기획팀장이 되기 위한 핵심 요소 #2. 중, 장기 전략

지난 글에 이어 기획팀장이 되기 위한 핵심요소로 두 번째 주제를 다뤄볼까 한다. 지난번엔 어찌 보면 기획팀장의 특화된 자질이라기보다는 보편적인 실무자에서 관리자급으로 가기 위한 마인드와 태도에 대한 이야기를 다뤘다. 하지만 이번에는 좀 더 기획팀의 특성에 맞는 이야기를 다루고자 한다.

회사마다 조직도는 여러 가지 특성과 히스토리에 맞게 변화하면서 다른 모습이지만 기획팀의 경우엔 보통 회사의 매출규모에 따라 차이를 보일뿐 카테고리 별로 나눠져 있기 마련이다. 크게 앞서 유통별 기획의 방법과 시장 또한 상이하기 때문에 유통으로 나눠져 있는 경우가 많고(보통 사업부의 형식을 띠고 있다.) 유통 안에서도 카테고리별로 나눠져 있는 경우가 많다. 카테고리로 나눠져 있는 이유는 유사 카테고리여야지 취급하는 상품 및 고객의 이해도가 비슷하기 때문에 기획을 함에 있어서 좀 더 깊이 있는 기획이 되는 것이기 때문이다. 규모의 차이가 있을 뿐 비슷한 구조로 되어있다고 보면 될 것 같다.

기획팀의 보편적인 조직구조

간혹, 유통과 카테고리가 뒤 바뀌어있긴 한데 이런 모습은 방금 말했던 회사의 특성에 기인하는 것으로 무엇이 이 회사의 가장 중요한 요소인가에 따라 달라질 수 있다. 

1. 넓은 시야

어쨌든, 내가 말하고자 하는 요소에서 조직의 구조는 크게 중요한 것은 아니다. 다만, 이를 통해 내가 말하고자 하는 것은 하위조직에서 상위조직으로 가는 것이 파트장, 팀장, 부서장 등 올라가는 단계인 것이다. 만약, 내가 제품 1을 맡고 있는 사람이라면, 제품 1을 떠나서 제품 2,3,4를 어느 정도 아우룰 수 있는 시야가 있어야 위에서도 한번 직책이라는 것을 맡겨 볼 수 있는 것이다. 제품 1을 하면서 카테고리 전반의 산업에 대한 이해와 유통에 대한 이해까지, 전방산업과 후방산업의 이해도가 있는 사람과 자기가 맡고 있는 분야에만 몰두하거나 몰입한 사람과는 관리자로서의 자질이 다를 수밖에 없다. 적어도 관리자라면 좀 더 폭넓은 시야를 통해 회사 내, 외부의 동향을 살펴야 한다.

2. 중, 장기 전략을 통한 매출조립

제품이 적어도 기획되고 나오기까지는 소싱의 경우 반년정도에서 개발의 경우 1~2년이 된다. 난도가 높은 제품일수록 2년 이상(LG의 스타일러는 8년, 애플의 비전프로의 경우 9년이 걸렸다고 한다.)되기도 한다. 이는 기획자는 지금 기획을 하지만 기획한 상품이 나오는 시점은  보통 1~2년 후인 것이다. 출시되는 시점에서의 시장상황은 너무나도 다를 수 있기 때문에 충분히 과거와 현재 데이터를 통해 미래의 모습을 시뮬레이션할 수 있어야 하고 다양한 상품의 출시 우선순위를 시장의 규모와 개발기간, 난이도, 시장 점유율, 성장률 등고려하여 정해야 한다. 그렇게 해서 나온 출시의 순서를 통해 매출을 조립하여 회사가 추구하는 미션과 관리자가 개발하고자 하는 미션을 일치화 시키는 과정이 중요하다. 이를 통해 자연스럽게 나의 기획, 개발 계획이 회사의 미션 안에 녹아들 수 있게 해야 한다.

3. 전방위적인 커뮤니케이션은 필수

내가 하고자 하는 상품의 우선순위와 일정 등을 윗선과 충분한 커뮤니케이션을 통해서 수정, 보완하면서 정리를 해나가는 과정은 윗선의 목표 또한 내가 수립한 계획이 될 수 있도록 해야 함이며, 이런 단계별 커뮤니케이션은 결국 회사가 가고자 하는 방향에 힘이 실릴 수 있게 한다. 그리고 유관부서와는 이런 계획들이 차질 없이 진행될 수 있도록 가벼운 커뮤니케이션을 통해 인지를 시켜주는 노력이 필요하다. 또한, 팀장이라면 팀원들에게, 부서장이라면 팀장들에게 이런 계획을 끊임없는 대화를 통해 일치화 시켜 나가고 대략적으로 앞으로 회사 업무가 어떻게 흘러가는지 인지시켜 줄 필요가 있는 것이다. 그리고 회사를 넘어 협렵업체와도 주기적인 커뮤니케이션을 통해 협력사로서의 역할을 부여하고  함께 목표를 향해 나아갈 것을 요구할 수 있다. 

4. 중, 장기 전략은 시장분석의 토대 위에 나온다.

기획, 개발의 우선순위를 정하려면 충분한 사전조사가 필요하다. 이는 사실 하루아침에 되는 것은 아니다. 동일업종 우대라는 말이 괜히 나오는 게 아니다. 업계에 오래 몸담으면서 내재화된 업계의 동향이 기본적으로 습득된 상황에서 비전을 제시하고 나아가야 할 방향을 설정할 수 있기 때문이다. 좀 더 구체적으로 서술하자면  시장분석을 하는 과정에서의 시장의 규모, 주요 경쟁사, 경쟁 제품, 전방산업, 글로벌 동향 등 이 있을 수 있다. 이런 인사이트를 안다는 것은 앞으로 대략적으로 이 업계가 어떻게 나아가야 하는지도 대략적으로 알게 될 수 있다. 그래서 미리 미래를 준비할 수 있으며 이런 인사이트는 진정 관리자로서, 특히 기획을 하는 관리자로서 갖추어야 할 필수 역량인 것이다.