사에 기여한 공로를 모두에게 인정받는 것이야말로 최고의 영예임을 아메바 리더를 비롯한 전원이 인식하게 되었음. 이처럼 아메바 경영은 숭고한 철학을 바탕으로 한 경영 시스템이라고 해도 과언이 아님.
- 대부분의 서구 기업은 이른바 성과주의에 의한 경영을 하고 있음. 성과주의란 인간의 물욕에 직접적으로 대응하는 방식으로, 일의 성과에 따라 보상도 고용도 무미건조하게 배분하고 결정하는 방식임. 이와 같은 방법으로는 일시적인 동기부여는 될 수 있을지 몰라도 그것을 오랫동안 지속하기는 어려울 것임.
- 반면 아메바 경영은 경영자와 직원 그리고 직원들 간의 신뢰관계를 바탕으로 한 전원 참여형 경영, 말하자면 '사람의 마음을 소중히 여기는'경영 시스템임.
- 아메바 경영에서는 전 직원이 경영에 참여하기 때문에, 공장에서 일하는 사람을 포함한 모든 직원이 자신들의 목표를 향해 자발적으로 일하게 됨.
- 아메바 경영은 현장에서 일하는 직원 한 사람 한 사람이 '우리가 경영자다'라는 주인의식을 가지고 일하는 기쁨을 느끼면서 자발적으로 일에 임하게 함으로써 성과 향상을 도모하는 경영 시스템임.
- 이처럼 아메바 경영은 철학을 기초로 하는 '사람 존중의 경영'이며, '사람 친화적인 경영'을 가능케 하는 경영 시스템임.
- 더 나아가 스스로 참여하고 스스로 경영하는 기쁨을 느낄 수 있는 경영, 개개인의 노동 가치를 존중하는 경영, 그것이 바로 아메바 경영임.
14장. 경영의 원점에서 보는 '교세라 회계학' (p. 559 ~)
- 50년간 단 한 번도 적자를 내지 않는 회계의 7대 원칙
* 회계 전문가가 아닌 이나모리 회장이 확립한, 회계의 원칙 : 경영의 원점과 회계 (대상의 본질로 돌아가서 생각하기)
- 교세라가 지난 50년 이상 단 한 번의 적자 없이 성장과 발전을 거듭할 수 있었던 것은 하나의 기업 회계에 관한 사고방식을 일찍이 확립하고 그 이후에도 그것을 계속 관철해 온 것이라고 함.
- 회계에 관한 지식이 없는 이나모리 회장은 무엇 하나라도 잘못 판단하면 곧바로 회사가 기울어질 수 있다는 생각으로 밤잠을 설칠 정도로 고민하던 시절도 있었다고 함.
- 그때, 회사 경영에 관한 지식이나 경험이 없던 이나모리 회장은, 회사의 모든 사안과 관련하여 '인간으로서 무엇이 옳은가?'라는 질문을 바탕으로 '옳은 것을 옳은 대로 지켜나가자'는 원초적인 윤리관에 비추어 모든 사안을 판단하기로 결심하였음.
- 그렇게 하면 회사 경영에 관한 지식과 경험이 없어도 잘못된 판단은 하지 않을 수 있으리라 생각했기 때문임.
# '교세라 회계학' 7대 원칙
* 원칙 1) 현금주의 경영
- 현금주의 경영이란 회사가 번 돈이 어디에 또 어떻게 존재하는지를 명확하게, 실시간으로 파악하는 것을 목적으로 하는 경영 방식. 그럼으로써 서류상의 '이익'을 기다리는 것이 아니라 그야말로 확실하게 존재하는 '현금'을 토대로 경영의 방향을 잡는 것을 말함.
- 이는 회계상의 수치가 아니라 실제로 나타나는 '현금의 움직임'에 초점을 맞추는 경영을 말함. 이 역시 '대상의 본질로 돌아가서' 회사를 경영하겠다는 문제의식에서 태어나게 되었다고 함.
- 경영의 기반이 되는 것은 어디까지나 수중에 있는 현금이기 때문에 회계상 이익이 발생했다고 해서 안심할 것이 아니라 '벌어들인 돈은 지금 어디에 있는가'를 늘 인식하고 고려하여 사내 보유현금을 늘리는 경영을 해야 함.
