이제 우리에게도 전문가 영업관리자가 필요하다
B2B 영업/세일즈 컬럼 기업영업교육전문가 박주민 대표
이제 우리에게도 전문가 영업관리자가 필요하다김팀장은 PC를 제조하여 영세 자영업자 위주로 납품하는 소규모 제조 유통회사의 영업관리자다. 참고로 김팀장이 관리하는 영업팀의 월별 판매고는 약 500여대에 달한다. 그런데 어느 날 사장님께서 이런 제안을 한다. “김팀장 영업사원을 몇명 더 뽑아서 훈련시키면 월에 몇 배는 더 팔 수 있지 않을까? 인건비도 충분히 뽑으면서 말이야”김팀장은 기다렸다는 듯이 채용 공고를 낸 후 적당한 사람들을 뽑아 반나절 동안 영업 교육을 실시한다. 하루에 콜드콜 30회 이상, 일주일에 고객 면담 5회 이상, 월 계약 200대 이상 등 영업사원별 활동관리 계획도 세워 할당한다. 영업사원들은 다음날 출근하자마자 현장에 바로 투입되어 영업활동을 시작했다. 영업경험이 거의 없던 친구들이었지만 성실하게 전화도 하고 열심히 발품을 팔며 영업활동을 전개했다. 그래서일까 불과 보름만에 신규 고객과의 만남들을 성사시키더니 첫 달에만 둘이 합쳐 100여대 가까운 판매고를 달성한다. 기대이상이다. 그런데 웬일인지 시간이 갈수록 이들의 판매가 영 신통치 않게 되자 김팀장은 영업사원과 함께 고객사를 동행방문 한다.
이제 우리에게도 전문가 영업관리자가 필요하다콜드콜 숫자나 전화 응대 방식은 회사에서 관찰이 가능하여 즉시 코칭이 가능했지만 고객과의 영업 상담 관찰은 불가하기 때문이었다. 아니나 다를까 영업사원들은 김팀장이 가르쳐 준대로 상담하지 않았다. 급기야 김팀장이 나서서 제품 설명을 다 한 후 견적서를 보내는 것으로 일단 마무리되었다. 회사로 돌아온 후 김팀장의 본격적인 영업 코칭이 시작된다. “이봐 이주임 제품 설명을 할 땐 내가 짚어준 대로 강조점을 반복해서 어필을 해야할 거 아냐”“어이 박대리 고객이 가격 문제를 걸고 넘어지면 응해주는 척하다가 납기나 서비스를 잘해주겠다는 쪽으로 말을 바꾸라 했쟎아. 내가 안 나섰으면 어쩔뻔했어?”“둘 다 잘 들으라고 클로징을 할 때는 말이야 타이밍이 정말 중요하다고 타이밍이.. 적으라고 적어” 퇴근 후 영업 코칭이 잔소리와 구분되지 않은 게 자신도 느껴졌는지 김팀장은 계획에 없던 영업사원들 회식을 시켜주며 동기부여 멘트를 덧붙인다. “이봐 자네들 다음달 목표 달성하면 인센티브 20% 이상씩 상향 조정해줄 테니 잘 한번 해보자고”착한 영업사원들은 그제서야 한껏 고무되어 쳐진 어깨가 올라가며 함박 웃음을 짓는다.
이제 우리에게도 전문가 영업관리자가 필요하다위의 예화는 소규모 PC 조립 유통회사에서의 보편적인 영업조직의 일상을 그려 본 것이다. 간단한 예화지만 영업관리자로서 김팀장이 직접 직원들을 채용한 후 교육 및 코칭을 실시하는 과정을 엿볼 수 있었다. 이렇듯 김팀장은 자신만의 관리 기준을 두고 영업조직을 관리해 가고 있었다. 이런식으로 김팀장은 업계에서 자신의 커리어를 쌓아 올려 몇 군데 기업을 거친 후 마침내 국내를 대표하는 중견 PC 제조회사의 영업관리자 김부장으로 당당히 스카웃 되었다. 거래규모는 이전과는 비교할 수 없을 정도로 컸고 무엇보다 관리해야 할 영업대표들의 숫자만 20명이 넘어섰다. 부담은 좀 되었지만 언제나 그래왔듯이 성실과 열심으로 일하면 이루지 못할 것이 없다는 각오로 임했다. 달라진 것이 있다면 예전에는 소규모 회사들에서 실무 영업팀장과 관리를 겸했지만 이제는 4명의 영업팀장 관리는 물론 전체 영업인력의 인사고과 하나하나를 책임지게 되었다. 이제 김부장의 앞날은 어떻게 될까? 출발은 비교적 순조로웠다. 고객사가 바뀌고 거래규모가 커지기는 했으나 PC라는 제품 자체가 완제품의 형태를 띄고 있고 고객 이슈도 대부분이 가격이나 납기였기 때문에 서비스 대응만 잘 처리하면 매출달성에는 큰 문제가 없을 것으로 보였다. 그런데 이러한 생각들이 잘못된 판단이었음을 깨닫기까지 그리 오랜 시간이 걸리진 않았다.
