TIL8. 주니어가 상사를 대하는 올바른 태도
경력직 상사/동료를 대하는 올바른 자세란
※ TIL 이란?
Today I Learned의 줄임말로 오늘 배운 사소한 그 어떤 것이든 기록해보는 시간을 의미합니다.
아 오늘의 내용이 상사를 뭐 어떻게 하겠다는 것은 전혀 아닙니다#1. 우리 팀에 경력직 상사가 들어왔어요.
우리 팀은 꽤나 특이하게도 경력직이 없다.
여기서 말하는 경력직이란 크게 2가지를 의미하는데, 다른 팀에서 부서 이동을 했거나
다른 회사에서 오신 경력직이 전무하다. 특별한 사유가 있는 것은 아니지만 CX 기획의 업무 특성상 정책과 CS 클레임 처리에 대한 히스토리를 직무와 팀의 자산으로 여기고 있어 경력직 채용은 시도한 적조차 없다.
또한 타 팀에서 온 분이 계시더라도 우리 팀에 적을 한 번이라도 두었던 경우가 대부분이었고, 그마저도 2-3년 내에 퇴사하시거나 다른 팀으로 다시 이동했다. 일장일단이 있겠지만 우리 팀은 이곳에서 인턴과 정규직 전환을 시작해 지금껏 일을 해온 분들이 대부분이다.
그런 찰나에 작년 말, 인사이동과 함께 다른 팀에서 차장님이 오셨고 나의 직속상관이 되어 파트장이 되었다. 15년이 넘는 시간 동안 다른 팀에서 영업 업무를 담당하다 전혀 해본 적 없는 고객센터 관리와 CX 업무를 하기란 당연히 쉽지 않았다. 노련한 업무 센스와 커뮤니케이션 스킬, 평소 사내에서 일 잘러이자 누군가의 정신적 지주로 불렸던 분이었기에 그분에 대한 기대가 나 또한 컸다. 그리고 신규 파트장은 업무 인수인계와 업무 파악을 위해 전적으로 나에게 의존할 수밖에 없었기에, 우리는 빠른 시간 내에 친해질 수밖에 없었다.
그렇게 신규 파트장님이 팀에 온 지 6개월이 지났고, 지금은 '불편한 동거'를 하는 듯한 느낌이 들 때가 있다.
다른 글에서 몇 번 언급하긴 했지만, 과거의 파트장과 나는 거의 독립된 형태로 업무를 진행했다.
대부분의 대기업은 사수-부사수의 관계로 업무를 진행하며
사수가 A+B+C+D 업무를 관할하게 되고, 부사수가 관련된 a+b+c+d 업무를 담당하게 된다.
때문에 중간 관리자에게 보고는 필수이며 업무 현황을 업데이트하는 것은
기획 및 정책의 방향성을 사수의 입회 아래 결정하게 된다.
하지만 과거 파트장은 본인이 A+B+C 업무를 담당하면 내가 C+D+E를 진행하는 방식이었다.
이 방식이 좋고 나쁘고를 떠나서 최소한 소속된 기업의 업무 스타일과는 꽤나 달랐고,
이 때문에 보고가 아닌 '전달'을 표본 삼아 업무를 진행하는 것이 태반이었기 때문에 되려 나는
팀장님과 다이렉트로 업무 피드백을 주고받는 경우가 많았다.
이 때문에 신규 파트장님과 전혀 예상치 못했던 부분에서 서로의 아규가 있었다.
파트장을 통해 보고해야 할 것을 팀장님께 먼저 보고 드리고 사후 보고를 파트장님께 드리거나,
권한 이양이 이뤄지지 않았음에도 혼자 결정하여 타 팀과 커뮤니케이션하게 되다 보니 파트장님은 마치
계속해서 자신이 패싱 되는 느낌을 가지시게 되었다. 이로 인해 '사전에 미리 나와 협의해주세요'라는 파트장님의 피드백이 몇 번 있었고, 충실히 그것을 시행한다고는 했지만 2년 동안 익숙해진 탓에 업무 스타일을
바꾸는데 실수가 있었다.
