성공적인 인수합병(M&A)을 위해
13. 인수합병(Mergers and Acquisitions)
13. 인수합병(Mergers and Acquisitions)
(1) 인수합병의 치명적인 함정들
기업은 인수합병을 통해 수익과 성장에 보다 빨리 도달할 수 있습니다. 단시간 내에 지리적, 기술적 한계를 넓히고 새로운 상품과 고객을 확보할 수 있습니다. 또한, 합병으로 인해 같은 자리를 놓고 경쟁하는 인력이 갑자기 두 배로 늘어나기 때문에, 회사는 즉각 인력의 질을 향상할 수 있습니다. 결국, 성공적인 합병은 기업의 경쟁력을 하루아침에 급격하게 향상함으로써 1+1=3이라는 역학을 만들어 냅니다.
성공적인 합병은 다음과 같은 일곱 가지 함정을 피하는 것입니다. 여기서 말하는 함정이란 실수나 판단 착오를 의미합니다. 이런 함정은 때로는 합병 자체를 실패로 몰고 갈 수도 있습니다. 하지만 그보다는 합병을 심각하게 지연시키거나 그 가치를 약화하는 원인이 될 수 있으며, 두 가지 모두를 일으키게 하는 경우가 더 많습니다. 함정에 대해 살펴보기 전에 충동적인 거래를 하지 않아야 한다는 것을 강조합니다. 회사가 합병에 굶주려 있고, 시장에는 마땅한 매입 대상이 없는 경우, 흔히 충동적 거래에 빠지기 쉽습니다.
인수합병 중에 빠질 수 있는 다음의 일곱 가지 함정을 염두 하고 있으면 충동적 거래의 부정적 영향을 최소화할 수 있습니다.
[함정1] MOE(동등한 기업 간의 합병)가 실제로 가능하다고 믿는 것이다.
MOE를 시도하는 기업들의 순수한 의도에도 불구하고, 바로 이런 전제가 대부분의 MOE를 실패로 몰고 간다.
개념적으로 동등한 기업 간의 합병은 그럴듯해 보입니다. 하지만 실제 현실에서는 망설임으로 인해 문제가 발생합니다. 사람들은 사실 바로 동등함이라는 개념 때문에 망설이게 되는 것입니다. 양측은 서로의 방식을 주장하면서 결국은 어느 쪽의 방식도 실현되지 못합니다. 동등한 결합은 있을 수 없습니다. 통합이 이루어지면 누가 경영을 맡을 것인지를 빨리 결정해야 합니다. 누군가는 앞에서 이끌어야 하고, 누군가는 이를 따라야 합니다. 그렇게 하지 않으면 회사는 정체의 늪에 빠지게 됩니다.
[함정2] 전략적 적합성에 지나치게 몰두한 나머지, 문화적 적합성을 간과하는 것이다.
문화적 적합성은 합병의 성공에 있어서 전략적 적합성 못지않게 중요하다. 기업들은 전략적 적합성을 비교적 객관적으로 평가하고 있지만, 문화적 적합성이 더 어려운 문제입니다. 냉철한 두뇌를 가졌다고 해도 두 기업의 가치가 호환될 수 있을지는 누구도 장담하기 어렵습니다. 많은 기업은 자신들이 화려한 문구와 이상적인 내용으로 포장하여 좋은 문화를 가지고 있다고 주장합니다.
그러나 현실에서 기업들은 독특하거나, 때로는 전혀 다른 경영방식을 가지고 있습니다. 최악의 경우에는 두 회사 간의 문화가 끊임없이 충돌하여 거래의 성과를 영원히 거두지 못할 수도 있습니다. 합병을 성공적으로 이끌기 위해서는 전략적 적합성 못지않게 문화적 적합성도 중요합니다.
[함정3] 협상 과정에서 인수자가 너무 많은 것을 양보해서 나중에는 피인수자가 주인처럼 모든 것을 지배하는, 주객이 전도되는 경우이다.
때로는 어떤 회사가 너무 탐이 나서 억지로 인수하다 보면, 결국 당신이 그 회사에 종속되는 경우가 발생하기도 합니다. 업무 능력이나 지속성 때문에 전직 CEO나 설립자를 붙잡아 두고 싶더라도, 손실을 최소화하기 위해서는 엄청난 인센티브를 주면 안 됩니다. 너무 지나친 양보도 해서는 안 되는 것입니다.
[함정4] 지지부진한 합병 추진 과정이다. 뛰어난 리더쉽을 발휘하여 합병은 90일 안에 완료해야 한다.
대부분 인수자는 협상 말미 느꼈던 긍정적인 분위기로 이어가고자 합니다. 따라서, 가능하다면 천천히, 신중하게 움직이는 것이 도움이 된다고 생각합니다. 그러나, 고상한 태도와 말로써 대하는 것보다는, 많은 문제에 대해 질문하고, 그에 대한 정보와 의견을 수렴할 줄 알아야 합니다. 그리고 행동이 수반되어야 합니다.
조직 구조와 인사, 문화, 전략 방향의 결정을 내리고, 이러한 결정을 솔직하게 알려야 합니다.
[함정5] ‘정복자신드롬’으로 인수를 한 회사에서 일방적으로 자신의 관리자들만을 기용함으로써 합병의 이유 중 하나인 새로운 인재의 유입을 막는 것이다.
합병을 인재 선발의 호기로 생각하세요. 합병이 없었다면 인재를 물색하는 데 몇 년씩 시간을 투자하거나 혹은 헤드헌터에게 엄청난 비용을 지급해야만 했을 것입니다. 이런 호기를 날려버리지 말고, 어렵더라도 공정한 선발 과정을 통해 최고의 인재를 발탁해야 합니다.
[함정6] 지나친 합병 비용의 지출이다.
5~10% 정도의 프리미엄은 괜찮지만, 너무나 많은 금액을 지출함으로써 합병 프리미엄을 만회하지 못하는 경우가 있다. 과도한 프리미엄을 방지하거나 적정한 금액을 계산하는 척도는 없지만. 합병 기회를 놓치지 않기 위해서, 조바심 있는 태도를 보여서는 안 됩니다. 최상의 거래를 할 수 있는 마지막 기회라는 것은 없습니다. 그런 충동이 있을 뿐입니다. 또 다른 기회가 다시 옵니다.
[함정7] 피인수 기업의 직원들에 관한 것으로 바로 저항이다.
합병 후의 새로운 오너는 항상 똑똑한 저항세력보다는 합병에 순응하는 동조세력을 선택하기 마련이다.
살아남고 싶다면 걱정만 하지 있지 말고 합병을 긍정적으로 받아들여라. 합병은 변화를 의미합니다. 하지만 변화가 나쁜 것만은 아닙니다. 합병은 일반적으로 아주 좋은 것입니다. 합병은 수익과 성장을 가져올 수 있으며, 당신이 새롭고 흥미진진한 전략적 위치에 오를 수 있도록 도와줍니다.
조직의 일반적인 확장을 통한 성장이 결코 따라올 수 없는 속도를 낼 수 있습니다.
