문제는 누구도 나를 키워주지 않았다는 거다.
나는 17년 동안 '상사 키우기' 전문가였다.
80년대생, 08년 입사. 나의 모토는 단순했다.
"내 상사가 잘되면 속한 조직도 잘되고 나도 잘된다."
그 당시 우리 세대가 그랬듯,
회사의 상명하복 문화에 익숙했고
조직의 성공이
곧 나의 성공이라는 믿음이 있었다.
그래서 나는 '상사 키우기'에 모든 것을 걸었다.
팀장보다 늘 일찍 출근하고 늦게 퇴근했다.
"아니요", "할 수 없습니다"라는 말을 해본 적이 없다.
늘 "알겠습니다"라고 대답했다.
나의 완벽한 순종은
상사가 리스크 없이 결정할 수 있게 도왔다.
팀장들이 모여 한 투표에서
가장 같이 일하고 싶은 부하 직원
1등으로 뽑히기도 했다.
착각이 만든 비극: 노력은 보상받지 않았다
프로젝트에는 늘 차출되었고
야근도 마다하지 않았다.
회사에는 모두에게
좋은 평가를 줄 수 없는 구조가 있다.
누군가 A를 받으면, 누군가는 C를 받아야 하는 구조.
결국 상사가 모든 구성원에게
B를 주는 선택을 할 때마다 불만을 갖지 않았다.
나의 헌신적인 '상사 키우기'는
결국 이들을 성공시켰다.
17년이 지난 지금,
그때의 상사들은
몇 명은 임원이 되었고
몇 명은 본부장이 되었다.
회사 매출은 5배 이상 성장했고,
내 상사들은 조직에서 성공했다.
문득 돌아본, 텅 빈 나의 자리
하지만 문득 뒤를 돌아보았을 때 깨달았다.
"나는 여전히 데리고 일하고 싶은 팀장이지만,
정작 나를 키워줄 생각은 하지 않는구나."
상사들은 자신들의 앞가림하느라
나를 끌어주지 못한다.
내 부하 직원들은
내가 일했던 것처럼
나를 밀어주지 못하고 있다.
나는 조직에서
회사와 상사를 키워주는 사람이었지만
나의 성장의 기회는
이미 그들의 성공에 묻혔다.
상사를 키우는 데 집중하느라,
나를 키우는 것을 잊었다.
이제는 '나 만들기'를 해야 할 때
17년의 경험을 통해
이 글을 읽는 후배들에게
이 말을 꼭 해주고 싶다.
"당신은 상사를 키우는 사람이 아닙니다.
당신은 당신의 커리어를 책임져야 할
유일한 사람입니다."
상사를 돕는 것은 꼭 필요한 일이다.
하지만 그 행동이
"나의 목표와 성장에 어떻게 기여하는지"를
명확히 계산해야 한다.
나의 성장을 보상으로 요구할 수 있어야 하고
나의 시간을 가장 중요한 자원으로 여겨야 한다.
나의 가치를 시장에서 증명하는 것이
무엇보다 우선순위여야 한다
늦었지만 이제부터라도
나의 목표는 더 이상
"상사 키우기"가 아닌,
"나 만들기"이다.
17년이 걸려서, 이제 안다.
상사를 키우는 것과
나를 키우는 것은 다르다는 것을 말이다.