좋은 테크 리더가 되기 위한 방법(4)
좋은 피드백 하기
들어가기 전에
피드백이란 성장을 위한 가장 빠르고 정확한 방법입니다. 그런데 이 피드백이라는 것은 굉장히 까다롭습니다. 어떤 피드백은 상대방의 감정을 상하게 하거나 신뢰를 잃게 만듭니다. 상대방이 원치 않는 피드백은 간섭이나 오지랖으로 전락할 수 있습니다. 피드백을 하는 것도 많은 노력이 필요한데 역효과가 난다면 안하는 것보다 못한 효과를 가져옵니다. 그렇다면 좋은 피드백을 하기 위해선 어떻게 해야하는지에 대해 이야기 해보겠습니다.
피드백 전제 조건
모두가 같은 내용의 성경책을 보고 어떤 사람은 장로교, 어떤 사람은 침례교가 되며, 또 어떤 사람은 사이비가 되기도 합니다. 이렇게 같은 정보나 피드백이라도 사람마다 개인의 관점과 배경에 따라 다르게 이해되고 해석됩니다. 따라서, 한 피드백이 어떤 사람에게는 긍정적인 도움이 될 수 있지만, 다른 사람에게는 부정적으로 받아들여질 수도 있습니다. 그리고 어떤 이에게는 유익한 조언처럼 다가오지만, 다른 사람에게는 비난의 메시지로 느껴질 수도 있습니다.
따라서, 피드백을 제공할 때, 상대방의 성격과 선호를 고려하는 것이 중요합니다. 이는 피드백을 전달하기 전에 대상자에 대한 충분한 이해가 필수적임을 의미합니다. 예를 들어, 맨체스터 유나이티드의 전설적인 감독 알렉스 퍼거슨 경은 선수들의 심리를 능숙하게 활용한 것으로 유명합니다. 그는 반 페르시와 루이스 나니와 같은 선수들에게는 격려와 칭찬을 통해 피드백을 제공했고, 크리스티아누 호날두와 웨인 루니와 같은 선수들에게는 더 엄격하고 권위 있는 방식으로 접근했습니다. 이처럼 각 선수의 개별적인 특성을 고려해 가장 효과적인 방식으로 피드백을 전달한 것입니다. 이처럼 효과적인 피드백을 위해서는 대상자의 성향을 정확히 이해하는 것이 필수적입니다.
피드백을 할 수 있는 자격
피드백은 아무나 할 수 있는 것이 아닙니다. 피드백을 제공하는 데 필요한 가장 중요한 자격은 신뢰입니다. 자격은 직급, 지식의 보유, 경험의 유무와는 크게 관련이 없습니다. 상대방이 여러분에게 신뢰를 가지고 있을 때 피드백을 제공할 자격이 주어집니다.
예를 들어, 가정해 봅시다. 갑작스런 식욕 증진으로 몸무게가 급격하게 늘었다고 상상해 봅시다. 여기서 신뢰 관계가 있는 가족 구성원이 "살이 찐 것 같아서 운동을 고려하는 게 좋겠어요"라고 제안한다면, 당신은 이러한 피드백을 고려할 것입니다. 그러나 길을 가다가 우연히 마주친 모르는 사람이 같은 말을 한다면, 이 피드백은 어떻게 들릴까요? 아마 상대가 시비를 건다고 생각할 것입니다.
또한, 가까운 친구 두 명이 같은 상황에서 피드백을 준다고 상상해 봅시다. 첫 번째 친구는 항상 운동을 열심히 하고 좋은 몸매를 유지하는 사람으로, 그 친구가 "살이 찐 것 같아, 함께 어떤 운동을 해보는 게 어때?"라고 제안한다면, 당신은 그 운동을 실제로 해보려고 할 것입니다. 하지만 다른 친구는 게으르고 자기 관리를 소홀히 하는 편인데, 이 친구가 같은 말을 한다면, "너나 잘해" 라고 응답하지 않을까요?
요약하자면, 피드백을 줄 때 중요한 것은 상대방의 신뢰와 관계입니다. 상대방이 여러분을 신뢰하고 있다면, 피드백은 더 긍정적으로 받아들여질 것이며, 그 신뢰와 관계가 더 깊을수록 피드백은 더 가치 있게 여겨질 것입니다. 테크 리더에게 있어서 팀원에게 피드백을 하기 위해선 그만한 신뢰를 구축해야합니다. 좋은 테크 리더가 되기 위한 방법(1) - 기술적 신뢰 얻기를 참고하시기 바랍니다.
감정이 상하지 않는 피드백
피드백은 엄밀히 말하면 상대의 부족한 점을 지적하는 행위와 비슷합니다. 그 지적을 수용하고 부족한 점을 개선할지는 피드백을 받는 대상자가 선택할 부분입니다. 그 중 수용을 하지 않는 이유 중 하나는 바로 피드백이 기분 나빠서인 경우가 많습니다. 그렇다면 피드백에 감정을 상하지 않도록 피드백을 하는 방법은 무엇일까요?