- 이와 같은 현금을 기반으로 하는 경영은 기업에 안정성을 가져다주는 것이기도 함.
- 또한 경영자 중에는 은행에서 빚을 내서 그 돈을 종잣돈 삼아 사업을 확장해나가야 한다고 생각하는 사람이 많음. 그러나 '날씨가 좋을 때는 우산을 빌려주지만, 정작 비가 오면 빌려준 우산을 빼앗는다'라는 속담처럼, 은행은 매우 잔인한 존재임.
그렇기 때문에 어떤 상황에서도 비에 맞지 않으려면 자신의 힘으로 비에 젖지 않도록 대비해야 함.
- 게다가 현대는 기술혁신이 매우 급속하게 이루어져 눈 깜짝할 사이에 사업환경이 일변할 수 있기 때문에 급격히 변화하는 상황에서도 사업을 계속해서 키워나가려면 필요한 자금을 필요한 시기에 연구개발이나 신규 설비 투자에 투입할 수 있는 자기 자금을 충분히 확보해둬야 함.
- 이를 위해 사내유보금을 든든히 쌓아두는 것 외에는 다른 방법이 없음. 바꿔 말해, 기업의 안정성을 측정하는 지표인 자기 자본비율을 높게 유지해야 함.
- 이처럼 현금을 기반으로 하는 경영, 즉 현겸주의 경영은 기업경영에 안정성을 가져다주는 동시에 지속적으로 발전하는 경영의 기반이 되는 기본원칙이라고 할 수 있음.
* 원칙 2) 일대일 대응의 원칙
- 일대일 대응의 원칙이란 물품과 돈이 움직이면 반드시 전표가 작성되어 그것이 물품 및 돈과 함께 움직이게 하는 것.
- 회사 안에서 이 같은 일대일 대응 원칙을 철저하게 적용하면, 전표 한 장 한 장의 수치가 고스란히 회사 전체의 실적을 나타내게 되고, 기업 회계가 회사의 진정한 모습을 나타내게 됨.
- 개별 거래가 아무리 정확하게 처리되었다고 해도 일대일 대응으로 처리되지 않으면 경영자료가 실체를 나타내지 못해 결국 경영의 방향을 잘못 잡을 수 있는 위험이 있음.
- 일대일 대응의 원칙은 회사 안에서 모든 순간에 성립되어야 함. 예컨대 고객에게 제품을 출하할 때는 반드시 출하전표를 발행해 매출을 계상하고, 그것을 이후에 미수금으로 관리하여 입금될 때까지 추적 관리해야 함. 제품의 배송을 운송업자에게 맡기든 영업사원이 직접 고객에게 배송을 하든, 이 같은 절차는 동일함.
- 한밤중에도 영업직원들이 잠도 못 자고 발주처로 날아가서 제품만은 갖다 놓고 돌아오는 경우가 종종 있었는데, 한밤중에 돌아온 영업직원은 '오늘 너무 늦었으니, 전표는 그냥 내일 처리하자'라며 당일에 전표를 작성하는 것을 미루게 되면 그렇게 정신없이 바쁘니 전표 건을 완전히 잊어버리고 마는 경우도 있음.
- 그러다가 월말이 돌아오면 그제야 허겁지겁 전표를 아무리 찾아도 나오지 않고 납품했던 고객 기업에 물어봐도 담당자의 기억도 분명하지 않으며, 확인할 방법이 없게 되고 결국 대금을 받지도 못하게 될 수 있음.
- 그래서 이나모리 회장은 어떤 경우라도 전표를 발행하지 않으면 물건이 움직일 수 없도록 하는, 일대일 대응의 시스템을 구축하였음.
- 이와 같은 기본적인 원칙이 현장에서 지켜지지 않으면 컴퓨터로 집계된 수치 역시 아무런 의미가 없어지게 됨.
- 일대일 대응 원칙의 핵심은 바로 '원칙을 지키는 것'임.
일대일 대응의 원칙을 통해 공명정대하고 투명한 자세가 회사 내에 뿌리내린 기업만이 현대 글로벌경제에서도 성장과 발전의 궤도를 계속해서 달릴 수 있음.
