전문가 영업관리자는 어떻게 탄생하는가
B2B 영업/세일즈 컬럼 기업영업교육전문가 박주민 대표
전문가 영업관리자는 어떻게 탄생하는가그렇다면 우리가 필요로 하는 전문가 영업관리자는 어떻게 맞이할 수 있는 걸까? 이는 곧 영업관리자가 어떠한 역량을 갖추어 어떠한 모습으로 영업조직 내에 위치해야 하는가의 문제로 볼 수 있을 것이다. 본격적인 이야기에 앞서 기업의 경영진들을 포함한 많은 리더들이 꼭 되새겨야 할 부분을 먼저 언급할 필요가 있을 것 같다. 그 이유는 영업대표들을 조직내에 전문가로 성장시키는 일이 매우 중요하고 동시에 해당 기업의 경영 목표를 영업조직이 중심이 되어 주도적으로 달성할 필요가 있기 때문이다. 그 배경은 오늘날 기업경영의 패러다임이 잘 만드는 능력에서 잘 파는 능력 쪽으로 그 무게 중심이 옮겨져 가는 것과 직접적으로 상관이 있다. 이 사실을 모르는 경영진들은 거의 없다고 본다. 다만 이를 현실 경영에서 실천하기위한 방법론적인 측면이 말처럼 간단하지만은 않기에 우선은 올바른 방향성에 대해 중요한 두 가지 사항만 강조하고자 한다. 첫째, 기업의 체질을 영업주도 조직으로 바꾸어야 한다. 이 말의 의미는 영업조직이 회사를 좌지우지한다는 의미가 아니다. 이에 대해선 다국적 기업에서 오랜 기간 기업영업 활동을 수행한 바 있으신 임진환 저자의 저서 영업주도조직의 내용을 인용하면 명쾌해진다. “영업주도 조직이란 고객의 니즈를 만족시키는 일선의 영업 기능이 최우선시되고, 기업의 전략이 고객 중심 전략으로 운영되는 문화를 가진 기업이 바로 영업주도 조직이다”
전문가 영업관리자는 어떻게 탄생하는가필자는 이에 대해 현업에서 근무했을 때는 물론 최근 다양한 업종의 기업교육과 컨설팅을 수행하면서 영업주도 조직의 필요성을 더욱 피부로 느끼고 있다. 하나씩 풀어가보자. 어느 회사나 가보면‘고객중심’‘고객가치’라는 문구를 어렵지 않게 볼 수 있다. 오히려 이러한 문구가 없는 회사를 찾기가 더 힘들 정도다. 그럼에도 불구하고 경영진들이 기대하는 고객 중심의 회사가 점점 더 되기 어려워지는 이유는 무엇일까? 이것은 거의 확실한 이유인데 아직까지도 고객중심의 가치를 제품이라는 틀 속에서만 실현하려는 제조 마인드가 여전히 강하기 때문이다. 이는 변화하는 기업경영 환경의 패러다임을 직시하지 못한 결과로 해석될 수 있다. 대체적으로 보면 큰 기업에서 작은 기업으로 갈수록 그리고 제품의 속성과 구매 프로세스가 단순한 기업으로 갈수록 찾아보기가 쉽다. 핵심은 고객의 가치 실현을 고객사의 환경에 맞게 고객의 접점에서 실현해 주어야 하는데 그렇게 되기 위해선 영업의 목표가 영업부서만의 목표가 아닌 전사적 차원의 목표로 공유되고 협조가 이루어져야 한다. 이것이 영업주도 조직의 특징이다. 과거에는 생산, R&D, 인사, 재무, 영업 전 부문이 소위 신박한 제품 탄생에만 온통 관심의 초점이 맞추어 있었다면 이제는 여기에 더해 그 이상의 수준으로 개별 고객사의 고객가치를 실현하는 영업 마케팅의 전략 개발이 전사 프로세스로 구축되어야만 한다.
