한계를 돌파하는 리더십

3. 한계를 돌파한 탁월한 리더

3. 한계를 돌파한 탁월한 리더

(1) 혁신을 성공으로 이끄는 리더

기업이 성공하기 위해서는 혁신적인 변화를 마음대로 구사할 수 있는 능력이 필요합니다.

성공은 조직을 개선 시키기 위해서 창조적으로 조직을 파괴하고, 다시 만드는 과정을 반복해서 행하는 극적인 도전이 필요합니다. 조직이 성공하기 위해서는 계속해서 중심 아이디어와 감성적 에너지 그리고 이것을 살아 움직이게 하는 결단력을 가진 리더에 의해 추진되는 혁신이 생활화되어야 합니다.

성공하기 위해서는 문화나 효율적인 작업 과정, 관리 도구 수단 등이 필요하나, 이러한 문화를 창조하고 도구를 이용하는 사람이 리더이기 때문에 무엇보다도 리더십이 최우선시되어야 합니다.

‘리엔지니어링’은 전사적 품질관리 운동이 절정에 달했을 때 등장하여, 매우 확실한 개념과 유용한 기법을 갖고 있었지만, 안타깝게도 그 명성이 지금은 퇴색되었습니다. 그 이유는 비전문가들과 비리더들에 의해 너무 자주 사용되었기 때문입니다. 또한, 회사 내부의 사람들이 무엇을 할지 모르거나 실행하기를 두려워한다면,

외부 컨설턴트가 적절하고 효과적인 계획을 내지 못할 것입니다. 설사 외부인이 훌륭한 계획을 제시한다고 하더라도, 내부에 믿음직한 리더의 리더십이 없다면 그 계획은 이행될 수 없습니다.

(2) 현실을 직시한다

리더들이 하는 일은 활동 무대의 혁신입니다. 그들은 변화될 필요가 있는 무엇인가를 찾아냈을 때, 과감히 실행한다는 것입니다. 즉, 현실을 직시합니다. 과거에는 어떠했는지, 또는 앞으로 어떠했으면 좋을 것인지가 아니라, 현재 상황을 실제 있는 그대로 평가합니다. 그리고 적절한 대응책을 마련합니다.

현실 직시는 첫 번째 단계로 출발점에 불과합니다. 일단 리더가 문제와 도전, 그리고 기회를 파악하게 되면, 그 리더는 대응책을 결정합니다. 또한, 대응책을 전달하기 위해서, 어떤 조치를 해야 하는지 결정하고, 그러한 조치들이 신속히 그리고 제대로 수행되는지를 확인합니다.

(3) 위기를 돌파한다

새로운 환경에 대한 대응책을 모색하기 위해서는 중심 아이디어와 함께 위험을 감수하려는 의지가 필요합니다. 일단 하나의 전략이 선택되면, 리더는 그것을 성공적으로 이행하기 위해, 어떤 조치들을 취해야 할지를 파악해야 하고, 또한, 모든 조치를 하여야 합니다. 이것은 흔히 기존의 시스템을 버리고, 완전히 새로운 시스템을 구축해야 한다는 것을 의미합니다.

(4) 실행으로 옮긴다

대대적인 조직 변화의 실행은 가장 어려운 부분입니다. 왜냐하면, 그것은 새 대응책과 그로 인한 변화의 문제 등을 납득 시키고, 저항자와 군더더기 작업을 제거해야 가능하기 때문입니다. 중심 아이디어의 실행은 가치와 감성적 에너지 그리고 그 실행의 결과까지 꿰뚫어 볼 수 있는 결단력이 필요합니다. 실행은 그날그날 힘든 문제와 부딪힙니다. 그것은 사업을 결합하고, 작업 장해요인을 제거하는 결정을 내리는 것입니다. 게다가 기업의 관료제를 없애고, 공정을 합리화해서 작업 프로세스의 일부를 없애는 일이기도 합니다. 이를 위해서는 리더가 자신의 행동방식을 바꾸고, 다른 사람들도 그렇게 하도록 가르쳐야 합니다.

시대는 빠르게 변하고 있으므로, 미래에 번창할 조직은 시대와 함께 변하는 조직이 될 것입니다. 이를 위해 조직은 현실을 끊임없이 직시하고 그에 대한 조치를 실행할 수 있는 결단력 있는 리더들을 갖고 있어야 합니다.

(5) 잭 웰치의 리더쉽

리더는 다른 사람을 이끌어감으로써, 즉 다른 사람을 인도하고 동기 부여 시킴으로써 일을 달성합니다.

리더는 자신의 메시지를 전달하고 지지자를 얻기 위하여, 이용 가능한 모든 기회를 만들어, 사람들의 의견을 형성하고 그들의 열정을 획득합니다. 리더들은 체계적인 방법으로 세 가지의 기본적인 수준, 즉 조직의 기술적, 정치적, 그리고 문화적 시스템 안에서 활동합니다.

GE의 잭 웰치는 ‘GE의 사업 엔진’을 설계함으로써 ‘기술적’ 체계를 다루었습니다.

이 엔진은 현금을 벌어들이는 안정된 고수익 단위, 그리고 큰 수익을 가져오기 위해 현금을 사용하는 급성장 사업 단위로 이루어져 있습니다. 이를 위해 웰치의 슬로건은 “GE가 참여하는 모든 사업에서 최고 또는 두 번째가 되어야 하며, 그렇지 못할 경우는 그것을 고치거나, 폐쇄하거나, 또는 매각한다.”였습니다

기업 ‘정치적’ 분야에서는 웰치는 GE의 거대한 관료주의에 도전했습니다. 

수십년간 GE의 ‘과학적 관리’시스템은 회사의 광범위하고 다양한 사업에 대한 통제를 가능하게 하였습니다. GE의 관료주의를 ‘통합된 다양성’에 기초를 둔 새로운 기업 정치적 체계로 바꾸었습니다. 본사의 스태프는 수천에서 수백으로 축소되었고, 기획 조정권과 대부분의 자금 지출이 하위 운영 단위로 이전되었습니다. 페어필드의 본사는 계속 핵심자원, 특히 인적자원에 자금을 할당하고 최상의 훈련을 시켰습니다. 각 사업 분야에서는 가능한 한 최상의 게임을 하기 위한 자유와 책임을 갖게 하였습니다.

웰치가 원하는 ‘문화적’ 환경을 묘사하기 위하여, ‘무경계’라는 용어를 제시하였습니다.

경계가 없는 문화란 정보가 자유롭게 오가고, 사람들이 두려움 없이 솔직하게 현실에 접근할 수 있으며, ‘큰 회사의 몸집 안에서 작은 회사의 민첩함’을 획득하는 그런 문화였습니다. 지위나 기능적 충실함에 상관없이 행동하고, 회사 내부, 고객, 혹은 공급자 등 그 어디에서도 중심 아이디어를 찾아 나서는 사람이 되도록 하였습니다.