책 : 경영, 이나모리 가즈오 원점을 말하다 (6부)

기업 경영의 핵심

제6부. 70~80대의 이나모리 가즈오 (2010년대 -2)

15장. 철학이야말로 경영의 원천 (P. 607~)

- 경영자가 철학을 배우고 그것을 전 직원과 공유하는 것이 회사 경영의 핵심.

- 특히 철학을 공유한다는 것은 전 직원이 경영자와 같은 마음가짐과 사고방식을 갖는다는 것을 의미하므로 회사 경영에서 가장 중요하며 근본적인 원동력이 되리라 생각함.

* 경영의 요체는 '철학'에 있다.

- 회사 창업 당시 이나모리 회장은 '어떻게 하면 경영을 잘할 수 있을까?'라고 열심히 고민했고, 현재 '필로소피'라고 부르는 이나모리 회장만의 경영철학의 원형과 같은 것을 차츰 만들어갔음.

- 창업 전 쇼후공업에 재직하던 시절 급여 지급이 지연되는 사태와 좋지 않은 처우, 열악한 연구 환경 속에서 회사는 늘 노동조합과 다투고 파업이 이어지는 형국을 직접 목격하며, 그러한 상황 속에서도 훌륭한 성과를 거두려면 어떤 마음가짐으로 업무에 임해야 하는지를 매일 고민하였고 생각이 떠오를 때마다 노트 한 귀퉁이에 써 내려갔다고 함.

- 교세라를 시작하면서 이나모리 회장 나름대로 업무의 요체 같은 것을 적어둔 그 노트를 꺼내어 경영에 몸담으면서 깨달은 것들을 더해 다시 한번 경영의 요체로 정리한 것이 바로 '필로소피'라고 할 수 있음.

- 유복하지 않은 가정에서 태어나 많은 좌절을 경험하고 남들과 비슷한 '능력'밖에 없다고 생각한 이나모리 회장은 어떻게 하면 남들보다 더 많은 것을 이룰 수 있을까 고민하였으며, 이나모리 회장만의 '일의 결과 = 사고방식 X 열의 X 능력'이라는 방정식을 만들게 되었음.

- '능력'은 자신의 천부적 재능으로 갖춰진 것으로 쉽게 바꿀 수 없지만, '열의'는 자신의 의지로 바꿀 수 있다고 생각해 이 '열의'를 최대한으로 발휘하기 위해 교세라를 창업했을 때부터 '누구에게도 지지 않을 정도의 노력'을 쏟으며 일하였다고 함.

- 이 '누구에게도 지지 않을 정도의 노력'을 쏟아 일하는 것이 가장 중요하다고 함. 누구나 자신은 노력했다고 말하지만 비즈니스 세계에서는 상대가 자신보다 더 큰 노력을 기울인다면 패배하고 말게 됨.

- 어느 정도의 노력은 의미가 없고 누구에게도 지지 않을 정도의 노력을 기울이지 않으면 험난한 사회에서 승리할 수 없음.

- 그 노력은 순간적이거나 일시적인 것으로 그치면 안 되고 끝이 없어야 함. 다시 말해 끊임없이 이어지는 노력을 쏟는 인내심이 필요함.

- 이나모리 회장도 주위에서 "저 사람은 언젠가 쓰러질 거야"라는 말을 들으면서도 창업한 이후로 밤낮없이 온 힘을 다해 업무에 매달렸다고 함.

- 이는 마라톤에 비교하면 마치 42.195 km 풀코스를 단거리 경주처럼 전력으로 질주하는 것과 마찬가지였다고. 모두가 불가능하다고 생각했을 때, 교세라는 창업 당시부터 전속력으로 달려왔고 그러자 세라믹스 업계 후발주자였음에도 불구하고 어느샌가 유서 깊은 선두 제조사가 눈앞에 들어오고 단번에 추월해서 세계 최고의 파인 세라믹스 제조사로 성장할 수 있었다고 함.

- 모두가 무리라고 주의를 주었을 때, 이나모리 회장은 일류 마라톤 선수와 경쟁하는 경주에서 그들의 속도로 임하지 않는다면 거리가 점점 더 벌어질 것이라고 당연히 생각하였으며, 설령 도중에 쓰러져도 좋으니 일류 마라톤 선수와 같은 페이스로 달려보겠다고 생각하였고 그렇게 직원들을 독려했다고 함.

* 사고방식이 마이너스이면 결과도 마이너스

- 고생을 마다하지 않고 다른 이가 잘되기를 바라며 열심히 살아가는 '사고방식'은 플러스이지만, 세상을 비관적으로 보고 타인을 시기하며 올바른 삶을 부정하는 '사고방식'은 마이너스의 사고방식이라고 함.