* 원칙 3) 근육질 경영의 원칙
- 기업은 계속해서 발전하지 않으면 안 되는 존재. 그러기 위해 기업은 군살이 전혀 없는, 탄탄하고 강건한 몸을 만들어야 하며, 그것이 바로 '근육질 경영'임.
- 기업에 있어서 '근육'이란 '사람, 물건, 돈, 설비'와 같은 매출과 이익을 낳는 '회사의 자산'을 말함.
- 반면, 매출과 이익을 낳지 못하는 '여분의 자산, 팔리지 않는 재고나 과잉 설비'는 '군살'을 의미함.
- 이러한 불필요한 자산을 철저하게 도려내고 유익한 자산을 최대한 활용해야 계속해서 발전하는 '근육질'의 기업 체질로 거듭날 수 있음.
- 이나모리 회장은 교세라 창업기에는 자금적인 여유가 없었던 터라 그야말로 '근검절약'을 지상과제로 여겼음.
- 회사 사무실의 책상이나 의자도 새 제품이 아니라 저렴한 중고 철제가구를 사서 사용했음.
- 제조설비를 구입할 때도 현장의 기술자들은 새 기계를 사고자 했지만, 이나모리 회장은 "기계나 설비는 납기만 잘 맞출 수 있다면 중고로 만족하라"라고 늘 말하였음. 아무리 성능이 좋은 기계가 있어도 쉽게 사지 말고 지금 보유하고 있는 기계를 어떻게 하면 활용할 수 있을지를 철저하게 고민하고 창의력을 발휘할 수 있도록 교육하였음.
- 설비 투자를 하면 확실히 생산성이 향상되고 또 최첨단 기술을 사용하고 있다는 만족감도 얻을 수 있을지 모름. 그러나 그것이 반드시 경영 효율을 끌어올린다는 보장이 있는 것은 아님.
- 엔지니어나 경영자 모두 성능이 좋은 최신형 기계를 원하고, 그것을 사지 않으면 경쟁에서 뒤처진다고 생각하기 쉽지만, 설비 도입으로 인해 고정비가 크게 증가하면 경영 체질이 약화될 수 있다는 점을 충분히 이해해야 함.
- 중고 설비 도입을 포함해서 비용 대비 효과를 충분히 검토하고 고정비를 최대한 줄여야 약간의 매출 감소에도 끄떡없는 고수익의 경영체질을 만들 수 있음.
- 또한 이나모리 회장은 투기를 경계하고 땀 흘려 얻은 이익에만 가치를 두고, 투자란 정말 땀 흘려 일하면서 이익을 얻기 위해 필요한 자금을 투입하는 것이지, 고생도 하지 않고 이익을 손에 쥐려고 하는 시도가 아니라고 생각하였음.
- 예를 들어, 잉여자금 운용에 관해서는 원금보장을 대원칙으로 하고 토지나 금융상품에 대한 투기적 투자나 기형적 투자는 일절 하지 않았다고 하며, 로운 가치를 사회에 제공함으로써 얻을 수 있는 '땀의 결정'인 이익을 어떻게 하면 늘릴 수 있을까 하는 본연의 기업활동에만 주력하였다고 함.
- 기업의 사명은 창의적인 기업활동으로 새로운 가치를 탄생시켜 사회의 진보와 발전에 공헌하는 것. 그와 같은 활동의 성과로 얻을 수 있는 이익이야말로 '땀 흘려 얻은 이익'이라 부르며, 기업이 추구해야 할 '진정한 이익'이라고 생각하였음.
- 그렇게 해서 얻은 공명정대한 이익을 꾸준하게 쌓아두면 어떤 불황에도 끄떡없는 훌륭한 근육질 기업을 실현할 수 있음.
* 원칙 4) 완벽주의의 원칙
- 이 원칙은 '애매함'이나 '타협'을 완전히 배제하여 모든 일을 어정쩡하지 않게, 즉 '완벽하게'수행하는 것을 목표로 함.
- 연구개발 및 제조 현장에서는 아주 작은 실수도 연구 실패와 불량제품 발생으로 이어지기 때문에 완벽한 일 처리가 요구됨.
