히트 리프레시
(사티아 나델라 / 흐름출판 / 초판 5쇄 / 2019.02.20)
- 새로고침 누르기 -
회사 업무 중 콘텐츠 만드는 업무가 있다. 특정 주제를 정한 뒤, 해당 주제에 맞는 사례를 선정해 쉽고 명확하게 알려주어야 한다. 최근 만든 콘텐츠는 제품 접근성 관련 내용이었다. 핵심 메시지는 접근성 개선이 하드웨어에서만 이루어지는 게 아니라, 소프트웨어 개선에서 이루어질 수 있다는 것. 적절한 사례를 찾던 중 마이크로소프트를 발견했다. 소프트웨어 혁신으로 접근성 개선을 이룬 흥미로운 사례였다.
마이크로소프트 사례로 정한 뒤, 관련 자료를 계속해서 찾았다. 마이크로소프트 본사 홈페이지와 관련 해외 기사나 보고서를 주로 살폈다. 대략 50~60개 자료를 살펴봤다. 그러던 중 우연히 <히트 리프레시 Hit Refresh>를 알게 됐다. 현 마이크로소프트 사장인 '사티아 나델라'가 쓴 책으로 자료에서는 이 책을 꼭 읽어보기를 권했다. 마침 국내에도 번역 출판되어 있어서 퇴근길에 서점에 들러 책을 사고 천천히 읽어나갔다.
<히트 리프레시>를 번역하면 '새로고침을 누르다'이다. 나델라는 책을 통해 마이크로소프트에 입사하기 전과 CEO로 부임하기 전, 부임 후의 상황과 변화를 말한다. 그가 CEO로 부임하기 전 마이크로소프트는 성장 동력을 잃고, 과거의 혁신적인 모습을 찾을 수 없는 상황이었다. 세상을 바꾸겠다는 목표로 입사한 직원들이 그 의미를 잃고, 성장 동력을 잃어 나델라 스스로 말하길 "끔찍했다"라고 말하는 상황이었다. 모든 걸 새롭게 바꿀 새로고침이 필요한 시기였다.
CEO 부임 후, 그는 마이크로소프트의 변화를 만들어 간다. 그가 추구한 변화는 마이크로소프트 문화의 변화였고, 그 문화의 핵심은 '공감'이었다. 공감을 키워드로 한 건 그의 삶과도 연관된다. 그는 인도 출생의 이민자였고, 장애를 가진 딸을 가진 아버지였다. 다민족 국가의 이민자이자 소수자로서 소수에게 공감할 수 있었고, 장애를 가진 자식을 키움으로써 장애인들에게 공감할 수 있었다.
그가 공감을 심는 방법은 제품과 서비스 개발자가 당사자들의 만남이었다. 개발자들이 직접 제품 소비자를 만나고, 회사가 만드는 제품이나 서비스가 당사자에게 어떤 역할과 도움을 주는지 알아야, 개발자들이 제품과 서비스에 더 큰 의미를 가질 수 있고, 혁신을 만들 수 있기 때문이었다.
콘텐츠 제작을 위한 사례 조사에서도 마이크로소프트 개발자와 장애인이 만남을 통해 대화를 나눴고, 그 시간을 통해 개발자들도 자신들의 프로젝트에 대한 가능성과 가치를 인식하게 됐다고 말했다. 대화를 통한 가치 발견이 제품 혁신으로 이어졌고, 소프트웨어 접근성 혁신으로 이어졌다. 공감이 만든 결과다.
물론 그가 공감하지 못한 부분도 있었다. 그 대상은 여성이었고, 특별히 기업 내 여성과 남성의 임금 격차였다. 그는 한 공개 석상에서 여성과 남성의 임금 격차에 대한 질문을 받았고, 시스템이 더 나은 방향으로 나아갈 것이라고 우선 믿어야 한다며 스스로도 시원치 않다 느끼는 답변을 한다. 그 답변을 들은 질문자는 "그것만큼은 동의할 수 없겠군요"라며 나델라의 생각이 잘못됐음을 지적한다. 스스로도 납득하지 못한 질문과 대답은 그의 입에 머물며 사라지지 않고 곱씹어졌다.
