'나의 한계를 뛰어넘는 방법' - 언리시
내가 갖고 있는 무기는 무엇인가?
2줄 요약
'언리시'는 개나 맹수의 줄을 푼다는 뜻인데, 이 책에서는 무언가의 가능성과 잠재력을 해방한다는 의미로 썼다. 가능성과 잠재력은 흔히 '계발'한다고 하지 줄을 풀어 '해방'한다고 하지는 않는다.
펼쳐보고 공감을 하다.
5장 정도 읽었을 때인가?
페이스북이나 인스타그램에 콘텐츠가 노출이 되길래, 속는 셈 치고 구매했다. 그냥 평범한 자기 계발 도서인 줄 알았다. 그런데 '웬걸?' 중간중간 반짝거리는 아이디어들이 숨을 쉬고 있는 책이었다. 저자의 경험들이 책에 뭍어 나오는데, 5장쯤 읽었을 때 재미있는 문구가 떠오른다.
(009P 발췌) 하나는 투자 심사의 준을 비즈니스 모델이 아닌 CEO들의 역량, 즉 문제 해결 능력과 근기에 두었다는 점이고, 다른 하나는 투자 심사의 기준을 높은 수준으로 유지했다는 점이다. 즉, 우리 기준에 맞는 투자 대상이 있을 때까지 끈기 있게 기다렸다는 것이다.
더 이상 세상에는 특별한 비즈니스는 나오기 힘들어 보인다. 배달의 민족이나 쿠팡의 로켓 배송과 같이 산업 자체를 새롭게 만들거나, 사람의 일상을 바꾸는 것이 쉽지 않다. 더군다나 이러한 특별한 무엇인가를 찾았다고 하더라도, 그 안에 포함된 수많은 이해관계들을 풀어나가는 것이 어렵다. (나라마다 법과 제약들이 있고, 이를 뚫기가 어렵다.)
즉, 성공의 문이 더 좁아진 것이다. 또한, 성공을 문이 보인다고 하더라도 '버티는 힘'을 갖는 것이 정말 어렵다. 이 책의 서문에는 내가 직간접적으로 느꼈던 이야기를 담고 있었기에 눈일 쏠릴 수밖에 없었다. 그러면, 여러 챕터들 중에 가슴에 닿았던 몇 가지를 소개해보려고 한다.
나 자신을 언리시하면 내 경쟁자가 보인다.
내가 나를 묶어두고 있는 것이 아닐까?
연말이 되면, 많은 회사들이 내년도 사업계획을 꾸린다. 대게 2가지 축으로 나눈다. '하나는 현재 하고 있는 것을 더 잘할 수 있게 만드는 것, 다른 하나는 미래 먹거리를 만들어 내는 것.'이다. 첫 번째는 그리기가 생각보다 쉽다. 마켓에서의 변수가 발생하지 않는 한 (예. 코로나, 전쟁, 자연재해) 수치를 예상하는 것이 어렵지가 않기 때문이다.(해당 업을 오래 하면 할수록). 인력이 필요하면 채용을 하면 되고, 자금이 필요하면 분배해주면 된다. 그리고, 23년 연말 회고시 예상한 수치를 따라가느냐? 못 따라가느냐? 를 보고 그 해의 사업을 평가할 것이다.
문제는 '미래 먹거리를 만들어 내는 것.'이다. 비즈니스 전체의 성장률과 성장의 기울기 (Growth Rate & Growth Curve)를 우상향으로 끌어올리기 위해 아이디어를 찾아 헤맨다. 그러면 과연 어떻게, 새로운 비즈니스를 찾을 수 있을까? 그 힌트가 여기에 있다.
(076P 발췌) 교육용 동영상 '상어 가족'을 만든 더 핑크퐁컴퍼니의 경쟁사는 어디일까? 언리시를 통한 자기 재정의를 못하면 몇몇 교육 플랫폼만 경쟁사로 꼽기 쉽다. 그러나 이 회사의 김민석 대표는 경쟁 정책 정보지 <나라 경제> 와의 인터뷰에서 향후 "픽사처럼 재진정한 재미와 감동을 주는 회사를 만들고 싶다"라는 포부를 밝혔다.