- 그러나 간접 부문 등의 사무 부문에는 자료를 작성하거나 할 때 '조금 틀리는 건 어쩔 수 없다. 나중에 수정하면 된다.'라고 생각해 버리는 사람이 꽤 많음. 그러나 투자계획에서건 수익성 관리에서건, 그 기초가 되는 수치에 조금이라도 오류가 있으면 경영 판단을 그르칠 수 있음.
- 이 때문에, 관리 부문이나 영업 부문, 특히 회계 부문에 있어서는 완벽주의가 필수적임.
- 회사 경영에 있어 책임 있는 자리에 앉은 사람이 자기부터 완벽주의를 실현해야 한다는 것을 명심하여 정말 진지하게 일에 매진하면, 그 같은 자료 안에 앞뒤가 맞지 않는 부분이나 수치오류 등이 있는지를 아주 예민하게 검토하게 되는 법임. 또한 그렇게 함으로써 자료를 만드는 사람도 자연스럽게 완벽주의를 체화하게 됨.
- 이렇듯, 경영자 자신이 먼저 솔선수범하여 정말 진지하게 집중해서 모든 일에 임하면 회사 전체에 완벽주의가 스며드는 것임.
- 매출, 이익, 나아가 제품 개발에 이르기까지, 업무 전반에 걸친 자세에 '완벽주의'가 관철되어야 하며, 이 같은 완벽주의가 지켜지는 회사는 어떠한 어려움에도 흔들리지 않고 당연히 성장, 발전하게 됨.
* 원칙 5) 더블 체크의 원칙
- '더블 체크의 원칙'은 모든 전표 처리와 입금 처리를 복수의 직원이 맡는 것을 말함.
- 이 같은 더블 체크의 원칙을 지키는 이유는 오류를 발견하고 방지하기 위해서지만, 또 하나의 목적은 바로 '사람을 소중히 여기는 직장'을 만들기 위해서임.
- 인간에게는 의도하지 않게 잘못을 저지르는 나약한 면이 있음. 이 같은 '사람의 마음'이 갖는 약점으로부터 직원을 보호하는 데는 모든 회계 처리를 복수의 직원이 함께하는, 즉 더블 체크의 원칙이 유효함.
- 이런 엄격한 시스템이 존재, 작동하면 사람이 죄를 짓는 것을 미연에 방지할 수 있고 긴장감과 활력이 넘치는 직장을 만들어내 회사를 영속적 발전으로 이끌 수 있음.
- 먼저 입출금 관리에 있어서는, 돈을 넣고 빼는 사람과 입출금 전표를 작성하는 사람을 반드시 구분하는 것이 원칙임. 은행에 입금을 하든, 구매 물품 대금을 지불하든, 인건비를 지급하든, 기타 경비를 지출할 때도 지불하는 사람과 전표를 작성하는 사람은 반드시 구분해야 함.
- 또한 입금의 경우에도 송금되었다고 해서 돈을 다루는 담당자가 입금 전표를 끊어 처리해서는 안 됨. 그 입금과 관련한 담당자, 담당 부서에 연락해 입금 내용을 명확하게 반영한 전표를 작성하게 하고, 그 후 입금 처리를 진행해야 함.
- 즉 전표를 작성하는 사람과 돈을 취급하는 사람을 반드시 구분해야 한다는 것이 더블 체크의 원칙임.
- 현금 취급도 마찬가지임. 소액의 현금을 취급하는 경우, 매일 결산을 하면서 현금 잔액이 전표에 작성한 잔액과 일치해야 함. 그러려면 결산 때만이 아니라 모든 시점에 현금의 움직임과 전표의 움직임이 합치되어야 함. 이를 위해서는 현금 출납 담당자 이외의 사람이 업무시간 내에 적절한 빈도로 현금 잔액과 전표를 서로 비교하며 체크해야 함.
- 나아가 사내 자동판매기나 공중전화의 현금 회수 역시 엄격하게 처리하고 있음.. 얼마 되지 않는 금액이라 그다지 주의를 기울이지 않는 경우가 꽤 많을 것이지만, 취급하는 금액이 소액이라 할지라도 그것이 쌓이고 쌓이면 큰 금액이 됨. '천 길 제방도 땅강아지나 개미구멍 때문에 무너지고, 100척의 높은 집도 굴뚝 사이 작은 연기구멍 때문에 타버린다'라는 <한비자>의 명문과도 같이, 사소해 보이는 것일지라도 소홀히 하지 않는 것이 중요함.
