안 망하는 스타트업 만들기
경험/유명 서적으로 습득한 IT 스타트업 경영 최적 자세
*참고 서적: 정통경영학, <The Lean Startup(에릭 리스)>, <Hacking Growth(션 엘리스)>, <Growth Hacking(라이언 홀리데이)>, <OKR(래리 페이지)>, <뇌 욕망의 비밀을 풀다(한스-게오르크 호이젤)>
1. 단 번에 성공적인 프로덕트를 만드는 것이 불가능함을 인정한다.
기획서는 언제나 바뀐다. 최초의 기획서로 프로덕트를 만든 후, 단 한 번도 수정하지 않고 성공한 서비스는 듣도 보도 못했을 것이다. 1년 동안 꼼꼼히 검수한 기획서라 하더라도 당장 내일, 심하면 1시간 후에 무의미해질 수 있다. 경영 중에는 언제나 수많은 변수가 덮쳐오며, 상황은 계속 바뀌기 때문이다.
처음부터 100을 만드려 들지 않아야 한다. 처음 배포할 때는 핵심 기능을 포함한 50 정도가 적절할 수 있다. Prouduct Market Fit을 찾기 위한 Minimum Viable Product를 만드는 것이 효율적인 방향이라는 뜻이다. 물론 부수적으로 넣은 기능이 큰 인기를 얻고, 그 기능을 중심으로 개편/피봇하는 전략도 있을 수 있다. 하지만 그 가능성은 절대 높지 않다. 50이 100보다 안정적이고 확실한 선택일 수 있음을 기억해야 한다. 핵심 기능을 담은 후 부수적으로 넣는 기능들은 결론적으로 낭비로 남거나, 유저 서비스 이용에 대한 집중/이해를 방해하는 등 'Trade Off'가 분명히 존재한다는 사실을 인지해야 한다.
2. 감에만 의존해서는 성공할 수 없음을 인정한다.
1명의 천재적인 기획으로 인해 초반에 아주 성공적인 런칭을 했다고 치자. 이 서비스가 미래에도 계속 성공할 수 있을까? 완벽한 천재는 그럴 수 있을지 모르지만, 전례 없는 일이다. 유니콘으로 통칭되는 스타트업들은 1명의 감에만 의존했을까? 아마 그렇지 않을 가능성이 99.99%라고 생각한다.
이런 기업들이 너무 많았던 탓인지, 미국은 10년도 전부터 Lean Startup, Growth Hacking 등 IT 스타트업을 성공적으로 이끌 수 있는 수많은 방법론을 연구/실행해왔다. 이 방법론들에는 수많은 사고방식이 동원된다. 하지만 잘 읽어보면 이들을 관통하는 1가지 개념이 '감에 의존하지 않는 것'임을 알 수 있다.
3. 서비스 기획자가 고객의 입장을 전부 이해할 수 없음을 인정한다.
사람들은 각자의 생활양식, 환경에 적응하며 성장한다. 또한 개인의 생활양식과 환경은 같은 나라 사람이라도 천차만별이다. 이것은 예로부터 수많은 실증적 연구, 뇌과학, 행동과학 등으로 증명되어왔다. 사람마다의 입장, 상식, 취향은 모두 다름을 인정하고, 혼자 그들을 모두 이해/간파할 수 없음을 인정해야 한다.
위 내용을 인정하면 그 다음은 어렵지 않다. 우리는 고객이 어떻게 행동할지 알지 못하기 때문에, 많이/확실히 끌어오기 위해서는 구체적인 실험/검증을 반복해야 한다.
팀원들이 목표에 공감할 수 있도록 노력한다. 사람은 동기로 움직인다. 정통 경영학, 진화된 경영 방법론, 행동과학, 뇌과학 서적은 입을 모아 이렇게 말하고 있다. 동기는 가장 큰 에너지의 원천이고, 능동적이고 창의적인 문제해결을 가능케 한다. 그렇기 때문에 팀원을 설득하여 목표에 대한 공감을 얻는 것은 효과적으로 목표를 달성하기 위한 최고의 방법이다.
4. 구체적인 목표를 정한다.
문제는 끝없이 닥쳐온다. 눈 앞의 문제를 정신없이 해결하다보면 목표의 중요성을 간과할 수 있다. 그냥 이렇게 가면 되는 거 아닌가? 절대 아니다. 목표가 없으면 팀원들은 자신들이 그나마 옳다고 생각하는 방향으로 무의식적 부유를 시작한다.
의사결정은 리더만 하는 것인가? 아니다. 팀원들은 본인의 일을 할 때 끊임없이 의사결정을 한다. 이 작은 의사결정을 할 때, 목표가 정해져있고/없고는 아주 큰 영향을 미친다. 목표라는 목적지는 팀원들 각자 스스로의 의사결정이 옳은지/그른지 판단할 수 있는 잣대가 되어 준다.
이 목표는 구체적일수록 좋다. 수많은 기업을 성공시킨 스타트업 권위자들이 입을 모아 말하는 것들이 있다. OKR, OMTM, 북극성 지표. OKR은 기업이 추구하는 궁극적인 가치와 그것을 달성하기 위해 존재하는 1~3개의 목표이다. OMTM(북극성 지표)은 기업이 개선해야 할 단 하나의 지표이다. 이것이 정해져 있다면 팀원들은 저마다의 의사결정을 더 신속/정확하게 할 수 있게 되며, 이것은 결국 기업 성장의 절대적 원동력으로써 작용할 것이다.
5. 퀄리티 높은 인력(능동적인 Problem Solver)를 채용한다.
논리적인 문제 진단, 능동적인 해결, 창의적 사고가 겸비된 인재를 채용해야 한다. 이들은 전사적이고 구체적인 목표(OKR, 북극성 지표)만 존재한다면 큰 관리가 필요 없다. 이들이 좋은 퍼포먼스를 내게 하는 데 큰 비용이 들지 않는다는 뜻이다. 그들은 알아서 문제를 찾고 해결하며 회사 성장에 도움을 준다.
스티브 잡스가 어떤 인터뷰에서 한 말이다. “애플을 경영하며 가장 어려웠던 것은 채용이다. 퀄리티 높은 인력은 현재 회사에게 중요한 문제를 능동적으로 진단하고 해결한다. 때문에 많은 관리도 필요하지 않다. 하지만 그들을 가려내기는 무척 힘들다.”
6. 해결방법보다 문제 진단에 큰 힘을 쏟는다.
문제를 정확히 진단하면 해결은 그보다 좀 더 간단할 수 있다. 그렇기 때문에 문제의 본질을 찾아내는 데 최선을 다해야 한다. 상황, 사람에 대한 이해, 비용, 리스크 등이 종합적으로 고려되어야 한다. 수많은 서적에 실려 있는 <엘리베이터 문제 해결> 예시는 유명하다.
노후된 아파트에 엘리베이터가 있다. 이 엘리베이터는 점점 느려졌고, 끝내 수많은 주민들이 답답함을 토로하는 상태까지 왔다. 아파트 관리자는 고심했다. 엘리베이터는 안전적으로 문제가 없었고, 엘리베이터를 교체할 돈과 시간은 부족했기 때문이다. 그는 '엘리베이터가 느린 것'은 본질적인 문제가 아니라고 생각했다. 본질은 '주민들이 엘리베이터를 타는 동안 지루함을 느끼는 것'이었다. 그는 엘리베이터에 거울을 달았고, 주민들의 불만은 점점 줄어들어 사라졌다.