피드백을 하기 전 칭찬을 먼저 해야합니다. 칭찬할게 없더라도 억지로라도 붙이는게 좋습니다. 칭찬은 고래도 춤추게 하듯이 감정을 좋게 만듭니다. 그 좋은 감정 뒤 기분 나쁜 피드백이 오더라도 긍정적으로 해석하고 수용할 가능성이 높아집니다. 그리고 이 칭찬은 꼭 피드백보다 먼저 하는 것이 중요합니다.
이 그래프를 보면 알 수 있듯이 칭찬을 먼저 할 경우, 팀원은 좋은 감정을 경험하게 됩니다. 이로 인해 강도 높은 피드백이 뒤에 따라올지라도 긍정적인 감정의 영향을 받아 피드백을 더 수용하기 쉬워집니다. 반면, 칭찬을 나중에 하는 피드백의 경우, 팀원은 이미 나쁜 감정을 경험하였기 때문에 부정적인 피드백이라는 인식이 크게 자리잡아 피드백을 받을 때 더 어려움을 겪게 됩니다.
상호 작용적인 피드백
피드백은 상호 적용적이어야 합니다. 피드백을 제공했을 때, 꼭 상대방의 응답을 받는 것이 중요합니다. 이 응답 단계에서는 제공된 피드백을 상대방이 정확하게 이해하였는지를 확인할 수 있으며, 이어서 그에 대한 의견을 듣고 함께 토론하며 종합적인 개선안을 도출해야 합니다. 이런 상호 작용이 피드백의 품질을 높이고, 피드백을 받는 팀원과 주는 사람 모두에게 학습과 성장의 기회를 제공하여 양방향으로 성장을 도모할 수 있습니다. 리더가 팀원으로부터의 피드백을 수용하고 개선점을 찾는 과정은 리더의 역량 향상에 크게 기여하며, 팀원들은 리더가 자신들의 의견을 존중하고 고려한다는 것을 인지하게 됩니다.
이러한 상호작용은 팀 내에서 기술적인 신뢰를 구축하는 동시에, 팀원 간의 유대를 강화하는 데 기여합니다. 이처럼 결속력이 강한 팀은 리더의 효과적인 피드백을 바탕으로 뛰어난 성과를 달성하고, 어려움에도 굳건히 맞서는 힘을 가집니다. 결국, 이는 피드백을 통해 형성된 강한 팀워크의 결과입니다.
성장을 위한 피드백
피드백을 하는 이유는 앞에서 언급했듯이 가장 빠르고 적합하게 성장하는 방법입니다. 즉, 피드백의 근본적인 목적은 성장입니다. 개인의 부족한 점을 파악하고 이를 개선함으로써 가장 효과적으로 성장할 수 있는 방법을 제공합니다. 따라서 피드백은 단순히 문제점이나 부족한 점을 지적하는 것에 그치지 않고, 그러한 부분들을 보완할 수 있는 구체적인 개선안을 제시해야 합니다. 이 개선안은 피드백을 받는 이에게 하나의 제안으로, 반드시 수용되어야 하는 것은 아니며, 당사자가 이를 수용하거나 더 나은 방안을 고려하여 최적의 개선 방향을 찾아내는 과정이 중요합니다. 바로 이 과정을 통해 진정한 성장이 이루어집니다.
피드백 과정에서 진정한 성장을 이루는 데는 개방된 태도와 적극적인 참여가 필수적입니다. 리더는 피드백을 받는 팀원이 제시된 개선안을 단순히 받아들이는 것을 넘어서, 팀원 자신의 상황과 경험에 맞춰 그 개선안을 적용하고 수정할 수 있도록 이끌어줘야 합니다. 이 과정에서 자기성찰과 자기주도적 학습이 중요한 역할을 하며, 이를 통해 팀원은 자신만의 방식으로 성장의 길을 개척하게 됩니다. 팀원의 이러한 노력과 변화는 팀 전체의 성장으로 이어지기도 합니다. 이처럼 성장을 위한 피드백으로 이끌기 위해 리더는 피드백을 받는 팀원의 반응과 의견을 경청하고, 이를 통해 리더의 조언 방식을 개선하며 더 좋은 리더로 성장할 수 있습니다.
나가면서
피드백은 경험이 많고 역량이 뛰어난 사람이 일방적으로 자신의 지식과 경험을 전파하고 공유하는 과정이 아닙니다. 좋은 피드백이란, 서로를 이해하고 신뢰하는 관계를 바탕으로, 피드백을 주고 받는 상화작용을 통해 더 나은 방향을 찾아가며, 함께 성장하고 발전하는 것이 좋은 피드백입니다.
또한, 피드백은 끊임없는 학습과 성장의 여정의 한 부분으로 여겨져야 합니다. 피드백을 통해 팀은 한계를 뛰어넘고, 더 나은 버전으로 성장할 수 있는 기회를 맞이하게 됩니다. 따라서 피드백을 두려워하지 않고, 리더, 팀원, 팀의 성장을 위해 열린 마음으로 받아들이는 것이 중요합니다.