- 더블 체크의 원칙은 금액의 대소, 사안의 경중과 관계없이 반드시 철저하게 지켜야 함. 바로 이것이 철칙이며, 언뜻 보기에는 너무나도 당연한 것 같지만, 이처럼 당연한 것을 확실하게 지키기가 실제로는 어려움.
- 그저 지시만 해서는 이 원칙이 철저하게 지켜지지 않음. 최고경영자 스스로가 현장에 나가서 엄격하게 지시하고 점검하지 않으면 안 됨.
- 최고 경영자 스스로가 엄격하게 대응하고 또 반복적으로 확인해야 비로소 더블 체크의 원칙이 사내에 정착될 수 있음.
- 그러나 가장 중요하고 그 근저에 자리 잡아야 하는 것은, 결코 직원들이 죄를 저지르지 않게 하겠다는 경영자의 따뜻한 배려의 마음임. 직원에 대한 그러한 마음이 경영자에게 있다면 더블 체크의 원칙이 사내에 공유되고 실천될 수 있음.
* 원칙 6) 수익성 향상의 원칙
- 기업에 있어 자사의 수익성 향상은 중대한 사명. 이나모리 회장은 수익성 향상을 위해 창업 직후부터 '아메바 경영'으로 불리는 소집단 독립채산제도를 창안, 도입하였음.
- 회사가 급속히 성장함에 따라 점차 비대해지는 조직을 작게 나누어 각각의 조직이 주체성, 즉 주인의식을 갖고 사업을 전개할 수 있도록 하는 방안임.
- 아메바 경영이란 그런 의미에서 리더를 중심으로 직원 개개인이 아메바 조직 내에서 자신의 목표를 명확하게 파악하고 각자의 입장에서 목표를 달성하기 위해 자발적으로 노력을 거듭해 나갈 수 있게 하는, 그야말로 전원 참여형 경영 시스템이라고 할 수 있음.
- 이러한 '아메바 경영'과 '교세라 회계학'은 교세라 경영관리 체계의 근간을 이루는 두 바퀴임. 즉 교세라의 경영은 '필로소피'라는 경영철학의 기반 위에 교세라 회계학과 아메바 경영이라는 두 기둥으로 지탱되는 견고한 집에 비유할 수 있음.
- 아메바의 수익성을 끌어올리는 데 매우 중요한 역할을 하는 것은 '시간당 수익 제도'임.
- '시간당 수익'에서는 '매출 최대, 비용 최소'라는 경영의 대원칙을 실현하기 위해 매출에서 비용을 뺀 '차감 매출'이라는 교세라의 독자적인 개념을 사용하고 있음. 차감 매출이란 일반적인 경제용어로 말하자면 '부가가치'에 가깝다고 할 수 있음.
- 기업이 수익성을 향상시키기 위해서는 이 같은 부가가치를 높이지 않으면 안 되는데, 이 부가가치 개념을 쉽게 이해할 수 있도록 '단위시간당 부가가치'를 계산해 이를 '시간당 수익'이라고 부르며 부가가치 생산성을 높이기 위한 지표로 삼았음.
- 이 같은 '시간당 수익 제도'에서는 복잡한 원가계산은 사용하지 않고 한 아메바를 구성하는 모든 사람이 자기 아메바의 수익상황을 쉽게 이해할 수 있도록 하고 있으며, '시간당 수익표'를 회사 안의 모든 아메바가 월별로 작성하도록 하였음.
- 일반적인 기업에서 말단 직원은 자기가 속한 부문이 매출이나 이익을 어느 정도 올리고 있는지조차 모르며, 위에서 알려주지도 않는 것이 현실임. 그러니 자기 부문이 부가가치를 얼마나 올리고 있는지도 당연히 알 수가 없음.
- 이 같은 기업에서 직원이 자기 부문의 수익 향상을 위해 자발적으로 노력한다는 것은 있을 수 없는 일임.
