예산수립의 효율화 방안
11. 예산수립(Budgeting)
11. 예산수립(Budgeting)
(1) 예산수립 관행의 개혁
대부분 기업에서 예산을 세우는 과정은 비효율적인 경영 관행입니다. 조직의 시간과 에너지뿐만 아니라 원대한 꿈과 즐거움을 앗아가며 성장의 기회를 숨기거나, 성장을 저해하기도 합니다. 몸 사리기에서 적당주의에 이르기까지 조직에서 가장 비생산적인 행동을 유발하기도 합니다. 예산을 수립하고 재무계획을 수립하는 것 자체가 나쁘다는 말을 하려는 것이 아닙니다. 당연히 예산을 수립하고 그 집행을 점검해야 합니다. 하지만 이제까지 관행처럼 해왔던 방식을 점검하여, 효율적인 방향으로 전환할 필요가 있습니다.
잭 웰치가 소개하는 방식은 직원과 주주를 하나 되게 하고, 재무계획에 성장과 에너지, 즐거움을 불어넣으며 사람들의 능력을 최대로 발휘하게 해줍니다. 그리고 힘들고 지루한 전통적인 프로세스보다 더 쉽게 실행할 수 있습니다. 하지만 기업의 조직 구석구석에 신뢰와 투명성이 배여 있는 경우에만 실행에 옮길 수 있습니다.
(2) 불합리한 예산수립 관행
올바른 예산수립 방법을 설명하기에 앞서, 조직 내에 뿌리 박힌 두 가지의 불합리한 예산수립 관행에 대해 살펴보도록 하겠습니다. 불합리한 관행은 ‘적당한 선에서의 합의’와 ‘거짓 미소’가 있습니다.
1) 적당한 선에서의 합의
이 관행은 실무진이 매우 상세한 내년도 예산계획을 세우는 길고 고된 과정에서부터 시작됩니다.
그들은 위험을 최소화하면서 동시에 자시들이 받을 보너스를 최대화하는 것을 목적으로 자신들이 확실하게 달성할 수 있는 수준으로 목표를 설정합니다. 이를 합리화하기 위해, 그들은 사업환경이 어렵다는 부분을 지나치게 강조합니다.
본사의 고위 경영진도 전체 예산회의를 준비합니다. 그들은 현장의 실무부서와는 정반대의 목표를 갖고 있습니다. 경영진은 수익이 올라야 보상을 받기 때문에 모든 비즈니스의 예산 검토 과정에서 매출과 수익이 큰 폭으로 상승하기를 원합니다. 따라서 사업환경이 좋아진다는 부분을 강조합니다.
이런 지루한 공방은 결국 양측이 적당한 선에서 타협을 보는 것으로 끝나기 마련입니다. 모두가 만족한 척하지만, 결코 만족할 만한 일이 아닙니다. 이렇게 서로 몸을 사리다 보면, 실제 달성하는 방안들에 대해서는 거의 또는 전혀 논의가 이루어지지 않습니다.
2) 거짓 미소
실무진이 여러 주에 걸쳐 상세한 예산계획을 수립합니다. 원대한 계획으로 투자를 해야 하기에, 본부의 지원 없이는 불가능한 일입니다. 제안된 내용에 대해서 본사의 경영진은 수익성 등을 따지고 검토를 한 후에, 투자 규모와 수익 목표치를 조정합니다. 현장에서는 조정 내용에 불만이 있지만 수용합니다.
즉 ‘거짓 미소’로 포장된 예산 게임에 휘말리면서 실망하게 됩니다. 처음의 열정을 잃어버립니다.
본사의 경영진이 자원을 할당하는 것은 당연하지만, 일의 처리 과정에서 보여주는 폐쇄적인 태도는 문제입니다. 자신들이 내린 결정의 배경을 충분히 설명해야 합니다. 거짓 미소는 결국 모든 사람이 실망하는 마음을 갖게 하는 결과에 냉소적인 반응을 보이는 것으로 끝나는 경우가 대부분입니다.
(3) 더 나은 길
예산수립 프로세스를 통해, 성장을 위한 모든 기회를 찾아내고 실질적인 장애물을 파악하며 큰 야망을 펼칠 수 있는 계획을 마련해야 합니다. 내부적으로 꾸며서 만들어낸 목적을 달성하기 위한 예산수립이 아니라, 장벽을 허물고 먼 미래를 내다볼 수 있는 예산수립이 되어야 합니다.
이런 예산수립 시스템은 다음과 같은 두 가지 물음에 초점을 맞추고 있습니다.
- 어떻게 지난해의 실적을 뛰어넘을 수 있을까?
- 경쟁 업체들은 무엇을 하고 있으며 우리는 어떻게 그들을 따돌릴 수 있는가?
이렇게 수립된 것은 단순한 예산안의 차원을 넘어서, 커다란 꿈을 담고 있는 다음 해의 운영계획입니다.
이 계획에는 전체적인 방향을 설정하고, 상호 합의된 실적 목표, 달리 말하면 ‘최선의 노력’이라고 부르는 목표가 명시됩니다.
목표가 고정되어있는 기존의 예산안과는 달리, 운영계획은 상황에 따라 수시로 변할 수 있습니다.
사업 부서는 비즈니스 도전 과제를 고려하여 필요에 따라 조정된 일 년간의 운영계획을 두세 가지 만들어 놓을 수도 있습니다. 개인과 사업부에 대한 보상은 예산안에 비례한 성과를 기준으로 하는 것이 아니라,
주로 전년도 대비 성과 및 경쟁 상황을 고려한 성과를 기준으로 하며 실질적인 전략 기회와 장애물을 고려합니다.
(4) 예산수립의 탄력적 접근법
탄력적인 목표와 운영계획이 가진 잠재력은 기존 예산 방식보다 훨씬 효과적입니다. 관리자들도 직원 관리에 대해 기존의 예산 목표에 근거한 방식을 탈피하여야 합니다. 이런 시스템은 글로벌 경쟁이 치열한 상황 속에서도, 사람들이 지속적인 혁신과 생산성 향상을 위해 노력하도록 만듭니다.
한때는 회사의 예산수립에서 대립하였던 사람들을 같은 편으로 모아주기도 합니다. 올바른 예산수립은 회사의 경쟁 방식도 바꿀 수 있습니다. 예산수립이라는 말만 들어도 골치 아파하는 사람들이 많습니다. 그러면서도 그것을 필요악으로 받아들입니다. 하지만 그럴 필요도 없고 그래서도 안 됩니다. 현재보다 더 나은 길을 위한 변화는 어디에선가는 시작해야만 합니다.