전문가 영업관리자는 어떻게 탄생하는가예를 들면 개별 고객사에서 제품 클레임이 발생했을 때 이를 처리하는 프로세스가 전혀 고객중심적이지 않은 경우다. 심한 경우 이러한 일을 마치 영업조직이 알아서 잘 마무리 해 주길 바라는 회사도 있다. 영업에서 고객의 니즈를 진단해보니 제품 이외의 납기, 서비스는 물론 별도의 부가 기능이나 옵션이 포함된 커스터마이징 제품이 필요할 때 이를 협의하는 것조차 귀찮게 여기는 회사들도 있다. 이와 같이 안일해 보이기만 한 제조 중심의 마인드로 고착화된 기업일 경우 제 아무리 탁월한 전문가 영업관리자가 세워져도 고객가치를 실현하는 고객중심의 경영은 실현되기 어렵다. 결국 이것은 영업조직과 영업관리자만의 문제가 아닌 CEO를 중심으로 한 철저한 전사 영업혁신 전략의 일환으로 탈바꿈 될 때만이 가능한 일들이다. 올바른 방향성의 두번째는 영업관리자를 전사 경영혁신 과제를 실현하는 전략 마케터로서 포지셔닝 시키는 일이다. 여기서 말하는 전략 마케터의 의미는 전통적인 의미에서 가지는 영업관리자에 대한 인식을 바꾸는 데 필요한 두 가지 도전과제를 동반한다. 그 하나는 영업관리자가 단순히 영업대표들의 근태나 매출지표 위주로 관리하는 기능에만 머무르지 않아야 한다는 점이고 나머지 하나는 마케팅과 영업의 기능 모두를 아우르는 시장 전략가로서 세워져야 함을 의미한다.
전문가 영업관리자는 어떻게 탄생하는가최근 해외 글로벌 B2B 기업의 한국지사들의 경우를 보면 좋은 예를 찾을 수가 있는데 그곳에서 우리의 영업본부장이나 부서장의 역할을 담당하는 리더들이 시장 전략가인 경우가 많다. 즉, MBA나 마케팅을 전공한 사람들이 – 혹은 학습한 사람들이 - 영업필드에서 시장과 고객개발 전략 업무를 수행한다. 또한 개별 영업대표들의 영업 코칭의 기능도 도맡는다. 우리나라 기업들이 유독 발전이 더딘 편인데 영미권 기업들의 경우 B2B 영역이 이미 상당한 수준으로 전문화가 되어가면서 회사 자체적으로도 영업 프로그램들을 개발해 B2B 영업 전략 전문가를 양성하기도 한다. 이것은 물론 취급하는 제품과 솔루션의 복잡도에 따른 영향도 있겠지만 국내 기업들이 대체적으로 영업조직을 전문화된 부서로 인식하지 못하는 데서 비롯되었음은 부인할 수 없을 것 같다. 필자의 경우 처음엔 광고 마케팅 기획 업무를 하다가 영업으로 빠진 케이스인데 마케팅의 지식을 어느 정도 갖추고 영업에 뛰어드니 여러모로 장점이 많았다. 우선 영업이라는 것이 필드에서 직접 고객과의 경험치를 늘려가면서 역량이 향상되는 분야이다 보니 때론 관계영업만으로도 실적을 달성해 별 문제가 없어 보일수도 있지만 영업 역시 마케팅과 더불어 경영학의 한 갈래로서 전략 기획 및 시장 분석의 역량과 지식을 가지고 있을 때에라야 비로소 제대로 된 퍼포먼스를 낼 수 있음은 두말할 필요가 없다.
전문가 영업관리자는 어떻게 탄생하는가놀라운 건 B2B 영업에 특화된 일부 기업들을 제외하면 대기업이나 중소기업이나 정도의 차이만 있을 뿐이지 다른 부문들 가령 R&D, 생산, 재무, 인사부문 등과 비교해 봤을 때 유독 영업조직과 인력의 혁신이 매우 더디게 진행되어 왔음을 알 수 있다. 하지만 앞서 기술한바와 같이 경영의 패러다임이 급격히 변화되고 있고 사회적으로도 김영란법이나 주 52시간 근무제, 코로나 바이러스등의 영향 등이 가세하면서 영업조직의 전문화와 혁신에도 가속도가 붙을 것으로 예상된다. 여기에 더해 4차 산업혁명의 물결이 거세지면서 온라인 플랫폼의 발달은 영업조직내 영업자동화에도 적지 않은 영향을 미칠 것으로 보인다. 소위 SFA(Sales Force Automation)로 불리우는 시스템이 국내 영업조직내에 대중화될 경우 고객발굴과 고객 관계관리 모두가 하나의 영업 파이프라인을 중심으로 정착되는 날도 멀지 않을 것이다. 이렇게 되면 기존의 영업관리자의 전통적 기능은 사라지고 시장 빅데이터와 영업대표의 활동관리에서 나오는 정보를 분석하고 이를 바탕으로 전략을 수립하는 기능이 영업관리자의 핵심 업무가 될 것으로 보인다. 바로 이것이 전문가 영업관리자가 가장 잘 수행해야 하는 시장 전략가의 역할이다.