질문을 곱씹은 결과, 그는 마침 영상으로 남겨져 있던 질문과 답변 내용을 모두에게 보라고 공유했다. 자신의 생각이 잘못됐음을 인식하고, 공유를 통해 인정한 것이다. 그는 거기서 멈추지 않고, 사내 여성들의 상황을 제대로 알기 위해 익명으로 된 포커스 그룹을 만들어 사내 여성들과 대화하며 그들이 겪는 경력 단절과 육아 문제를 인식한다. 또 그때서야 자신 역시 아내의 희생으로 지금의 자신이 있을 수 있다는 걸 상기하며 공감의 중요성을 한 번 더 깨닫고 더 나은 환경과 변화를 시도한다. 새로고침의 순간이었다.
세상을 변화시키겠다, 문제를 해결하겠다는 의미를 '공감'을 통해 스며들게 한 나델라는 마이크로소프트의 성장 동력을 인공지능, 양자컴퓨터, 혼합현실로 옮기며 더 높은 성장을 추구하고 있다. 여기에도 공감이 녹아들어 있다. 일례로 그가 혼합현실을 통해 갖는 비전은 보통 사람들이 난민이나, 범죄 피해자가 겪는 문제를 간접적으로 느끼고, 그들이 겪는 문제에 조금 더 공감해 유대감을 갖고, 문제를 해결하는 단초를 마련하는 것이다. 그들의 앞으로 모습이 어떻게 펼쳐질지 기대되는 부분이다.
책을 읽으면서 '공감'이라는 키워드를 곱씹어봤다. 사회문제를 해결하겠다, 변화를 만들겠다는 사람들에게는 이 키워드가 더욱 중요하다고 생각한다. 문제를 겪고 있는 사람, 문제를 해결하는 사람들에게 공감하지 못하면 문제가 해결되기도 어렵고, 해결하는 사람도 열의를 갖고 임하기 어렵다.
이 부분이 내가 부족한 부분이자 갖고 있던 문제점이었다.
회사 업무로 크게 두 가지 사업에 참여 중이다. 하나의 사업은 분명 사업에 참여했다는 느낌이 들지만, 다른 사업은 그렇지 않다. 일을 했지, 사업 참여는 하지 않았다는 느낌이다. 그 이유를 생각해보면, 내가 하는 업무가 문제를 해결하거나 가치를 만드는 데 얼마나 접점이 있는지 느끼지 못했고, 참여하는 팀들이 만드는 가치에 별로 공감하지 못했다. 접점을 만들려는 능동성도 부족했다. 그러다 보니 주어진 일을 처내고 '끝났다'라며 돌아보지 않았던 것 같다. 조금 더 주변의 자원을 활용하면 좋겠다는 피드백을 들었을 때도, 이런 마음 가짐이 시도조차 못하게 한 게 아닐까 싶다.
아이러니 한 건 이 사업이 내가 더 열심히 하고, 시간을 쏟은 사업이라는 점이다. 물리적인 업무가 더 많았던 것도 있지만, 내 나름대로 이 사업을 더 잘해보려고 했는데 결과적으론 부족한 점이 더 많았다고 느낀다. 사업의 문제도 아니었고, 팀의 문제도 아니었다. 오히려 주변에서는 더 도움을 주고자 했는데, 내가 그걸 활용하지 못했다. 밖에서 문을 아무리 두드려도, 안에서 문을 열지 않으면 열리지 않는다. 조금 더 활짝 열었다면 좋았을 것을. 뭐 아쉽다고 해서 과거가 달라지는 건 없다. 중요한 건 이 문제를 뒤로 앞으로를 생각하는 것이다.
누구에게나 새로고침의 순간은 온다.
사티아 나델라가 소제목으로 붙인 것처럼 나에게도 새로고침의 순간이 오는 것 같다. 마침 연말이 다가오고 있고, 12월 31일이 되면 이 회사에서의 공식적인 업무도 끝난다. 참여한 사업의 끝을 보지 못하는 건 아쉽지만, 아쉽다고 달라지는 건 없다. 이후 어떻게 나아가느냐가 더 중요하다. 아직 내 다음이 뭔지는 모르겠다. 하지만, 분명한 건 내가 가지고 있던 고정관념이나 의문에 새로고침을 눌러야 때라는 점이다.
