직급체계 개편 이후 부작용과 해결대안
1. (배경 : 직급체계를 개편한지 3년이 지났습니다.) 얼마 전 한 인사팀장님을 만나 급여제도에 대한 이야기를 나눴습니다. 팀장님의 고민은 이런 것이었습니다. 3년 전에 회사 인사제도를 전반적으로 개편을 하면서 직급체계, 평가, 급여제도에 변화를 주었습니다. 직급을 ‘일의 크기’개념으로 전환하면서 직급단계를 팀원 기준 M1, M2, M3로 간소화했고, 팀원 레벨에서 점수법을 통해 어렵게 직무평가를 진행해서 직급을 다시 설정했습니다. 그리고 2년에 한 번씩 정기적으로 직무평가를 진행하고 있습니다. 급여제도는 기본급 구성항목을 기존에 호봉급, 직급수당, 직무수당, 직책수당 등으로 구성되어 있었던 항목을 호봉급은 유지하면서 나머지 구성항목을 역할수당으로 통합하여 M1, M2, M3 직급별 역할수당을 설정하였습니다. 평가에 따른 수당을 새롭게 신설하여, 직급별로 기여등급을 탁월(E : Excellence), 표준(S : Standard)으로 나누어 금액을 설정하였고, 직속조직장과 차상위조직장으로 구성된 위원회 구조를 통해 직급과 기여등급을 제안하고 인사위원회 차원에서 최종적으로 조정(Calibration)세션을 통해 의사결정 하는 방식으로 운영하고 있습니다. 개편과정에서 인건비재원을 추가적으로 투입하는 등 변화관리에 적극적으로 노력하고 있지만 구성원들은 인사제도에 대한 불만이 커지고 있었습니다.
2. (문제상황1: 직급 부여 인플레이션 현상이 발생했습니다.) 문제는 직무평가를 통해서 새롭게 직급이 부여된 이후에 발생했습니다. 팀별로 직급을 상향 부여하고자 하는 일종의 직급 인플레이션 현상이 발생했습니다. 팀별로 직무를 좀 더 세분화해야 하는 상황임에도 아직 직무의 개념이 익숙하지 않다보니 직무재설계에 어려움을 겪는 것도 한 몫을 했습니다. 팀장 역시 구성원의 반응에 동조화되는 현상도 발생했습니다. 이런 현상을 극복하고자 모든 조직장들이 팀원레벨의 모든 직무에 대한 직무평가에 참여하여 이를 근거로 직급을 결정하였지만 수용성은 그리 높지 않았습니다. 직급결정을 합리적으로 하는 것도 어려웠지만 문제는 그 다음이었습니다. 직급결정 이후 새로운 직무의 출현이나 직무의 적임자를 선발하는 과정에서 유연한 의사결정이 생각보다 잘 되지 않았습니다. 조직장들 사이에서 직무관리에 대한 의사결정을 하는 것이 어렵고, 부담스럽다는 이야기가 나오기 시작했습니다.
3. (문제상황2: 상대평가를 하면서 돌려막기식 성과평가를 하게 되다.) 평가등급 결정도 마찬가지였습니다. 등급별로 금액을 고정하다보니 결국 HR팀에서는 인건비재원을 관리하기 위해 등급에 대한 비율을 기계적으로 배분해야 했고, 조직장들은 과연 이러한 방식이 합리적인가에 대한 의문을 가졌습니다. 그러면서 기존에 급여형평성이 강조되었던 조직문화가 작동하면서, 제도의 취지와 달리 구성원별로 매년 돌아가면서 높은 평가등급을 부여하는 현상도 관찰되기 시작했습니다.
4. (원인1: 직급의 변화가 기본급수준의 변화로 즉각적으로 반영되는 구조가 왜곡의 시작이다.) 문제의 근본적인 원인은 직급의 변화, 성과평가 등급의 결정이 기본급 수준의 즉각적인 변화로 연결되게끔 설계된 급여제도와 관련이 깊습니다. 직급의 상승(승진)이 기본급 수준의 변화로 즉각적인 연계를 맺게 되면 기존방식과 같이 승진을 선발이 아닌 보상으로 인식하게 되고, 여전히 승진을 동기부여의 수단으로 여기게 됩니다. 반대로 직급이 낮은 일로 선발하는 것은 동기를 떨어뜨리는 것으로 작용하게 되어서 역설적으로 직급체계 개편의 본래 취지인 ‘일의 크기’개념의 회복은 현실에서 점차 멀어지게 되고, 조직장에게 직급결정과 선발은 매우 부담스럽고 어려운 의사결정 중 하나가 됩니다.
5. (원인2: 상대평가는 조직장의 인사관리 권한을 빼앗는다.) 성과평가 결과 역시 성과평가 등급에 따라 고정된 수당으로 지급하는 방식으로 급여제도가 설계되어 있었습니다. 이로 인해 사실상 조직장이 ‘성과평가’의 본래 의미인 ‘성과’에 대한 가치판단 자체에 온전히 집중하기 보다는 사실상 상대평가에 매몰되면서 조직장으로서의 인사관리 권한을 행사할 수 있는 중요한 기회를 놓치게 되었습니다. 여러 번 강조드린 것처럼 조직장의 인사관리 역량은 인사관리 권한을 행사하는 과정 속에서 향상될 수밖에 없기 때문에 이 같은 현실은 조직장의 인사관리 역량이 개선되지 못하는 조건으로 작용하게 됩니다.
6. (대안은?: 직급결정, 성과평가 등급이 수당의 형태로 직접적이고, 고정적으로 급여결정에 영향을 미치는 구조를 바꿔야) 두 가지 원인에 대해서 근본적인 문제해결을 하기 위해서는 새로운 관점이 필요합니다. 그러기 위해서는 기본급을 결정하는 틀을 호봉제가 아닌 밴드제로 바꾸어야 합니다. 왜냐하면 지금과 같이 직급과 성과평가 등급에 따라 수당이 고정되어 있는 급여제도를 운영하게 되면,
①직급결정을 합리적으로 하기 어렵고, 성과평가는 상대평가를 벗어나기 힘듭니다
⇨ ②이로 인해 조직장은 인사관리 권한을 충분히 발휘하기 어렵고
⇨ ③직급의 변화, 성과평가 등급의 변화로 인한 즉각적인 기본급의 변화가 급여안정성을 떨어뜨리고
⇨ ④구성원은 급여제도의 목적이 공정성 확보가 아닌 동기부여의 ‘수단’으로 인식할 가능성이 높습니다.
정리해보자면 맡은 일(직무)의 변화로 직급변화가 발생한다면 다음해 기본급을 결정할 때 누적적으로 ‘인상률’에 영향을 미치게끔 급여제도를 설계하는 것이 바람직합니다. 성과평가 결과 역시 마찬가지 입니다. 개인별로 직급별 밴드 내에 본인의 기본급 수준(Pay-zone)과 성과평가 등급을 확인하여 개인별 인상액 초안을 구하고, 경력이나 역량, 시장가치를 종합적으로 고려해 직속조직장이 최종적으로 급여를 조정, 결정할 수 있어야 합니다. 급여제도 더 나은 방식은 늘 있습니다. (참고 : Pay-band, Pay-matrix에 의한 기본급 결정. 어떻게 운영할 것인가? / 급여제도를 호봉제에서 밴드제로 운영할 경우 겪게 되는 이슈와 대안)