이제 우리에게도 전문가 영업관리자가 필요하다우선 고객사의 단일 PC 구입 규모가 몇 십대에서 몇 백대 이상이 되었을 때 경쟁환경 자체가 다름을 느꼈다. 고객의 구매 결정 기준도 까다로워졌을 뿐만 아니라 의사결정 시간도 길어져 답답했다. 무엇보다 경쟁사들의 거센 공격이 예사롭지가 않았다. 여기에 더해 입사 후 1년도 채 지나지 않아서 시장내 큰 위기가 닥쳐왔다. - 사실 매해 반복되는 위기였지만 - 국내외적으로 급격한 경영환경의 악화와 중국산 업체의 난립으로 영업이익률이 현저히 떨어지고 언제나 캐시카우가(cash cow) 되어 주었던 주요 고객사마저 추가 주문을 자사가 아닌 다른 경쟁사로부터 받고 있다는 정보까지 듣게 되었다. 어느새 영업대표들은 예전만큼의 실적을 달성하지 못했으며 영업의지도 점점 떨어져가는 것만 같았다. 김부장은 언제부터인가 영업팀장들을 수시로 불러 원인과 대책을 강구하기 위해 애를 썼다. 하지만 돌아오는 답변은 가격과 제품 경쟁력이 경쟁사에 밀려 실적을 맞추기가 어렵다는 똑같은 변명만 계속 들어야 했다. 급기야 김부장은 과거에 했던 것처럼 본인이 직접 나서서 영업대표들과 함께 고객사 동행방문을 하기에 이르렀고 영업대표들의 활동관리도 예전보다 더욱 강도높게 기준을 높일 것을 영업팀장들에게 지시했다. 결과는 어땠을까? 결과는 더 안 좋아졌고 김팀장은 헤어 나오기 힘든 깊은 수렁에 빠지게 되었다. 영업팀장들은 새로운 돌파구를 찾지 못했고 영업대표들은 김부장이 부임한 후부터 불평과 불만을 더욱 늘어 놓았다. 한마디로 영업실적의 개선은 멀어져 보이기만 했다.
이제 우리에게도 전문가 영업관리자가 필요하다왜 이렇게 되었을까? 가장 큰 원인은 김부장이 과거 소규모 영업활동에서 했던 관리와 코칭 방식을 중대형 규모의 영업활동에 그대로 접목시켰다는 데 있다. 이것은 기업영업 활동에 있어서 가장 기본적이면서도 중요한 부분을 논의할 필요가 있게 만드는데 결론부터 요약하면 우리가 영업활동을 열심히 할 것인가 아니면 전략적으로 할 것인가의 문제로 귀결된다. 먼저 영업활동을 열심히 한다는 것은 주로 소규모 영업활동에서 영업대표들의 영업 활동량을 늘림으로서 매출을 증가키시는 것을 말한다. 여기서 말하는 소규모 영업활동은 주로 제품의 구성이 단순하면서 거래규모가 작은 형태의 비즈니스를 말하는데 대표적으로는 기업내에서 쓰는 사무용 집기나 일회성 소모품 같은 것들을 들 수 있겠다. 반대로 중대형 규모의 영업활동은 주로 제품의 구성이 솔루션화 되어 복잡하면서 거래규모가 큰 형태의 비즈니스를 말한다. 대표적으로는 IT 제품이나 소프트웨어 패키지의 대형 구매 등이 해당한다. 즉, 김부장은 전략적으로 접근해야 할 영업활동의 관리 포인트를 그저 열심히 하는 데에만 중점을 둠으로써 전체적으로 영업 생산성을 떨어뜨리는 결과를 가져오게 만든 것이다. 중대형 거래에 있어 고객의 니즈가 얼마나 다양한지 그러한 환경속에서 경쟁사와 차별화할 수 있는 메시지는 무엇인지 또 그에 해당하는 솔루션은 어떻게 개발하고 제안할지에 대한 것들이 더욱 중요하다는 것을 몰랐던 것이다.