우선은 내가 공감하지 못한 팀들을 이해하고 공감하는 작업부터 시작해야겠다. 마침 질리고 재미없던 글쓰기도 다시 흥미가 생겼다. 좋은 타이밍이다. 그들이 가진 문제의식과 내가 갖고 있는 문제의식을 들여다보고, 글을 통해 풀어낸다면 나 역시도 성장하고, 내 다음 스텝에서 더 열의를 갖고 일할 수 있을 것 같다. 또 책을 읽으면서 궁금한 소스들이 생겼다. 이건 이것대로 쓱쓱 풀어써보는 것도 재밌는 작업이 될 것 같다.
밑줄
- 나는 결코 완벽하지 않다. 분명히 말하건대 깨달음을 얻거나 열반의 경지에 있지도 않다. 그저 그동안의 경험 덕분에 나날이 많은 사람에게 더욱 깊이 공감하는 법을 배웠을 뿐이다. 나는 장애를 겪는 사람들에게 공감한다. 도시 빈민가와 러스트 벨트, 그리고 개발도상국에서 어렵게 생계를 꾸리는 사람들에게 공감한다. 성공을 위해 열심히 노력하는 소규모 자영업자에게 공감한다. 나는 피부색이나 종교 또는 사랑하는 사람 때문에 폭력과 증오의 대상이 된 모든 사람에게 공감한다. 나는 마이크로소프트 제품에서부터 마이크로소프트의 시장, 직원, 소비자, 파트너들에 이르기까지 내가 따르는 모든 존재의 한가운데 공감이라는 말을 심고자 한다.(p.26)
- 직장에서는 바로 그 공감이 영감을 불러일으켰다. 나는 어떤 팀이 진행했던 프로젝트에 대해 SLT 팀원들과 이야기를 나눴다. 그 프로젝트는 공감 능력과 새로운 아이디어를 결합시킨 시선 추적 기술과 관련되어 있었다. 이 기술은 (이른바 루게릭병이라고도 부르는) 근위축증 환자와 뇌성마비 환자의 독립적인 생활을 돕는 획기적이고 자연적인 사용자 인터페이스의 토대가 됐다. 모두 마이크로소프트 역사상 최초로 열린 직원들의 해커톤 덕분이었다. 해커톤은 창의성을 계발하고 꿈을 이루는 온상이었다. 우리의 해커톤에는 전직 프로 미식축구 선수인 스티브 글리슨이 초대되었다. 그는 근위축증 때문에 휠체어를 타고 있었고 우리 직원들은 그와 시간을 보내며 공감 능력을 키웠다. 그 덕분에 앞서 설명한 사용자 인터페이스가 탄생되었던 것이다. 이제 스티브도 내 아이와 마찬가지로 컴퓨터 기술을 이용해 더 나은 일상생활을 누린다. 나를 신뢰해도 좋다. 나는 이 기술이 스티브와 내 아이를 비롯해 전 세계 수백만 명의 장애인에게 어떤 의미가 있는지 잘 안다.(p.27~28)
- 공감 능력은 리더십의 처음이자 마지막이다. 모든 사람에게서 최선을 이끌어내는 힘이기도 하다. 공감 능력은 개인이나 팀에 자신감을 심어주는 노력과 관련된 것으로 리더십 수업에서 가르치기는 하지만 쉽게 체득하기 어렵다. 나는 공감 능력이 리더의 가장 중요한 덕목이라고 생각한다. 그것은 자신이 이끄는 구성원들의 자신감을 키우기 때문이다. 당시 우리 팀을 이끌었던 주장은 훗날 권이 있는 란지 트로피에서 오랫동안 선수로 활약했으며 내게 대단히 귀중한 가르침을 주었다.(p.72)
- 스웨덴 연구자들은 클라우드 기술을 활용하여 아이들의 난독증을 더 빠르고 정확하게 진단하고 있다. 난독증은 수백만 명의 교육 성과에 영향을 미치는 장애 증세다. 학생들의 눈동자 움직임을 수집하여 30년 전에 난독증 진단을 받은 사람들의 데이터와 비교해본 결과 진단 정확도는 70퍼센트에서 85퍼센트로 증가했고 진단 시간은 3년에서 30분으로 줄었다. 다시 말해 학생과 부모, 그리고 학교가 더 적은 노력을 투입하고도 더 빨리 대처할 수 있게 되었다는 의미다.(p.76~77)