더 큰 문제는 업무 R&R이었다.
본래 내가 맡고 있던 업무 영역은 크게 3가지다. 상담 어드민 기획, 신규 몰 고객센터 오픈 기획 및 운영, 상담 시 필요한 솔루션이 메인이다. 이 중 덩어리가 가장 큰 부분은 '신규 몰 고객센터 오픈'으로 영업부서와의 협업이 큰 비중을 차지하며 해당 팀의 차 과장 또는 팀장님과 업무를 주로 하게 된다.
그래서 엄밀히 따지면 이 업무는 파트장이 하는 것이 맞지만, CX 기획의 처음과 끝을 담당하기도 하거니와 업무 욕심이 컸던 나는 이걸 2년 차부터 도맡아 해왔으니 내가 스스로 기획하고 결정하고, 협의는 팀장님과 하며 여지 것 업무를 해왔다.
그러다 보니 신규 파트장님의 업무 영역이 모호해지는 현상까지 발생했다. 물론 너무나 감사하게도 그 연차에 중간 관리자로써 실무에 직접 투입되어 A TO Z까지 배우겠다는 '열의를 가진' 신규 파트장님이셨기에, 나 또한 열의를 가지고 일을 할 수 있었다. 다만, 내가 현재 하고 있던 방식의 업무 스타일을 본래 내가 속한 기업의 조직문화에 맞게 바꿔야 하는 상황에서 내가 가진 '결정 권한'의 성격을 가진 업무들을 하나씩 책임님께 이관하는 작업이 필요했다.
고객센터의 외주 계약서를 작성하는 업무, 고객센터의 포상 정책과 교육 프로그램에 대한 방향을 설정하는 것, 영업부서와의 협의 과정에서 고객센터의 운영 방안을 정하는 것들 등. 한 때는 서로가 '같은 업무를 두고 밥그릇 싸움을 하는 것으로 신규 파트장님께 비치면 어쩌지?'라는 생각도 있었지만, 기능 조직에서 업무 효율을 올리기 위해선 이것이 맞다는 생각을 하며 점차 적응하게 되었다.
이번 일을 겪으면서 상사를 대하는 올바른 자세는 과연 무엇일까, 오해 없는 상사와의 커뮤니케이션은 어떤 것일까를 고민하게 되었다. 이는 '님' 문화와 수평적 조직 문화를 추구하는 목적 조직, 애자일 조직에서도 동일하게 적용될 것이라고 생각한다. 물론 대기업보다 개인에게 주어진 책임과 권한이 크고, '보고'를 위한 행위보단 '공유'와 '회고 및 피드백'에 초점을 맞춘다는 차이가 있지만 업무에 대한 얼라이언스를 맞춰간다는 점에서 동료를 존중하는 자세로 환원에서 적용시킬 수 있지 않을까 싶었다.
#2. 지극히 주관적인 상사와 공생하는 올바른 자세
하나, 나 보다 아는 것이 없다고 느끼는 순간을 항상 경계하라 일을 하다 보면 어느 순간 상사가 초라하게 느껴지는 때가 있다. 그게 꼭 업무 지식이 많고 적음을, 업무 센스가 있고 없고를 떠나서 아주 복합적인 이유와 찰나의 순간으로 '어? 이 상사 생각보다 내가 기대했던 것보다 별 것 없잖아?'라는 문장이 머리를 스치고 지나간다.
그리고 이윽고 그때, 업무 실수가 발생하곤 한다. 일반화하기는 어렵지만 상사 또는 동료에 대한 비 존중과 나를 향한 자만감이 업무의 실수를 유발하고 우월감으로 인해 과거의 나를 끊임없이 복제하며 만족해하고, 결국 성장이 어느 순간 지연되는 단계에까지 이를 수 있다.