- 방정식에서 '사고방식'은 곱셈이므로 플러스 '사고방식'은 인생과 업무의 결과가 더욱 높은 플러스 값이 될 것이며, 반대로 조금이라도 마이너스의 '사고방식'을 갖고 있다면 이 방정식의 답은 마이너스의 결과가 됨.

- 실제로 남들보다 뛰어난 '능력'과 흘러넘치는 '열의'를 갖고 창업한 회사를 발전시켜 거대한 부를 손에 쥐었더라도, 제멋대로 행동하다가 사회로부터 손가락질을 받으며 무대 위에서 사라지는 사람이 어느 시대에나 존재함. 그런 사람은 '사고방식'이 올바르지 않았던 것임.

- 인생 방정식 가운데 이나모리 회장이 가장 중요하다고 생각하는 이 '사고방식'은 철학과 같은 개념이라고 할 수 있음.

- 다시 말해 철학을 배우고 그것을 자기 것으로 만들어 인생을 살아가는 동시에 직원들에게도 잘 설명해 주어 자신처럼 그 선한 사고방식을 공유하도록 하는 것임. 그렇게 하면 회사는 반드시 발전적인 방향으로 움직임.

- 어떤 사고방식을 가져야 할 것인가? 이나모리 회장이 생각하는 플러스의 사고방식

1. 항상 긍정적이며 건설적일 것

2. 모두와 함께 일하고자 하는 협조성을 가질 것

3. 선한 마음을 품을 것

4. 배려심이 있으며 상냥할 것

5. 부지런하고 정직하며 겸허한 노력가일 것

6. 이기적이지 않고 탐욕스럽지 않을 것

7. '충분함'을 알 것

8. 항상 감사하는 마음을 가질 것

(한마디로 선한 생각으로 선한 행동을 하는 것)

- 이나모리 회장이 생각하는 마이너스의 사고방식

1. 소극적, 부정적, 비협조적인 태도

2. 어둡고 악의에 차 있으며 심술궂고 남을 곤란하게 만드는 것

3. 부지런하지 않고 거짓말에 능숙하며 오만하며 게으른 것

4. 이기적이고 탐욕에 차 있으며 불평불만만 늘어놓는 것

5. 사람을 미워하고 시기하는 것

* 철학이 가져다준 일본항공의 의식 개혁

- 이나모리 회장은 80세를 앞두고 일본 정부의 요청에 따라 파산한 일본항공(JAL)의 회장으로 취임해 2010년 2월부터 재건 임무를 맡았음.

- 교세라와 KDDI(다이니덴덴)라는 두 가지의 서로 다른 업종의 회사를 창업했고 두 회사를 합해 매출 5조 엔에 이를 만큼 성장, 발전시켜 온 경험이 있지만, 항공 운수 사업에 있어서는 전혀 문외한이었음.

- 누구에게 물어봐도 "이제 연배도 있으니 맡지 않는 것이 좋겠다"라고 조언이 대부분으로 어느 한 사람 찬성해주지 않았음.

- 하지만 일본 정부의 강력한 요청도 있었거니와 일본항공을 살리는 것은 침체된 일본 경제를 부양하는 일로도 이어질 것이고 반대로 일본항공이 2차 파산이라도 한다면 일본 경제에 막대한 영향을 미치리라고 생각하였다고 함. 또한 일부 직원은 희망퇴직이 불가피하겠지만 남은 직원의 고용은 어떻게든 지켜줘야 한다는 의협심 같은 것이 생겨서 회장직에 취임했다고 함.

- 일본항공 재건에 임하면서 가지고 간 것은 오직 '철학(경영 철학)'과 '아메바 경영(경영관리 시스템)'뿐이었음.

- 하지만 아메바 경영을 일본항공의 경영관리 시스템으로 정착시키려면 준비할 시간이 필요했기 때문에 가장 먼저 한 일은 일본항공의 경영진과 직원들의 의식 개혁, 이른바 철학을 일본항공이라는 기업에 이식하는 것이었다고 함.

- 일본항공의 경영 간부를 소집해서 <경영 12개 조>에 대해 연속 강의를 하고, 이나모리 회장의 강연 DVD 등을 통해 사고방식을 집중적으로 익히도록 하였으며, 합숙까지 하며 그룹 토론도 밤늦게까지 이어졌다고 함.