- 성공한 기업에서는 새로운 기술을 습득하는 것만큼이나 낡은 습관을 버리는 것도 중요하다는 사실을 나는 깨달았다.(p.87~88)
- 응급 상황에는 팀원들과 상황을 공유하고 굳건한 신뢰 관계를 구축해야 한다. 마지막에 화재 현장을 빠져나온 소방관 대장은 산불이 계속 번지는 것을 막으려면 작은 불을 놓아야 한다는 것을 알았다. 하지만 대장의 지시를 따르는 대원은 나무도 없었다. 대장은 대원들을 안전한 곳으로 대피시키는 일에는 능했지만 상황은 공유하지 않았기 때문에 효과적으로 리더십을 발휘하지 못했다. 그의 팀은 최악의 대가를 치렀다.(p.96)
- 나는 명확하게 표현됐든 표현되지 않았든 소비자의 요구에서 가르침을 얻는 것이 제품 혁신에 반드시 필요하다고 생각한다. 그래서 소비자와 만나는 자리가 마련되면 대개 조직 책임자와 엔지니어를 함께 데리고 간다. 함께 배울 수 있기 때문이다. (중략) 우리는 현재 상황을 토대로 소비자와 만나야 했다. 무엇보다 우리는 백미러를 통해서가 아니라 미래 지향적인 관점에서 앞에 놓인 기회를 바라보아야 했다.(p.100~101)
- 내부 사정도 끔찍했다. 그래 실시한 연례적인 설문 결과에 따르면 대부분의 직원이 마이크로소프트가 올바른 방향으로 가고 있지 않으며, 혁신 역량을 갖췄는지에도 의문이 든다고 생각하고 있었다. 문제가 얼마나 심각한지 내게 정확히 알리기 위해 당시 내 참모였던 질 트레이시 니컬스(Jill Tracie Nichols)가 사업부 직원들을 선발해 포커스 그룹을 구성하고 그들의 피드백을 나와 공유했다. 그래서 나는 변화가 한창이던 시기에 조직의 사정을 실시간으로 파악할 수 있었다. 회사는 병이 들었다. 직원들은 피로감과 불만을 느꼈다. 원대한 계획과 훌륭한 아이디어가 있음에도 경쟁에서 뒤처지는 상황에 신물이 난 상태였다. 직원들은 큰 꿈을 안고 마이크로소프트에 입사했다. 하지만 실제로 하는 일은 고위층의 비위를 맞추고, 여러 가지 부담스러운 문제를 처리하고, 회의실에서 언쟁을 벌이는 것이 전부인 듯했다. 직원들은 외부에서 사람을 영입해야만 회사가 정상 궤도에 올라설 것이라고 생각했다. 소문으로 돌던 CEO 후보 명단에 오른 내부인의 이름은 직원들 사이에서 전혀 거론되지 않았다. 내 이름도 마찬가지였다.(p.111~112)
- 나와 마찬가지로 직원들도 세상을 바꾸겠다는 마음으로 마이크로소프트에 입사했다. 하지만 이제 회사가 성장을 멈추면서 그들은 좌절감을 느꼈다. 직원들은 경쟁사로부터 구애를 받았다. 무엇보다 슬픈 사실은 회사가 영혼을 잃었다고 생각하는 직원이 많다는 점이었다.(p.112~113)
- 우선 나는 듣기로 마음먹었다. 곧바로 나는 직위나 소속을 가리지 않고 수백 명의 직원에게서 이야기를 들었다. 우리는 익명으로 의견을 공유할 수 있도록 포커스 구릅을 꾸리기도 했다. 경청은 내가 매일 실천한 가장 중요한 과제였다. 앞으로 몇 년간 내 리더십의 기초를 다질 요소였기 때문이다. 내 첫 번째 질문인 마이크로소프트가 존재하는 이유는 무엇인가에 대한 해답은 아주 분명했다. 우리가 존재하는 이유는 사람들이 우리 제품으로 더 많은 힘을 얻게(empowering) 하는 데에 있다. 그것이 우리 제품에 불어넣을 의미였다.(p.124)