전문가 영업관리자는 어떻게 탄생하는가마지막으로 전문가 영업관리자가 시장 전략가로서의 역할을 제대로 수행할 수 있도록 하기 위한 기업내 영업조직 운영의 바람직한 역할 모델을 하나 제시할까 한다. 바로 미국 프로 야구단의 단장 중심 프런트 운영 모델이다. 미국 메이저리그 야구팀들은 프런트를 중심으로 단장이 책임 운영을 한다. 야구 경기는 감독을 중심으로 펼쳐지지만 그 감독을 뽑고 유능한 선수들을 스카웃하는 등의 구단 운영은 단장이 하는 것이다. - 한국 프로야구도 많이 메이저리그화가 되었다 - 이때 구단을 하나의 영업ᆞ마케팅 조직으로 볼 경우 단장이 해당 영업ᆞ마케팅 조직의 1차 영업관리자가 되고 감독이 2차 영업관리자가 되며 코치가 영업팀장의 역할에 해당한다고 볼 수 있다. 선수들의 경기력이 떨어질 때 해당 코치는 적절한 심리요법과 마사지 등을 해주며 선수들의 컨디션을 최대치로 끌어 올린다. 감독은 시즌 우승을 목표로 전체적인 팀의 경기력 향상을 위해 전략을 수립한다. 이때 가장 중요한 것은 상대팀에 대한 정보다. 어떠한 선수가 발이 빠른지, 수비가 강한지, 공격이 약한지 등을 빠르고 정확하게 알아내는 것이 중요하다. 그래야 적절한 투수 운영과 타선의 라인업을 결정할 수 있기 때문이다. 이른바 데이터 야구다. 이 정보들은 모두 프런트의 지원과 리더십에서 나온다. 프런트는 구단 내외부를 가리지 않고 감독에서부터 신인 선수까지 두루 소통하며 다양한 정보를 수집하고 분석한다. 이뿐만이 아니다. 1군은 물론 2군 선수들까지 경기력을 끌어 올리고 상황에 따라 트레이드를 통해 구단의 경기력과 이익에 기여한다. 이 모든 일은 1차 영업관리자인 단장을 중심으로 프런트 직원(마케팅 기능)들의 일사불란한 협업을 통해 이루어진다. 그러니까 프런트의 경쟁력이 곧 팀의 전체 경쟁력과 직결된다고 할 수 있다. 현대의 야구를 프런트 야구라고 지칭하는 이유다.
전문가 영업관리자는 어떻게 탄생하는가또 하나의 특징으로 미국 메이저리그팀들의 감독들은 다른 스포츠들에 비해 비교적 고령의 베테랑들이 많은 편이다. 그것은 베테랑들의 직관 능력을 높이 사는 그들의 문화와도 관계가 깊다. 오랜 경험에서 나오는 감독의 직관은 복잡한 룰과 상황 변수가 유독 많은 야구에서 특히 유효한데 포스트 시즌과 같이 중요한 경기에서 결정적인 역할을 하기도 한다. 즉, 과학적인 데이터와 경험적 직관이 모여 전체적인 팀의 경기력으로 나타나는 것이다. 영업조직도 이와 다르지 않다. 영업관리자가 꼭 최고의 실적을 낸 영업대표 출신일 필요까지는 없지만 해당 업종을 잘 이해하는 경험 많은 시장 전략가를 등용시키는 것은 여러모로 중요하다. 시장 전략가인 전문가 영업관리자는 자사의 형편은 물론이고 개별 시장과 고객, 경쟁사를 모두 잘 알아야 한다. 그렇지 않으면 고객가치를 실현하는 고객중심의 전략 영업을 제대로 펼칠 수 없기 때문이다. 다시한번 강조하지만 이 모든 것들은 CEO를 중심으로 전사가 영업주도 조직을 실현할 때만이 가능한 일들이다. 전문가 영업관리자들이 시장 전략가로서 마음껏 기량을 펼칠 수 있도록만 한다면 기업의 미래는 밝다.
I pray for peace in Ukraine!!!
