[HR시스템] 인재를 위한 시스템 기준수립 Part1
기준점 만들기(비전, 원칙, 직급, 직책)
1. 스타트업 CFO로 업무를 시작하고 첫 번째로 소망하는 점은 '나의 동료가 인재였으면 좋겠다'였습니다. 그럼 ‘스타트업의 매력은 무엇일까?’라는 질문에 '나는 왜 스타트업에서 일하는가?'를 명확히 답해야 했습니다.
우선 저는 1. 주도성 2. 기업 성장에 따른 직접적인 보상이었습니다. 하지만, '모든 인재들이 2가지 만으로 ‘리스크를 감당하며 스타트업에 자신의 시간을 투자할까?’ 라는 질문에는 '아닌 거 같아'가 더 가까운 답변이었습니다. 이유는 주도성에도 한계가 존재할 수 있기 때문이었습니다.
2. VC심사역 경험이 좋은점은 'Seed-> SeriesA-> SeriesB-> 로켓단 유니콘'으로 성장하는 Case를 비교적 많이 접할 수 있다는 점 같습니다. 여러 유니콘기업의 조직도를 살펴보며 인상 깊었던 점은 'SeriesB기업'의 현재 인력현황이 아니었습니다. 오히려 SeriesA에서 SeriesB로 성장하기 위해 monthly단위로 어떤 인재들이 합류했고, 유기적으로 조직화가 되었는지가 재미있던거 같습니다. 그리고 잘 성장하는 조직은 초기부터 큰 조직을 염두에 두고 시스템(그릇)을 만들어야 조직이 견고하게 상장할 수 있다는 점을 배울 수 있었습니다.
3. 앞서 말씀드리면, 제가 똑똑해서 혼자 뚝딱 인사시스템을 수립한 건 아닙니다. 우선 피터 드러커와 다니엘 핑크의 아래 두 책의 큰 도움을 받았습니다. 그리고 컨설팅 업계의 지인분들이 글로벌 유수 인사시스템 보고서를 많이 공유해줘 현 단계에서의 골격을 만들 수 있었음을 밝혀드립니다.
4. 사실 스타트업에 합류하는 11월 초만 하더라도 인력이 소수이기에 단순히 '스카우트'를 잘하면 된다고 생각했습니다. 인사시스템은 '조직 규모가 30명 이상 존재할 때 수립하면 되지 않을까?'라는 안일한 생각에서였지요. 문제는 기업 비전을 3년 안에 1최소 100억원 매출규모를 달성하기 위해 financial forecating과 사업계획서를 작성해 보니, 30명이라는 인원은 생각보다 빠르게 채워지겠더군요.
5. 물론 시스템이 없어도 30명 규모이상으로 양적 확장은 쉬울수도 있습니다. 다만, S-A급 인재(설명: 선제적이고 적극적인 인재로 성취동기가 강하고 호기심이 많으며 무슨 일이든 스스로 나서 적극 대처하는 사람) 입장에서 조직이 체계적이지 않다고 느낄 것이고 이탈의 문제로 연결될 수 있다는 결론에 시스템이 필요하다고 생각하게 되었습니다.
6. 우선 인재를 원했기에 추상적인 단어인 '인재'를 정의해야 했습니다. 참고로 인재 농도는 법인마다 Business model 및 추구하는 성장 속도가 다르기에 황금비율도 다르다고 생각합니다. 브로나인의 경우 조직 비전을 달성을 위해 핵심인재 10명 70%수준 이상의 농도가 빠르게 채워져야 했습니다. 그래서 S-A 인재와 C-D 인간으로 구분 하하는 과격한 방법을 취했습니다.
표 1. 인재 유형 분류7. 그다음은 우리 조직에서 정의하는 직급 Level 별 S-A급 인재를 정의해 보았습니다.
표 2. 인재 직급별 분류8. 그다음은 해당 Level이 조직화를 이루기 위한 리더십을 고민했습니다. 조금 특이한 점은 일반적으로 직책은 Top-down으로 부여하는 것이지만, 우리 조직의 리더십(직책)은 bottom-up으로 부여하는 방식을 선택했습니다. (*비고: C-level은 이사 level 인재들을 주주총회에서 선임하도록 규정을 정하였습니다.)
9. 이후 조직의 비전과 인재들을 위한 기준점을 설정했습니다. 해당 기준점을 바탕으로 다음 글에서 작성할 보상 수준을 설정했으며, 인사위원회를 통한 규칙을 설정했습니다. 또한, 해당 인사원칙은 모든 직원이 가장 열람하기 쉬운 Work Breakdown sheet상의 Google sheets에 공유하였습니다.
표 4. 법인 의사결정의 기준 제시10. 이렇게 기준점을 세우니 '경력 위주'의 기존 유닛이 '실력 위주'로 직급/직책 수준에 맞게 재평가되더군요. 위에 설정한 정보를 모든 구성원에서 완벽히 공유하니 이를 받아들이고 직무 시장에서의 산출물(outcome)의 완성도를 높이려는 '인재'들에게는 환영받았고, 정치나 야근을 성실함으로 평가받고자 했던 '인간'은 조직을 떠나게 되었습니다.
11. 결론: S-A급 인재들과 C-D급의 유닛들은 기름과 물처럼 절대 섞일 수 없는 관계라는 것을 알게 되었습니다. 그래서 시스템과 기준이 중요하며 해당 글에서는 모든 것을 표현하지 못했지만 법인의 비전과 이에 따른 문화가 얼마나 중요한 것인지 깨닫게 되었습니다. 다음 글은 인재의 보상체계 수립에 대해 다루어 보도록 하겠습니다.