육아 교육 및 관련 IP를 이용한 제품만 생각했었다면 저런 이야기를 할 수 있었을까? 라는 생각을 해본다. 그렇다. 본인이 갖고 있는 자원을 살펴보아야 한다. 비즈니스를 운영하다 보면 틀에 갇혀서, 주변은 까맣게 보일 때가 있다. (위험의 신호일 지도 모른다.) 가끔은 한 발 뒤에 서서, 전체를 둘러볼 필요가 있다.
사고를 바꾸자.
그러면 본질에 가까워진다.
이 책은 다양한 내용이 담겨 있지만, 전체 섹션에서 기억 남는 한 섹션을 고르라고 한다면 '언리시를 위한 4단계 사고법' 을 선택할 것이다. 몸은 기억하고 있는데, 머리는 정리가 안 된 영역이 있지 않은가?
(097P 발췌) 언리시를 위한 4단계 사고법
1단계 - 분해 : 문제를 쪼개고 분해하여 핵심 원인을 파악하고 문제를 재정의 하는 단계
2단계 - 구조화 : 1단계에서 핵심 원인을 근거로 모든 가능한 방법을 모색하는 단계
3단계 - 우선순위 : 2단계에서 새운 방법론 가운데 일정한 기준으로 우선순위를 정하는 단계
4단계 - 심화 : 해결책을 상세화하고 계획을 짜는 단계
여러 문제가 꼬여있을 때, 어떤 문제를 먼저 해결해야 할지 고민하는 경우가 많다. 마치 시소처럼 한쪽을 누르면 다른 반대쪽이 튀어나오는 경우도 있고, 실타래처럼 너무 얽혀있어서 풀기가 어려울 때가 있다. 특히 비즈니스와 법, 그리고 이용자들의 이해관계가 충돌하기 시작하면 그 복잡성은 가속화가 된다. 이러한 상황들을 종합적으로 바라보고 해결하기 위해 필요한 사고법이다.
혹시 이런 생각을 해본 적이 있는가?
면접자가 면접관을 평가한다는 생각.
이번 이야기는 나와 비슷한 사람들(기업에서 조직의 리더를 맡고 있는)이 겪는 이야기다. 작년(2021년) 신문에서 재미난 글을 읽었던 기억이 난다. 면접관이 면접자를 평가하는 시대는 갔다. 면접자가 그 회사를 평가하고 고른다는 이야기였다. 그 글은 면접관에게 이런 질문을 던져준다. "앞으로 함께 일할 사람들을 한 시간 동안, 몇 개의 질문으로 그들의 인생을 다 들여다볼 수 있느냐? 그렇다면 어떤 질문을 하고 있느냐?"였다.
(226P 발췌) 같은 문장일지라도 문맥에 따라 다르게 해석되듯이 같은 질문도 어떤 상황에서 누가 하느냐에 따라 전혀 다른 답변이 도출된다. 만약 내가 누군가로부터 제대로 된 답변을 듣지 못했다면 그것은 상대방이 아니라 내 탓 일수 있다는 말이다.
'아는 만큼 보인다.'라는 이야기가 있다. 이와 마찬가지로 '아는 만큼 물어볼 수 있다.' 앞서, 사설을 읽고 면접관의 입장에서 바뀐 부분이 있다. 면접자는 면접을 보기 위해, 많은 준비를 해왔을 것이다. 이에 비례하여 시간을 투자하고, 인터넷이나 주변 지인들에게 도움도 받았을 것이다. 그리고 떨리는 마음으로 나의 앞에 왔을 것이다. 면접자가 회사를 이해하기 위해 시간을 쏟듯이 나도 '면접자'를 이해하려고 노력하기 시작했다. 이력서를 훑고 매뉴얼에 기반한 면접을 보는 게 아니라, 사람에 대해 깊게 이해하려고 질문을 하려고 노력하는 중이다. 이렇게 하다 보니 질문의 수준이 높아지고, 전달하고자(물어보고자) 하는 방향에 대해 다듬을 수가 있었다.
끝맺음
사실, 오랜만에 브런치에 글을 쓴다. (무려 1년 만에 쓰는 글.) 그리고 이 글도 2주에 걸쳐서 조금씩 쓰고 지우길 반복했다. '언리시' 라는 단어처럼 '나의 한계를 다시 뛰어넘기 위해, 하나씩 다시 쌓아 올리는 과정.'이라 생각하려고 한다.