특히나 이것은 새로 들어온 경력직 상사 / 입사자가 있을 때 더 문제가 될 수 있다. '텃새'라고 하는 것이 별 것이 아니다. 상대에 대해 내가 원하는 기대치와 그 사람이 보여주는 모습이 일치하지 않았을 때, 우리는 자연스럽게 실망 또는 '그럼 그렇지'를 떠오를 수 있게 한다.
하지만 그 사람이 업무를 파악하기 위해 부단히 노력하고 있는 중이라면 나는 최소한 6개월에서 1년의 시간은 줘야 한다고 본다. 그리고 설사 그 시간이 지나 종종 실망스러운 모습을 보였다고 하더라도, 그 위치와 그 연차에까지 자신만의 노하우를 가지고 이 부산스러운 업계에서 살아남았다고 한다면 어딘가는 존중할 부분이 있는 것이다.
동시에 그러한 자만심은 결국 나에게 화살로 돌아오게 된다. 업무 실수를 비롯하여 부정적인 느낌의 뉘앙스를 가진 말투, 직급과 연차를 막론하고 가르치려고 하는 태도, A를 지난번에 말했는데 기억 못 하시냐는 화법 등 본인 스스로가 무덤을 팔 수 있음을 경계해야 한다.
둘, 존중받을 수밖에 없는 상사의 고유 영역을 만들고 인정해줘라 능력이 뛰어나다는 것을 굳이 숨길 필요는 없다. 자신이 일한 것보다 더 과장해서 실적을 부풀리지만 않는다면, 적극적으로 본인을 어필하는 것은 회사생활에 있어 득이 되는 것은 익히 들어왔다. 사진을 찍지 않으면 먹지 않은 것이고 경험하지 않은 것이라는 말이 있듯이, 회사에서는 표현하지 않으면 아무도 모른다라는 말이 정설처럼 느껴지곤 한다.
그런데 그 뉘앙스가 꽤나 중요하다. 성실히 일한 성과가 드러나는 것은 좋지만, 자칫 상사와의 관계에 있어 '나는 당신을 뛰어넘을 만큼 실력이 출중해요'라는 자아도취식 내지는 내가 모든 것을 결정할 수 있다는 식으로 말하는 것은 상사로 하여금 불편한 감정을 느끼게 할 수 있다. 한 파트 내에서 업무 R&R이 명확하지 않거나, R&R을 쪼개서 가져가는 식이라면 더더욱 주의해야 한다.
일이 중요하고, 개인의 역량이 중요하다 하지만, 엄연히 회사에서 상사나 동료는 그 자체로써 본인의 존재 이유를 끊임없이 증명해야 한다. 그들의 영역을 침범하면서까지 일을 하고 있다는 느낌을 준다면 익히 들어온 '사내 정치'에 휘말린다거나 알 수 없는 기싸움의 영역으로까지 번질 수 있어 언행을 가벼이 하지 않도록 해야 한다.
그래서 나는 동료나 상사와 일할 때 그 직원의 특장점을 반드시 1가지 이상 찾아, 그 고유 영역에 대한 존중을 끊임없이 해준다. 가령 신규 파트장으로 오신 분의 경우, 데이터를 기반으로 한 의사결정과 제도의 허점을 간파해 이를 현재 있는 자원을 가지고 빠르게 문제를 도출해내는데 특화되어있다. 이 때문에 영업부서와의 복잡한 업무 플로우가 얽혀 있거나, 고객센터의 인력 자원 재분배를 위한 의사 결정이 필요할 경우 최대한 파트장님께 자문을 구하고 해답을 얻어나가는 방식으로 업무를 진행하고 있다. 상사 분의 업무 효능감을 극대화하는 한 편 한계효용 법칙에 의거, 나 또한 내가 더 잘할 수 있는 일에 집중할 수 있어 업무 효율을 높여가고 있다.