- 교세라에서는 아메바 경영과 시간당 수익 제도를 통해, 직원들은 자신이 속한 부문의 경영 목표와 그 달성 현황을 확실하게 파악할 수 있고 수익성을 끌어올리기 위해 바로 지금 자신이 무엇을 해야 하는지를 명확하게 파악할 수 있음.
(즉 본인의 행위가 수치상의 지표로 눈으로 직접 체감할 수 있게 하여 자발적인 혁신과 개선의 노력을 하게끔 이루는 것이 중요하다는 것)
* 원칙 7) 투명 경영의 원칙
- 이나모리 회장은 교세라 창업 이래 신뢰, 배려, 친절 등을 귀히 여기는, 이른바 '마음을 중시하는 경영'을 지향해 왔음.
- 그래서 직원과 탄탄한 신뢰 관계를 구축하기 위해서라도 기업 경영은 반드시 투명해야만 한다고 생각하였다고 함.
- 이 같은 투명한 경영을 위해서는 회사를 둘러싼 상황을 고려해 최고경영자가 지금 무엇을 생각하고 있고, 또 지금 무엇을 목표로 삼고 있는지를 직원들에게 정확하게 전하는 것이 중요함.
- 회사의 현황, 직면한 과제 그리고 지향해야 할 방향에 관해 정확하게 알림으로써 직원들과 방향성을 맞추고 그 힘을 집결해나가지 않으면 높은 목표를 달성할 수도, 위기를 넘어설 수도 없는 법임.
- 또한 지금 수주량이 어느 정도이고 그에 대한 대응이 원래 계획에 비해 어느 정도 늦어지고 있는지, 또 이익은 어느 정도 나고 있고 그것이 어떻게 쓰이고 있는지 등 회사가 처한 모든 상황과 사정이 임원뿐 아니라 말단 직원들에게도 잘 보이도록 하는 이른바 '투명 경영'을 이나모리 회장은 지향해 왔음.
- 또 하나, 이와 같은 '투명 경영'에서 중요한 것은 최고경영자 스스로가 솔선수범하고 공명정대한 자세를 견지하는 것임.
- 경영진의 회사 비용 유용이나 무분별한 접대 등은 결코 용납되어서는 안 됨. 만약 그와 같은 행태가 이어지면 직원들의 반발과 이탈이 초래되고, 도덕적 해이가 들불처럼 번져 기업경영이 근간에서부터 흔들릴 수 있음.
- 이러한 의미에서 회계의 역할은 지대함. 기업 회계에 있어 '투명 경영'에 의거한 공명정대한 관리 시스템이 구축되면 임직원은 부정을 저지를 수 없음. 또한 만에 하나 부정이 발생해도 최소한의 수준에 그치도록 할 수 있음.
- 이를 위한 회계 시스템은 결코 복잡할 필요가 없음. 인간으로서 보편적으로 옳다고 여기는 것을 추구하는 경영철학을 기반으로, 정보의 흐름이 원활한 직장을 만들어가는 것이 중요함.
* 더욱 견고한 경영관리 체제로 더욱 큰 발전을
- 기업 회계의 원칙과 시스템을 제대로 확립하지 못하는 경우 역사와 전통을 자랑하는 굴지의 대기업이 경영 악화 상태에 빠져 분식회계 등 부정회계로 인해 무너지는 사례나, 빠르게 성장하고 발전한 벤처기업이 갑자기 파산하는 등의 사례를 종종 접하게 됨.
- 복잡해 보이는 회사 경영의 실체를 정확하고도 구체적으로 표현하고, 경영에 기여하는 동시에 사내에 청렴하고 공명정대한 풍토를 조성할 수 있는 경영고나리 체계를 구축하는 것은 필수적임.
- 이는 전문적인 회계 지식이나 경험을 요하는 것이 아니라, 누구나 이해할 수 있는 단순 명료한 것이어야 함.
그래야만 회사 내에서 직원들에게 널리 공유될 수 있고 직원들이 실천할 수 있기 때문임.
- 기업 경영의 관리체제를 더욱 견고하게 구축하는 회사는 앞으로 어떤 경제 변동이 있더라도 더욱 성장과 발전을 거듭할 수 있을 것이라고 확신함.