- 처음에는 이나모리 회장의 경영철학인 '필로소피'에 위화감을 느끼던 일본항공의 임원들도 회차를 거듭할수록 철학을 깊게 이해하게 되었다고 함.

- 그렇게 일본항공의 간부층에 철학을 침투시키는 동시에 그 저변을 확장하기 위해 일반 직원에 대한 교육도 시작하였음.

현장 최전선에서 고객과 마주하는 직원의 의식이 바뀌지 않으면 회사는 좋아질 수 없다고 생각하여 이나모리 회장이 직접 현장에 나가서 직원들과 이야기를 나누고 현장 직원들의 일터를 돌아보며 어떤 사고방식을 갖고 어떻게 일해야 하는지에 대한 의식을 직접 직원들과 소통하였다고 함.

- 항공 운수사업은 거대한 장비산업이라고 생각하기 십상이지만, 이나모리 회장은 '서비스 산업'이라고 생각하였음.

- 일본항공에서 일하는 직원이 탑승객에게 진심을 담아 감사하고 그 마음과 기쁨을 말과 태도로 고객에게 보여주는 것. 그것이야말로 항공운수 사업에 있어 가장 중요한 덕목이라고 생각함.

- 이는 비단 항공운수 사업에 국한되는 사항이 아니라, 소매업이든 도매업이든 제조업이든 고객에게 진심으로 감사하는 그 기쁨을 말과 태도로 보여주는 것이야말로 기업 경영의 원점이라고 함.

- 일본항공은 일본을 대표하는 국적항공사라는 자부심이 있었던 탓인지 몰라도 과거에 오만함, 거만함, 높은 프라이드가 도를 넘어 고객을 소홀히 대하는 모습이 종종 보였었다고 함. 이나모리 회장은 그러한 부분을 직원들에게 솔직하게 말하였고, 철학을 통해 의식 개혁을 도모하면서 서서히 변화했다고 함.

* 직원의 의식과 회사 실적은 연동된다

- 직원의 의식이 좋은 방향으로 바뀌면 자연스레 회사의 실적도 향상되는 것.

- 일본항공의 재건은 이나모리 회장이 늘 말하는 세이와주쿠의 모토이기도 한 '마음을 드높여 경영을 발전시킨다'라는 이념을 증명하는 좋은 예라고 함.

- 직원의 의식을 바꾼 것이 바로 '철학'인 것. 즉 철학이야말로 '경영의 원천'인 셈이다.

- 철학을 경영자 스스로 잘 이해하고 체득하여 일상에서 실행하는 것도 중요하거니와 이를 모든 직원이 이해하고 일터에서 실천하도록 하는 것이 경영에 있어서는 무엇보다 중요하다.

- 그것만으로도 회사를 충분히 경영할 수 있지만 더욱 탄탄한 경영을 하려면 아메바 경영을 도입, 즉 관리회계 시스템을 구축하면 더욱 튼튼한 경영과 시련 가운데에서도 반드시 성장과 발전할 수 있는 기업이 되리라 확신한다.

- 자연이나 신은 우리 인간의 인내력을 시험하는 것처럼 상상을 초월하는 시련을 안기기도 한다.

그렇지만 시련을 견디고 필사적인 노력을 거듭하며 극복한다면, 그 몇 번의 시련을 넘길 때마다 성장하여 지금까지 보다도 더 큰 성장과 발전을 이룰 수 있다.

16장. 기업 경영의 기본은 직원에게 동기를 부여하는 것 (P. 649~)

- 경영의 원점으로 돌아가다

* 직원을 파트너로 만들다.

- 사업을 확대하려면 아무래도 직원을 고용해야 한다. 한 명이든 두 명이든 직원을 채용하고 그들과 함께 업무를 하며 성장과 발전을 도모하는 것이 필요함.

- 경영자 혼자서는 아무리 노력하더라도 한계가 있으며, 특히 영세기업에서는 달리 부탁할 만한 사람이 없기 때문에 적은 직원을 파트너로 삼아야 한다. 직원을 자신과 같은 마음으로 일하고 사업을 지탱해 주는 사람, 그야말로 자신과 일심동체가 되어 일하는 파트너로 만들 필요가 있다.

- 즉 '공동 경영자'라고 할 정도의 마음으로 직원을 대하는 것이 중요하다. 한 명이든 두 명이든 사람을 고용했다면 그를 파트너로서 맞이하고 "당신에게 의지한다"라고 말하며 평소에도 그런 자세로 대하는 것이 중요하다.

- 그렇게 하면 직원이 우습게 보지 않겠느냐고 생각하기 쉽지만 그렇지 않다. "저는 당신을 의지합니다"라며 직원에게 솔직하게 말하고 그렇게 대하는 것이 사내 인간관계 구축의 첫걸음이다.