이제 우리에게도 전문가 영업관리자가 필요하다이것과 연계되어 김부장이 잘못했던 또 하나는 영업대표들과 함께 실시한 고객사 동행 방문과 코칭 수행활동이다. 결론적으로 이것 역시 영업대표들의 영업실적 향상에는 전혀 도움이 되지 않았다. 아니 오히려 영업대표들의 사기만 떨어뜨리는 역효과만 낳았다. 김부장은 과거 영업대표들의 실적이 여의치 않을 때마다 고객사를 동행 방문하여 수주를 따오곤 했다. 그런데 사실 당시에 했던 코칭 수행활동에도 문제가 없었던 건 아니었다. 수주 시점이 다가올 때마다 영업대표들이 자꾸만 당시의 김팀장을 의지하려고 했기 때문이다. 거기에다 고객사 역시 영업대표들보다는 김팀장을 업무 신속성과 편의성 등으로 인해 더욱 선호했다. 이는 결국 영업대표들의 역량 향상을 막을 뿐만 아니라 전체적인 영업 생산성마저 떨어뜨리는 결과를 초래했다. 그런데 이번에는 그와 같은 동일한 실수에 한 가지를 더했다. 그것은 바로 중대형 영업활동에서 가장 필요로 하는 전략 코칭으로 이어지지 못했다는 점이다. 사실 김부장은 섣부르게 수주를 위한 클로징 전략을 펼쳤다. 우선 매출이 급했기 때문이다. 중대형 영업활동에서 클로징 기술이 별 효과가 없다는 사실도 그는 몰랐다. 심지어 고객은 요구하지도 않았던 가격 할인을 무리하게 제안했다. 나중에 안 사실이지만 해당 고객의 니즈 일순위는 가격이 아니었다. 전략 코칭을 했다면 고객의 진짜 니즈인 납기 대응에 초점을 맞추어야 했다. 결국 수주는 실패로 돌아갔다.
이제 우리에게도 전문가 영업관리자가 필요하다그런데 문제는 여기에서만 그치지 않았다. 동행한 영업대표의 영업의지가 꺾여 버린 것이다. 김부장은 시종일관 자신의 권한과 위치를 어필하는데 주력했고 가격 할인에 대한 생색내기에 바빴다. 그러다 보니 담당 영업대표는 설자리가 없어졌다. 그리고 경쟁사도 제안할 수 있는 가장 손쉬운 가격 할인이라는 전략을 펼침으로서 고객에게 차별화된 메시지도 주지 못했다. 결국 김부장은 중대형 영업활동시 영업대표와의 동행방문에서 범하면 안되는 중대한 실수를 저지른 꼴이 되었다. 중대형 영업에서 영업관리자가 영업대표와의 고객사 동행 방문 시 가장 먼저 고려해야 하는 것은 동행방문의 목표를 정하고 영업대표와 사전에 조율하는 것이다. 즉, 영업관리자는 관찰만 할 것인지, 고객의 까다로운 요구시에만 개입을 할 것인지에 대한 역할 분담을 확실히 하고 임했어야 했다. 중대형 영업에서 영업대표들은 대체적으로 담당 고객사에 대한 애착과 책임의식이 크다. 그렇기에 영업관리자는 영업활동에 직접 개입하는 것을 특별한 경우를 제외하고 가급적 최소화해야 한다.
이제 우리에게도 전문가 영업관리자가 필요하다그렇다면 김부장은 어떻게 영업 코칭을 했어야 했을까? 정답은 전략 과제에 집중을 했어야 했다. 물론 고객사별 전략 과제는 다 다르다. 가격과 제품이 표면적으로 드러나는 이슈이긴 하지만 중대형 규모의 영업에서는 이것들만이 전부는 아니다. 더욱이 경쟁사와 치열한 경쟁을 펼치는 구도속에서는 비교 우위의 차별화된 전략이 반드시 있어야 한다. 그것은 곧 차별화된 메시지의 개발을 의미하며 자사가 보유한 강약점을 믹스해 어떻게 고객의 선택을 받도록 하는가에 관한 솔루션을 말한다. 그리고 이를 수행하기 위해선 해당 영업대표가 고객을 만나러 가기 전 어느정도 밑그림을 그려 놓아야 한다. 즉, 상담 목표와 예상되는 전략 과제를 영업관리자와 함께 의논하고 도출하는 활동이 면밀하게 그리고 수시로 있어야 한다는 의미다. 바로 이것이 중대형 영업활동에서 요구되는 영업관리자의 영업 코칭이다. 정리하면 영업대표의 활동량이 곧 매출로 직결되는 소규모의 영업활동에서는 콜드콜의 수, 고객 방문의 수 등이 중요한 관리 항목이 된다. 주로 고객과의 만남 전에 이루어지는 활동들이다. 하지만 중대형 규모의 영업활동에서는 고객과의 만남이 성사된 이후 고객으로부터 수주 요청을 받을 수 있도록 하는 전략적인 과제가 주요 관리 항목이 된다. 기본적으로는 고객의 니즈와 경쟁사별 전략에 관한 동향 파악 등을 들 수 있겠다. 물론, 이 두개의 항목이 KPI에 의거 중복 관리되어 지는 게 가장 이상적일 것이다. 지금 우린 보다 전략적인 영업 전개를 위한 전문가 영업관리자가 필요해졌다.
I pray for peace in Ukraine!!!