- 내가 고민 중이던 진짜 과제는 이것이었다. 어떻게 해야 우리 기술로 우리 정체성에 말을 걸고 우리 사용자에게 유일무이한 가치를 부여할 수 있을까?(p.125)
- "그렇게 보낸 시간 덕분에 저는 다른 사람에게 더욱 공감할 수 있었습니다. 저는 사람들을 위한 새로운 아이디어를 얻고 사람들에게 공감하는 능력, 그러니까 그 둘을 연결해 커다란 효과를 내는 능력을 대단히 의미 있게 생각합니다. 저를 가장 만족시키는 요인이자 제가 마이크로소프트에서 일하는 이유입니다. 그리고 여기에 계신 모든 분들이 얻기를 바라는 능력이기도 합니다."(p.151)
- 우리의 문화는 직원들이 개인적인 열정을 깨닫고 마이크로소프트를 발판 삼아 그 열정을 쫓는 방법을 담아야 했다. 내 경우 장애인들이 더욱 쉽게 기술에 접근하고 기술이 수많은 방식으로 그들의 삶을 개선하는 모습을 보고 싶다는 열정에서 가장 큰 만족감을 느꼈다.(p.151)
- 학습 문화를 장려하기 위해 모든 직원이 본사에 모여 유대 관계를 맺고, 다른 사람들의 일을 이해하고, 영감을 얻고, 서로 협력하는 원위크(OneWeek) 기간 중에 연례적으로 해커톤을 개최하기로 했다. 해커톤은 개념 면에서는 성장하는 사고와 쌍벽을 이루고 의미 면에서는 완벽하게 일치하는 행사였다. 컴퓨터 프로그래머에게 해킹은 한계를 뛰어넘어 창의적인 방법으로 어려운 문제를 해결하거나 기회를 포착하는 유서 깊은 전통이다. 해커톤이 열린 첫해 83개국에서 찾아온 1만 2000명 이상의 직원이 비디오 게임에서 나타나는 성차별주의를 종식시키는 문제에서부터 장애인들에게 컴퓨터에 접근할 기회를 더 많이 제공하는 문제와 산업용 공급 사슬을 운영하는 문제에 이르기까지 3000가지가 넘는 다양한 해커톤에 뛰어들었다.(p.162~163)
- 그중 다양한 부서 출신들로 구성된 팀이 있었다. 그들은 난독증을 앓는 아이들의 학습 성과를 높이는 일에 관심이 있었다. 마이크로소프트 해커톤은 깊이와 열정이 있는 사람들에게, 함께 어떤 움직임을 일으키는 연구 조직은 물론 원노트(OneNote)나 윈도우 같은 다양한 제품 그룹에서 근무하는 사람들에게 앞으로 나아갈 길을 열어주었다. 앞에 언급한 팀은 난독증에 관한 과학적 연구 결과를 조사하고는 비주얼 크라우딩(visual crowding, 글자 사이가 좁아질수록 글자를 알아보지 못하는 현상)이라는 문제를 추적하기로 결정했다. (중략) 해커톤 프로젝트에서 시작된 기능이 이제는 워드와 아웃룩, 엣지 브라우저 같은 마이크로소프트의 가장 중요한 제품에 포함된다.(p.164~165)
- 고정된 사고에 기초한 결정은 계속하던 대로 하는 분위기를 더욱 키운다. 지금까지는 새로운 버전의 윈도우가 출시되면 기존 윈도우 사용자는 돈을 내고 업그레이드를 해야 했다. 윈도우 및 디바이스 부문 총괄 부사장인 테리 마이어슨이 성장하는 사고를 바탕으로 변화를 시도했다. 그는 수익을 포기하고 기존 사용자에게 한정된 기간 동안 무로 업그레이드를 실시했다. 1년이 약간 넘는 기간 동안 진행된 윈도우 업그레이드 작업에 수억 명이 참여했다. 그 숫자는 아직도 늘어나고 있다. 우리는 소비자가 윈도우를 사랑하기를, 그래서 가장 개인적이고 안전한 기기를 사용하는 방향으로 움직이기를 바랐다.(p.166)