(이 부분에서 나는 머리가 띵 하였다. 내 나약함을 드러내는 것 같아 직원들에게 힘든 내색 하면 안 된다고 생각하였고, 어쩌면 손을 내밀고 의지하고 싶었던 적도 있겠지만 괜히 그로 인해 다른 직원들에게까지 그게 알려져 곤혹스러운 상황이 생기진 않을까 생각하며, '힘들더라도 혼자 스스로 이겨내자'라는 생각으로 버텼던 것 같다. 그런데 반대로 말하면 오히려 내가 직원을 믿지 못해서 이렇게 생각했던 것인가?라는 생각이 들어서 생각이 많아진다. 내 진심은 상대를 위해 노력한다고 생각하며 하는 행동들이, 물론 인정받기 위해서가 아니지만, 오히려 상대가 느끼기에는 접근하기 힘들게 만드는 내가 만든 벽으로 인해 그렇게 만든 것이 아닌가 싶다.)

- "여러분, 저와 하나가 되어 회사를 발전시켜 봅시다. 그러기 위해서 전면적으로 협조해 주십시오. 저는 여러분을 형제 또는 부모, 자식과 같은 관계로 생각하며 함께 이루고자 합니다. 단순한 샐러리맨을 넘어, 그런 마음으로 함께 일합시다"라며 얼굴을 마주 보고 말해야 한다.

- "당신에게 의지한다"는 말 그리고 경영자가 직원을 파트너로 생각한다는 자세가 직원에게 동기부여가 되며, 이는 특히 영세기업에서는 매우 중요한 부분이다.

- 이나모리 회장은 직원을 경영 파트너로 생각했기 때문에 파트너에게 본인의 생각을 이해할 수 있도록 설득하였다. 그런 이나리 회장의 마음가짐이 있었기에 직원도 진지하게 이나모리 회장의 이야기를 들어주었으며, '이런 사장님이라면 함께 가보자. 회사의 처우는 결코 좋다고 할 수 없지만, 이 사람이라면 평생 함께해도 좋겠다'라는 생각이 싹틀 만큼 탄탄한 인간관계를 기업 내에 만들려고 열심히 노력했다고 한다.

- 작은 기업에서는 특히나 직원에게 해줄 수 있는 것에 한계가 있다. 일은 힘든데 처우는 좋지 않고, 그럼에도 사장의 기대감을 강하게 느끼고 '조건만 보면 더 좋은 회사가 있겠지만 그곳에 가는 것보다 영세기업이라도 이 회사에서 노력해보고 싶다'라고 직원이 생각할 수 있도록 해야 한다고 한다.

- 경영자는 직원에게 급여와 보너스를 지급하지만 이러한 이해관계를 넘어서 어떤 일이 있어도 함께한다는 관계를 기업 내에 형성하지 않으면 회사는 결코 발전할 수 없다.

- 마음과 마음이 통하는 관계, 일체감이 있는 회사, 그런 조직을 만들어나가는 것이 기업 경영의 첫걸음이다.

* 직원이 사장을 좋아하게 만드는 방법

- 그렇게 노력하더라도 신뢰하던 직원이 퇴사하는 경우가 있다. 그런 일이 경영자에게는 가장 슬픈 일이다. '이 사람은 분명 좋은 파트너가 될 거야'라는 생각으로 기대와 신뢰를 품고 일정한 업무를 맡겼던 사람이 너무 쉽게 관두고 말게 되면, 사장 입장에서는 마치 자신을 부정당한 것 같은 느낌마저 든다고 한다.

- 그런 참담한 경험을 하지 않도록 직원과 강한 유대감을 쌓고 진심으로 감동할 수 있도록 마음과 마음이 통하는 인간관계를 만들어가기 위해 무엇보다 노력해야 한다.

- 경영자는 마음속 깊은 이야기를 들려주는 인간관계를 기업 내에 만들어야 한다. 사장을 좋아하고 어디까지든 따라와 주는 사람을 만들고 그런 대단한 인간관계를 기반으로 회사를 발전시키고 그들을 행복하게 해주어야 한다.

- 이것이 기업 경영자의 책무이다. 전폭적인 신뢰로 직원이 경영자를 따르는 일, 그것이 직원이 사장을 좋아한다는 뜻이다.

- 우선은 직원이 사장에게 마음 깊이 빠질 수 있도록 만들어야 한다.

- 마음 깊이 빠지도록 하려면 어떻게 해야 할까? 답은 간단하다.