# 마무리.
기업의 규모에 따라 사람들이 가지는 환상이 있는지는 모르겠지만, 사람 사는 곳은 다 똑같다. 혁신을 부르짖고 조직원의 성장을 1의 가치로 두는 곳이건, 철밥통이라 불리며 정년까지 걱정 없이 다니는 기성 기업이건 간에 사람과 사람 간의 태도에 관한 문제는 시대가 바뀌고 기업의 덩치가 커지던 작아지든 간에 늘 새롭고 어렵다.
5년간 한 회사, 한 팀에서 일하며 크고 작은 일들을 겪었고 앞으로도 겪을 예정이지만 신규 파트장님이 나에게 주신 다양한 고민의 포인트들은 그간 우리 팀을 포함한 다른 동료와의 커뮤니케이션 방식을 회고하게끔 했다. 동시에 각자의 영역을 존중하는 가운데 기능 조직에서 필요한 커뮤니케이션 도구에 있어 어떤 것들이 필요한지, 이것을 기반으로 결국 우리 모두가 목표로 하는 '더 일 잘하는 조직, 더 문제를 쉽고 빠르게 해결하는 조직'으로 거듭나게 하기 위한 방향을 생각해볼 수 있었다.
여전히 나, 그리고 팀원들 모두가 답을 찾아가는 과정이고 20년이 넘은 회사지만 여전히 고민할 수 있는 지점들이 많다는 점에서 또 다른 축복으로 여기고 있다.
하나, 나 보다 아는 것이 없다고 느끼는 순간을 항상 경계하라
일을 하다 보면 어느 순간 상사가 초라하게 느껴지는 때가 있다.
그게 꼭 업무 지식이 많고 적음을, 업무 센스가 있고 없고를 떠나서 아주 복합적인 이유와 찰나의 순간으로
'어? 이 상사 생각보다 내가 기대했던 것보다 별 것 없잖아?'라는 문장이 머리를 스치고 지나간다.
그리고 이윽고 그때, 업무 실수가 발생하곤 한다. 일반화하기는 어렵지만 상사 또는 동료에 대한 비 존중과
나를 향한 자만감이 업무의 실수를 유발하고 우월감으로 인해 과거의 나를 끊임없이 복제하며 만족해하고,
결국 성장이 어느 순간 지연되는 단계에까지 이를 수 있다.
특히나 이것은 새로 들어온 경력직 상사 / 입사자가 있을 때 더 문제가 될 수 있다. '텃새'라고 하는 것이 별 것이 아니다. 상대에 대해 내가 원하는 기대치와 그 사람이 보여주는 모습이 일치하지 않았을 때, 우리는 자연스럽게 실망 또는 '그럼 그렇지'를 떠오를 수 있게 한다.
하지만 그 사람이 업무를 파악하기 위해 부단히 노력하고 있는 중이라면 나는 최소한 6개월에서 1년의 시간은 줘야 한다고 본다. 그리고 설사 그 시간이 지나 종종 실망스러운 모습을 보였다고 하더라도, 그 위치와 그 연차에까지 자신만의 노하우를 가지고 이 부산스러운 업계에서 살아남았다고 한다면 어딘가는 존중할 부분이 있는 것이다.
동시에 그러한 자만심은 결국 나에게 화살로 돌아오게 된다. 업무 실수를 비롯하여 부정적인 느낌의 뉘앙스를 가진 말투, 직급과 연차를 막론하고 가르치려고 하는 태도, A를 지난번에 말했는데 기억 못 하시냐는 화법 등 본인 스스로가 무덤을 팔 수 있음을 경계해야 한다.
둘, 존중받을 수밖에 없는 상사의 고유 영역을 만들고 인정해줘라
능력이 뛰어나다는 것을 굳이 숨길 필요는 없다.
