[에이스리포트] 평범한 우리가 일잘러 되는 유일한 방법
ACE REPORT EP4. 무신사 29CM 서현직 그로스 마케팅 리드
멋진 성과를 내고,
일잘러가 되고 싶은 스타터들이
마주하기 쉬운 벽이 있습니다.
'2번째 성과'의 벽인데요.
한 번의 성과는 운좋게 일어날 수 있는 일이지만,
성과를 반복하고
매번 비슷하게 성과를 내기란 여간 쉽지 않습니다.
롤러코스터처럼 성과는 오르락 내리락 하는 경우가 부지기수죠.
© 위키백과 - 롤러코스터왜 그럴까요?
바로 '성과를 반복할 수 있는 방법'을
모르기 때문일 겁니다.
혹시 여러분은 '스티브 잡스'와 같은 사람인가요?
혹은 멘사 회원?
혹은 눈 깜빡할 때마다 기가막힌 아이디어가 떠오르시나요?
대부분의 사람들은 그렇게 넘치는 영감과 아이디어를 갖고 있진 않을 겁니다.
그래서 영감에 의존한 방식으로 일하다보면
'성과의 롤러코스터'를 타기 쉬운데요.
오늘 AND는 '성과의 롤러코스터'가 아닌
균질한 성과를 내는 '성과의 회전목마'를 타고 계신 일잘러 분을 만나
'반복되는 성과를 만들 수 있는 법'에 대해 들어봤습니다.
#1. 일잘러는 누구인가?
Q. 자기소개 부탁드려요.
안녕하세요 저는 무신사 29CM의 신규 고객 성장을 담당하고 있는 서현직입니다.
인터뷰 중인 서현직 리드 ⓒ AND2012년부터 외국계 생활용품 기업 P&G에서 근무하며 첫 커리어를 시작했고,
29살에 팀장이 되었습니다.
이후 토스, 샌드박스, 마이리얼트립과 같은 기업들을 커쳐
현재는 무신사에서 그로스 마케팅 리드로 일하고 있습니다.
P&G에서 29살이라는 어린 나이에 팀장이 되고,
토스, 샌드박스네트워크, 마이리얼트립, 무신사 29CM등
스타터들이 한번쯤 다녀보고 싶었을 만한 기업들을 거쳐오신 점이 인상 깊었습니다.
좋은 곳으로의 이직도, 팀장이라는 직함도 아무에게나 주어지는 기회는 아닐텐데요.
그런 기회가 주어질 수 있었던 건
일잘러로 인정 받았기 때문이라는 생각이 들었습니다.
현직님은 어떻게 많은 기업들에서 인정 받으며 일해올 수 있던 걸까요?
Q. 일잘러가 될 수 있었던 비결을 1가지만 말씀해주신다면 무엇일까요?
우선 일잘러가 되기 위한 방법을 얘기하기 전에,
'일잘러'가 어떤 사람인지에 대해서 먼저 얘기해보고 싶은데요.
'일잘러를 어떻게 정의하는가'가 우리가 일하는 데에
사실 굉장히 많은 영향을 미친다고 생각해요.
예를 들어 '좋은 아빠'가 어떤 사람인지 모르는 상태로
좋은 아빠가 되려면 어떤 행동을 해야 할지 모르잖아요.
그저 막연한 노력밖에 할 수 없죠.
저는 그래서 일잘러가 어떤 사람인지 정의하는 게 필요하다고 생각해요.
간단히 얘기하자면 저는
문제해결을 반복할 수 있는 사람을
일잘러라고 생각합니다.
그래서 저는 문제해결을 반복할 수 있는 방식으로 일하고,
그런 사람이 되기 위해 노력해오고 있죠.
사실 현직님은 이날 아주 귀여운 팔찌 하나를 손목에 차고 오셨는데요.
따님이 만들어준 팔찌라고 하셨습니다.
따님이 만들어준 팔찌를 차고 '좋은 아빠'를 예로 들어 말씀해주시니
이해가 쏙 되면서도 왠지 웃음을 짓게 됐습니다.
#2. 문제를 해결하는 2가지 방법?