- 자신만을 사랑하는 태도로는 누구도 사로잡을 수 없다. 자기를 비우고 자기희생을 무릅쓰고 직원을 최우선으로 생각해야 한다. 그러면 모두를 사로잡을 수 있다. '직원에게 사랑받는다'는 것을 다른 말로 하면, 직원을 꾀어서 자신의 파트너로 만드는 것이며 그러려면 경영자 자신의 희생적인 자세가 필요하다.

- 그것은 어떤 직원보다도 열심히 노력하는 경영자로서의 일하는 자세이며, 일이 끝난 후에 조금이나마 사비를 털어 직원을 격려하는 등 상대방을 배려하는 자세이기도 할 것이다.

- 이러한 자기희생의 정신으로 직원의 마음을 움직이는 것이 전제이다.

* 오로지 일의 의의를 꾸준히 설명한다.

- 물론 그것만으로는 충분하지 않다. 교세라의 여명기에 이나모리 회장은 직원들에게 진심에 호소하는 데 그치지 않고 이성적으로 직원들에게 동기를 부여하기 위해 열심히 노력했다.

- 이성적으로 동기를 부여한다는 것은 바로 '일의 의의'를 설명하는 것이다.

- 지금 교세라는 파인 세라믹스 업계의 선두 기업으로서 고도의 기술을 보유한 하이테크 기업으로 여겨지고 있지만, 파인 세라믹스의 제조 현장은 그런 하이테크의 이미지와는 조금 다르다.

- 특히 창업기의 교세라는 낡은 목조 건물을 임대해 사용하고 있어 더더욱 그런 분위기를 느낄 수 없었다.

- 파인 세라믹스라고는 하지만 공정을 보면 3D 업종에 속한다. 그러니 업무를 하다 보면 금세 먼지투성이 땀범벅이 되고, 직원들은 고도의 기술을 요하는 의의 있는 일을 하고 있다는 생각을 하지 못한다.

- 그럴수록 이나모리 회장은 업무가 끝난 밤에 항상 직원들을 모아서 다음과 같은 일의 의의에 대해 이야기를 했다고 한다.

"여러분은 종일 가루를 개거나 형태를 만들거나, 굽고 깎으며 단조롭고 심심한 업무를 하고 있다고 생각할지 모르겠지만 결코 그렇지 않다. 그 누구도 손을 대지 않았던, 그야말로 최첨단 연구를 하고 있으며 이는 매우 의미 있는 일이다.

지금 진행 중인 주제는 전 세계적으로도 한두 회사에서만 진행하는 최첨단 연구개발이며, 이 연구개발이 성공하면 여러 제품에 쓰여서 사람들의 생활에 크게 기여할 것이다.

그렇게 사회적으로 의의 있는 연구개발이 성공하느냐 실패하느냐는 여러분의 평소 노력에 따라 결정된다. 부디 잘 부탁드린다." 

- 단순히 "이 가루와 저 가루를 유발에 넣어 섞으십시오"라고 하면 아무런 동기부여도 되지 않는다. 그렇기에 '가루를 섞는 이 행위가 얼마나 의미 있는 일인지'에 대한 이야기를 거듭 나누었다고 한다.

- 이렇게 일의 의의를 설명한 일과 자기희생적인 자세로 경영자를 좋아하도록 만드는 것은 큰 효과를 발휘한다고 한다.

* 훌륭한 비전을 제시하다.

- 직원에게 동기를 부여하기 위해 이나모리 회장이 추가로 취한 행동은 '비전'을 내거든 것이었다.

- 이나모리 회장은 교세라가 아직 중소 영세기업이었을 때부터 꿈에 대해 이야기했다고 한다.

"우리가 만드는 특수한 세라믹은 전 세계 전자산업이 발전하는 데 반드시 필요하다. 이것을 전 세계에 공급하자.

작은 마을 공장으로 시작했지만, 나는 이 회사를 마을 최고, 즉 하라마치 최고의 회사로 만들고자 한다. 이후에는 나카교구의 최고가 되자. 나카교구의 최고가 되면 교토의 최고가 되고, 일본 최고가 되자. 그렇게 세계 1등의 꿈을 키우자."

- 하지만 실제로는 가장 가까운 전철역에서 회사로 오는 짧은 거리에 큰 제조사가 있었고, 나카교구에는 훗날 노벨상 수상자를 배출한 상장기업도 있었다고 한다.