자신이 일한 것보다 더 과장해서 실적을 부풀리지만 않는다면, 적극적으로 본인을 어필하는 것은 회사생활에 있어 득이 되는 것은 익히 들어왔다. 사진을 찍지 않으면 먹지 않은 것이고 경험하지 않은 것이라는 말이 있듯이, 회사에서는 표현하지 않으면 아무도 모른다라는 말이 정설처럼 느껴지곤 한다.
그런데 그 뉘앙스가 꽤나 중요하다.
성실히 일한 성과가 드러나는 것은 좋지만, 자칫 상사와의 관계에 있어
'나는 당신을 뛰어넘을 만큼 실력이 출중해요'라는 자아도취식 내지는 내가 모든 것을 결정할 수 있다는 식으로 말하는 것은 상사로 하여금 불편한 감정을 느끼게 할 수 있다. 한 파트 내에서 업무 R&R이 명확하지 않거나, R&R을 쪼개서 가져가는 식이라면 더더욱 주의해야 한다.
일이 중요하고, 개인의 역량이 중요하다 하지만, 엄연히 회사에서 상사나 동료는 그 자체로써 본인의 존재 이유를 끊임없이 증명해야 한다. 그들의 영역을 침범하면서까지 일을 하고 있다는 느낌을 준다면 익히 들어온 '사내 정치'에 휘말린다거나 알 수 없는 기싸움의 영역으로까지 번질 수 있어 언행을 가벼이 하지 않도록 해야 한다.
그래서 나는 동료나 상사와 일할 때 그 직원의 특장점을 반드시 1가지 이상 찾아, 그 고유 영역에 대한 존중을 끊임없이 해준다. 가령 신규 파트장으로 오신 분의 경우, 데이터를 기반으로 한 의사결정과 제도의 허점을 간파해 이를 현재 있는 자원을 가지고 빠르게 문제를 도출해내는데 특화되어있다. 이 때문에 영업부서와의 복잡한 업무 플로우가 얽혀 있거나, 고객센터의 인력 자원 재분배를 위한 의사 결정이 필요할 경우 최대한 파트장님께 자문을 구하고 해답을 얻어나가는 방식으로 업무를 진행하고 있다. 상사 분의 업무 효능감을 극대화하는 한 편 한계효용 법칙에 의거, 나 또한 내가 더 잘할 수 있는 일에 집중할 수 있어 업무 효율을 높여가고 있다.
# 마무리.
기업의 규모에 따라 사람들이 가지는 환상이 있는지는 모르겠지만, 사람 사는 곳은 다 똑같다.
혁신을 부르짖고 조직원의 성장을 1의 가치로 두는 곳이건, 철밥통이라 불리며 정년까지 걱정 없이 다니는 기성 기업이건 간에 사람과 사람 간의 태도에 관한 문제는 시대가 바뀌고 기업의 덩치가 커지던 작아지던 간에 늘 새롭고 어렵다.
5년간 한 회사, 한 팀에서 일하며 크고 작은 일들을 겪었고 앞으로도 겪을 예정이지만 신규 파트장님이 나에게 주신 다양한 고민의 포인트들은 그간 우리 팀을 포함한 다른 동료와의 커뮤니케이션 방식을 회고하게끔 했다. 동시에 각자의 영역을 존중하는 가운데 기능 조직에서 필요한 커뮤니케이션 도구에 있어 어떤 것들이 필요한지, 이것을 기반으로 결국 우리 모두가 목표로 하는 '더 일 잘하는 조직, 더 문제를 쉽고 빠르게 해결하는 조직'으로 거듭나게 하기 위한 방향을 생각해볼 수 있었다.
여전히 나, 그리고 팀원들 모두가 답을 찾아가는 과정이고 20년이 넘은 회사지만 여전히 고민할 수 있는 지점들이 많다는 점에서 또 다른 축복으로 여기고 있다.
그래..재택근무/연봉인상/메타버스 출근 등 온갖 말이 있지만 어쨌든 회사는 회사다