Q. 일잘러를 문제해결을 반복할 수 있는 사람이라고 얘기해주셨는데,
그렇다면 어떻게 하면 문제 해결을 잘할 수 있는지 여쭤볼 수 있을까요?
문제를 해결하는 방법에는 2가지가 있다고 생각해요.
첫 번째는 '예술가적 해결'
두 번째는 '프레임워크'입니다.
*예술가적 해결
영감과 아이디어에 의존해 문제를 해결하는 방식
스티브잡스 같은 사업가들이 영감과 아이디어로 엄청난 문제들을 해결해가는 걸 보며
많은 사람들은 그들처럼 해야지 일잘러가 될 수 있다고 생각하는 것 같아요.
저도 굉장히 좋은 방법이라고 생각합니다.
하지만 그 방법의 단점은 평범한 우리가 모방하기 어렵다는 데에 있습니다.
영감이라는 건 있다가도 없고,
없다가도 있는 것이기 떄문이죠.
매일매일 기다리는 문제를 바로 해결해야 하는 우리에게는
영감을 기다릴 시간이 없습니다.
그래서 다른 방법이 필요하죠.
바로 '프레임워크'인데요.
조금 재미없게 느껴질 수도 있지만,
정석적인 프로세스에 따라 문제를 해결하는 거예요.
특별한 능력, 학위, 학력, 경험이 없다 하더라도
문제를 잘 해결해내는 사람들을 보면
아마 프레임워크에 따라 일하고 있을 거예요.
그런 분들을 잘 벤치마킹해야 문제해결을 잘 하는 일잘러가 될 수 있다고 생각합니다.
Q. 문제해결을 위한 프로세스를 설명해주실 수 있을까요?
문제해결을 위한 프로세스는
간단히 설명하자면
목표 수립 - 원인 파악 - 가설 수립 - 실행 - 문제점 파악 - 개선하여 다시 실행 - 반복...
ⓒ 요즘 팀장의 오답노트하는 과정을 거치는 거예요.
즉,
특정한 결과와 인과관계를 가지는 변수들을
찾아나가는 과정인거죠.
많은 분들이 이 방법에 따라 문제해결을 못하는 데에는 2가지 이유가 있습니다.
몰라서,
혹은 알면서도 실천하기 어렵기 때문이죠.
성향에 따라 빠지기 쉬운 함정들이 있는데요.
예를 들어 전사같은 열정을 가진 '과다 열정러' 같은 경우에는
원인 없는 실행의 함정에 빠지기 쉽습니다.
그러면 올바르게 문제정의가 안되어 있기 때문에,
에너지를 투자한 데에 비해 유의미한 결과가 나오지 않죠.
팀원들의 에너지도 낭비하는 결과를 초래할 수 있습니다.
원인 없는 실행의 함정이라는 말이 굉장히 와닿았습니다.
많은 조직이 겪을 수 있는 문제점이라는 생각이 들었기 때문인데요.
으쌰으쌰 하는 분위기도 좋지만,
쓸데 없이 에너지를 낭비하고 나면
진짜 중요한 문제에 쓸 에너지가 없어지기도 하죠.
하지만 문제의 '진짜 원인'을 제대로 찾고, 실행하는 게 말처럼 쉽지만은 않게 느껴졌습니다.
그게 쉬운 일이라면
많은 사람들이 원인 없는 실행의 함정에 빠지지도 않을테니 말이죠.
그래서 AND는 원인을 잘 파악하는 법,
다르게 말하자면
'문제를 잘 정의하는 법'에 대해 좀 더 디깅해보기로 했습니다.
#3. 문제 해결의 핵심, "집요한 문제정의"
Q. 원인 없는 실행의 함정에 빠지지 않기 위해, '문제 정의'를 잘하는 법이 있을까요?
문제 정의라는 게 결국 인과관계를 찾아나가는 과정인데
저는 이 부분과 관련해서
'경우의 수'와 '인수분해'라는 용어를 자주 사용하는 데요.
수학 시간에 배운 내용이죠.