- 그렇다 보니 직원들은 '회사에 오는 길에 지나는 그 회사보다 커질 수는 없지 않겠는가'라는 표정을 지었으며, 이나모리 회장도 솔직히 말은 그렇게 했지만 처음에는 정말 해낼 수 있으리라고 생각하지는 않았다고 한다.

-그럼에도 "나카교구의 최고가 된다, 교토의 최고가 된다, 일본 최고가 된다, 세계 최고가 된다"는 말을 지칠 줄 모르고 직원에게 끊임없이 말하였다고 한다.

- 그러자 처음에는 반신반의하던 직원도 어느샌가 이나모리 회장이 말한 꿈을 믿게 되었고 그 꿈을 실현하기 위해 힘을 합하고 노력을 쏟게 되었다고 한다. 그리고 이나모리 회장도 직원들이 그렇게 따라와 주니 덩달아 그 꿈을 확실한 목표로 삼게 되었다고 한다.

- 그 결과, 교세라는 앞선 대형 기업을 추월하고 세계 최고의 기업으로 성장했다.

- 기업에 모인 사람들이 공통된 꿈, 소망을 가지고 있느냐 없느냐에 따라 그 기업의 성장력은 달라진다.

- 훌륭한 비전을 공유하고 '이렇게 되고 싶다'라고 회사에 모인 직원이 강하게 염원하면 거기에 강한 의지가 작용하고 꿈을 실현하기 위해 어떤 장애라도 극복하려는 강인한 임이 생긴다.

- 이 꿈과 소망에 이르는 힘의 원동력이 바로 '비전'이다. '회사를 이렇게 만들고 싶다'는 비전을 그리고 그것을 직원과 공유하며 사기를 최대한으로 끌어올리는 것이 기업을 발전시키는데 큰 추진력이 된다.

* 회사의 목적은 무엇인가? 미션 확립하기

- 직원의 사기를 더욱 굳건하게 하는 것은 '미션'이다. 회사의 사명, 목적을 명확히 하고 그것을 직원과 공유하는 것이다.

- 이나모리 회장은 사실 교세라를 처음 창업할 때, 창업의 목적을 '이나모리 가즈오의 기술을 세상에 알리는 것'이라고 규정했다고 한다.

- 그런데 얼마 지나지 않아 일부 직원이 "급여를 올려달라, 보너스를 달라"라고 처우 보장을 요구해 와서 놀랄 수밖에 없었다고.

- 당시 이나모리 회장의 본가는 매우 어려운 형편이었으며, 조금이라도 경제적으로 지원해야 한다고 생각하고 실제로도 조금이나마 매우러 생활비를 보내고 있었다고 한다.

- 그렇게 부모님과 형제들조차도 만족스럽게 도와주지 못하는 마당에 인연도 연고도 없는 생판 남에게 "자신의 미래를 보장해 달라"라는 말을 듣고 깊은 고민에 빠졌다고 한다.

- 솔직히 '이럴 거면 회사를 차리는 게 아니었어. 일개 월급쟁이라도 좋으니 다른 회사에 취직해서 내 기술을 조금 더 살리는 게 낫지 않을까'라고 생각할 정도였다고 한다.

- 하지만 깊게 고민한 끝에 직원의 생활을 지키는 것이야말로 회사의 궁극적인 목적이라는 생각에 이르렀고, 그래서 만든 것이 '전 직원의 물질적, 정신적 행복을 추구한다'는 구절로 시작하는 교세라의 경영이념이라고 한다.

- 기술자로서의 개인적인 이상을 버리고 당시 60여 명에 불과했던 전 직원의 물질적, 정신적 행복을 추구하는 것을 경영의 목적으로 삼겠다고 결심했다고 한다.

- 여기에 사회적 공정한 기업으로서 기업의 책임을 수행하기 위해 '인류, 사회의 진보 발전에 공헌한다'는 한 구절을 더해 경영이념으로 내걸었다고 한다.

- 이러한 경영이념을 수립하고 전 직원에게 "교세라는 앞으로 이 이념을 경영의 목적으로 삼는다"라고 선언했다고 한다.

- 이 경영이념은 직원의 사기 향상에 크게 기여했다고 한다.

- 교세라를 이나모리 가즈오의 기술을 세상에서 평가받기 위한 곳으로 삼았다면 이나모리 회장은 의지에 타올라 연구에 몰두하고 신제품을 연이어 발표했을 것이다. 하지만 직원들 입장에서는 '이나모리 가즈오의 기술을 세상에 알리고 이나모리 가즈오를 유명하게 만들기 위해 우리가 일해야 하는 것인가'라는 생각이 들 것이다.