- 나는 열심히 일해야 했다. 승진하기 위해서가 아니라 중요한 역할을 맡기 위해서였다. 나중에야 깨달은 사실이지만 스스로 이방인이라고 느끼는 사람도 성공할 수는 있지만 그러기 위해서는 현명한 관리자와 헌신적인 직원의 자질이 필요하다. 관리자는 직원에게 일하라고 요구할 수 있다. 그러나 직원들에게 동기를 부여하는 요인을 파악하는 공감 능력도 갖춰야 한다. 마찬가지로 직원에게는 고개를 숙이고 열심히 일할 권리가 있다. 하지만 더 큰 책임을 지고 일했을 때는 더 많이 인정받는 자리를 기대할 권리도 있다. 균형이 반드시 필요하다.(p.181)
- 마이크로소프트는 이미 전 세계에서 가장 큰 파트너 생태계를 구축했다. 전 세계적으로 수십만 개의 기업이 우리 제품과 서비스를 지원하는 솔루션을 제작 판매한다. 게다가 전 분야에 걸쳐 수백만 명의 소비자가 마이크로소프트 기술로 사업과 조직을 건설했다. 나는 궁극적으로 다른 사람들을 위한 경제적 기회 창출에 끊임없이 집중하면서 이 모든 기업가적 에너지를 뒷받침하는 가장 큰 플랫폼 제공자가 되고자 한다.(p.210)
- IT 분야의 시장 조사 기관인 가트너(Gartner Inc.)는 신기술의 동향, 영향력, 수용 상황, 예측 등을 보여주는 하이프 사이클(hype cycle) 보고서를 발표해왔다. 발명 단계에서부터 확대적용(혹은 사멸) 단계까지 5단계를 거치는 하이프 사이클은 가상현실 기술이 5년이나 10년 후에 주류로 편입될 가능성이 높다고 이야기한다.(p.226)
- 인간과 공감하도록 혼합현실이 기계를 도울지도 모른다. 어쩌면 이 기술은 활용하여 난민이나 범죄 피해자가 겪은 시간을 더욱 깊이 경험하면서 현재 사람들 사이를 가르는 여러 가지 장벽을 뛰어넘어 감정적으로 유대감을 형성하는 능력을 키울 수도 있다. 실제로 나는 매년 마이크로소프트가 주최하는 소프트웨어 경진 대회인 이매진컵(Imagine Cup)에서 오스트레일리아 학생들과 만날 기회가 있었다. 그들은 돌보미가 자폐증 환자의 눈에 비친 세상을 이해할 수 있도록 혼합현실 애플리케이션을 제작했다.(p.232)
- 공감 + 공통된 가치 + 안전과 신뢰성 = 시간이 흐르는 동안 쌓이는 상호 간의 신뢰
나의 믿음 방정식에서 첫 번째 항이 공감임에 주목하자. 제품을 설계하는 기업이든 정책을 설계하는 입법자든 사람들과 그들의 요구에 대해 공감하는 노력에서 시작해야 한다. 사람들의 삶과 현실에 대해 깊이 생각하거나 존중하는 마음을 품지 않는다면 어떤 제품이나 정책도 제대로 동작하지 못한다. 다시 말해 제품이나 정책을 설계하는 사람들은 사용자나 시민의 현실 아래 놓인 가치와 경험을 진정으로 이해하고 존중해야 한다. 따라서 공감은 사람들에게서 신뢰를 얻을 제품이나 정책을 개발할 때 결정적인 역할을 하는 재료다.(p.277)
- 우리는 우리의 행동이 먼 미래에 전 세계에 어떤 영향을 미칠지를 충분히 생각해야 한다.(p.347)