- 그리고 설령 회사가 발전한다고 해도 이나모리 가즈오 개인의 자산만 늘어나는 것이 아닐까 하고 직원들은 생각할 것이다. 회사의 목적이 개인의 사리사욕으로 귀결되면 직원의 사기는 꺾이고 만다.

- 경영이념은 '사(사적인 것)'를 벗어나 '공(공적인 것)'을 위해 도리를 지켜야 한다. '전 사원의 행복을 물심양면으로 추구한다'는 회사의 목적은 경영자의 사리사욕을 넘어서 직원을 위한다는 '공'을 의미하며 곧 '대의'를 의미한다. 이 '대의'에는 사람을 움직이는 큰 힘이 있다. 

- 전 세계의 평화 실현과 같은 '거대한 목적'은 아니지만, 여기에 모인 직원을 행복하게 하겠다는 기업의 목적은 사리사욕을 넘어섰기에, 기업에 모인 모두가 진심으로 공감하고 공명할 수 있었다고 한다.

- 그리고 이 사명에는 부끄럼움이 전혀 없기 때문에 경영자인 이나모리 회장 자신도 이 목적을 추구하기 위해 일말의 망설임 없이 전력을 다해 행동할 수 있었다고 한다.

- 이것이 오늘날 교세라 기업문화의 토대가 되었으며, 전 직원이 공유할 수 있고 동기부여가 되는 공명정대한 기업 목표를 갖는 것이 기업 경영에 있어서 가장 중요하다고 생각한다고 한다.

* 고대한 대의가 사업을 성공으로 이끈다.

- 다이니덴덴(현 KDDI)을 창업할 때도 이나모리 회장은 어디까지나 '국민을 위해 전기통신 요금을 낮추고 싶다'는 순수한 생각에 다이니덴덴을 만들었고, 대의명분으로 기업을 시작하였다고 한다.

- 그런 이유로 이나모리 회장은 다이니덴덴의 직원을 모아 "국민을 위해 통신요금을 낮춥시다. 이런 고매한 프로젝트에 참가하는 것은 여러분의 인생에 의의를 부여해 줄 것입니다. 100년에 한 번 있을까 말까 한 일대 사회 개혁이 이루어지는 순간에 참여했다는 행복에 감사하며 이 목표를 이루도록 합시다"라고 호소하였다고 한다.

- 과거 당시 기술이 있고, 자금이 있고, 신용이 있고, 영업력이 있는 등 모든 조건을 갖춘 회사는 현재 잘 유지되지 않은 반면, 대의명분은 있지만 자금이나 기술은 전혀 없는 다이니덴덴만 성공하였다고 한다.

- 교세라가 오랫동안 진행해 온 태양에너지 사업도 마찬가지라고 한다.

- 현재는 매우 치열한 시장경쟁을 펼치고 있는 사업이지만 30년 이상 전부터 교세라는 전 세계에서도 선구적으로 태양전지 개발, 양산화에 착수하였고 그의 보급과 계몽에 힘써왔다고 한다.

- 정부의 보조금이 나오기 시작한 최근에야 태양광 발전 사업이 궤도에 오르기 시작하여 각 사가 일제히 시장에 진출하기 시작했지만 교세라는 이 사업을 일으키기 위해 업계의 선두에 서서 고군분투하였다고 한다.

- 태양광발전협회 20주년에서 이나모리 회장은 업계 관계자, 학자 등 수백 명 앞에서 다음과 같이 이야기했다고 한다.

"최근 시대의 흐름에 따라 태양광 발전 분야가 성장하고 있는 것은 고무적인 일이지만, 단순히 시대의 흐름에 편승해 사업을 한다면 오래 지속되지 못할 것입니다. 왜 태양광 발전 사업을 해야 하는지 대의명분을 세우는 것이 중요하지 않을까요?"

- 이 부분에서 이나모리 회장이 말하는 대의명분이란 에너지 문제와 지구 환경문제의 해결에 기여하는 것이었다.

- 인류에게 필요한 에너지를 확보하고 소중한 지구 환경을 지킴으로써 인류의 지속적 발전을 도모하기 위해 교세라는 태양광 발전 사업을 오랫동안 키워왔다고 한다.

- 이러한 대의명분이 있었기 때문에 매년 적자가 이어져도 집념과 투지를 불태우며 사업을 존속할 수 있었으며, 최근에야 드디어 그것이 꽃을 피우게 된 것이라고 한다.

* 직원과 함께 철학을 배우고 공유하다.

- 사업의 목적이 사적인 것, 경영자를 위한 것이라면 경영자 자신도 내심 찜찜할 것이다. 반면 사업의 목적이 공공을 위한 것이라면 마음속 깊은 곳에서부터 힘을 낼 수 있을 수 있다.

- 그것이 대의명분이 지니는 힘이다. '사'를 버리고 상대방과 주변을 위하면 '진, 선, 미'라는 단어로 표현되는 인간의 마음속 깊은 곳에 있는 아름다운 마음이 자연스럽게 솟아난다. 그리고 그러한 아름다운 마음은 이 우주를 떠도는 생명 있는 모든 것을 성장, 발전시키려는 흐름에 동조하여, 그 결과도 반드시 좋은 방향으로 흘러간다.

- 그러려면 경영자가 철학을 배우고 철학을 통해 마음을 수양해야 하며, 나아가 자신뿐 아니라 직원에게도 철학을 이야기하고 사내에서 공유하도록 노력해야 한다.

- 기업의 고매한 목적을 추구하기 위해서 '나는 이런 사고방식으로 경영을 하겠다'는 생각을 사내에서 이야기하고 공유해야만 한다. 즉 직원과 마음으로 통하고 사내에 비전과 미션을 확립했다면, 다음으로 할 일은 경영자 본인이 가지고 있는 철학을 설명하고 그것을 직원과 공유하는 것이다.

- 경영자가 철학을 전파하는 기업은 성장한다. 그 형태는 기업마다 다르겠지만 철학을 사내에 공유하는 정도는 회사의 실적과 정비례한다.

- 작은 기업을 크게 만들려면 마음을 드높여야 한다. '마음을 드높여서 경영을 발전시킨다'라는 말이야말로 경영의 요체이며 세이와주쿠의 모토라고 한다.

* 기업 경영의 핵심은 직원의 의욕을 고취하는 것

- 기업을 크게 성장, 발전시키기 위해서는 우선 직원들이 경영자를 좋아하게 하는 것, 일의 의의를 설명하는 것, 더 나아가 비전을 높이 내걸고 미션을 확립하는 것, 철학을 끊임없이 전파하는 것 그리고 경영자 자신의 마음을 드높이는 것에 집중해야 한다.

- 이나모리 회장은 기업 경영이란 우선 이러한 항목을 철저히 수행해 직원들의 공감과 동의를 얻어 의욕을 고취하는 것, 그것뿐이라고 생각한다고 한다.

- 이처럼 직원의 의욕을 최대한 끌어올리는 것이 가장 중요하며, 그러면 회사는 반드시 발전한다.

- 이는 기업의 크고 작음을 가리지 않는다. 이나모리 회장이 재건을 맡았던 일본항공(JAL)도 마찬가지였다. 파산한 기업에 남은 3만 2,000명 직원의 마음을 하나로 모아 동일한 사고방식으로 일해야 한다고 생각하여 가장 먼저 의식 개혁을 촉구하고 철학을 철저히 전파하였으며, 그것만으로도 실적이 V자형 회복세를 보였고, 이후에도 꾸준히 상승세를 이어갔다고 한다.

- 이는 직원의 의식이 바뀌고 그들의 의욕이 높아졌기 때문일 것이며, 의식 개혁을 도모하고 철학을 공유함으로써 직원 스스로가 동기를 부여하고, 스스로 생각하며 경영에 참여하게 된 것이 일본항공 재생의 가장 큰 요인이라고 한다.

- 즉 일하는 사람의 의식, 마음이 바뀌면 그것이 좋은 쪽으로든, 나쁜 쪽으로든 회사는 반드시 바뀐다.

- '새로운 계획의 성공 여부는 오직 불굴불요의 마음에 있다. 그렇다면 한결같이 생각하라. 높은 기상으로 굳건하게.'

- 새로운 계획을 세우고 그것을 성공시키고자 한다면 어떤 역경이 있든 이를 꽉 깨물고 어떻게 해서든 이루고 말겠다는 불굴의 의지가 필요하다. 그러니 한결같이 생각하라. 한 치의 망설임 없이 높은 기상과 아름다운 마음을 관철하라.

- 대의명분이 있고 그것이 오염되지 않은 수수한 것이라면 반드시 우주의 힘을 빌릴 수 있다.

- 경영자가 순수한 마음을 유지하고 누구에게도 지지 않는 노력으로 경영한다면 반드시 하늘의 가호를 받아 훌륭한 회사로 성장할 수 있을 것이다. 부디 이러한 가르침을 바탕으로 회사를 훌륭하게 성장시켜 사회에 많은 기여를 하는 훌륭한 회사로 성장하기를 진심으로 기원한다.