*경우의 수
원하는 결과를 상정하고, 그 결과에 연결될 수 있는 여러 시나리오를 매칭해보는 것
*인수분해
시나리오의 구성요소를 분해해보는 과정
예를 들어,
'매출 감소'라는 결과가 있을 때에
경우의 수로는 이런 것들이 나올 것입니다.
ⓒ AND*매출감소 시나리오
- 구매자 감소 (신규 고객 감소 / 단골 고객 감소)
- 지출액 감소
- 재구매율 감소
그리고 *신규 고객 감소 라는 경우의 수를 인수분해 해보면
*신규 고객 감소
= (남성 감소) * (여성 증가)
= (10대 감소) * (40대 증가)
이런 식으로 구성요소들을 분해해볼 수 있죠.
어떤 분들은 이걸 MECE라고 부르더라고요.
ⓒ My consulting offer즉 핵심은,
누락이나 혼재 없이
현 상황을 단순하게 파악할 수 있도록
정리해야 한다는 겁니다.
Q. 그렇게 현 상황을 파악하고 나면 무엇을 해야 하나요?
이것도 아마 언어 시간에 배웠던 것 같은데요.
바로 귀납적 추론과 연역적 추론입니다.
저도 이걸 일하면서 쓸 줄은 몰랐습니다.
*귀납적 추론
사례들을 관찰하여 일반적인 결론을 도출하는 논리적 추론
*연역적 추론
보편적 사실(이미 알고 있는 사실)로부터 구체적 사실을 추론해내는 방식
내가 이미 알고 있는 사실을 활용하거나,
혹은 '관찰'을 통해 문제의 원인을 파악해야 한다는 거죠.
처음엔 굉장히 힘들겠지만
이 과정을 반복하다보면
데이터도 점점 쌓이고,
알고 있는 사실도 쌓이면서
그 과정이 점점 수월해집니다.
그래서 그렇게 역량이 쌓일 때까지
될 거라는 믿음을 갖고
꾸준히 하는 것도 중요한 것 같아요.
Q. 왠지 학창시절로 돌아간 기분입니다.
그럼 혹시 이런 방법들을 활용해서 성과를 냈던 사례가 있을까요?
P&G에 있을 때가 떠오르는데요.
섬유유연제 다우니가 처음 한국에 런칭했을 때예요.
사실 그때 당시에 피*, 샤프* 같은
국내 브랜드의 비농축 섬유유연제가 시장 점유율을 차지하고 있었는데요.
다우니도 '미국향' 섬유유연제로 입소문을 타고 있었으나,
기대만큼 점유율이 올라오지 않는 상황이었습니다.
그래서 어떤 변수가 상관관계를 따지는지 유심히 살펴봤습니다.
그렇게 2가지 문제를 찾아냈습니다.
ⓒ AND1. TV광고의 영향력
2. 가성비에 대한 오해
TV광고가 섬유유연제 구매에 영향을 미친다는 사실을 듣고,
많은 분들이 놀랐는데요.
생활용품 업계에서는
'TV광고가 영향력이 적다'는 통념이 존재했거든요.
아무래도 생활용품은 이미 고객들에게 익숙한 상품이다보니
TV광고 보다는 매장 내 활동 (할인행사 등)이 더 중요하다는 것이죠.
연역적인 면에서
‘TV광고는 영향력이 적다’는
업계 통념에 따라 생각했을때 문제가 해결되지 않으니,
귀납적으로도 접근하려고 했습니다.
그래서 소비자 조사를 해보니
생활용품 구매에 TV광고의 영향력이 적은 것은 사실이었어요.
하지만 놓칠 뻔한 사실이 있었죠.
바로 생활용품에도 2가지 카테고리가 존재한다는 사실이었는데요.
*생활용품의 2가지 카테고리
무조건 써야 하는 것
쓰면 좋은 것
섬유유연제는 바로 '쓰면 좋은 상품'에 속했던 겁니다.
세제의 경우에는 필수적으로 써야 하는 상품이지만,
섬유유연제는 드럼 세탁기가 나오면서
옷감이 상할 일도 없고, 반드시 써야 할 이유가 없는 상품이었던 거죠.
그래서 '향기를 더하라'는 TV광고가
충동구매를 일으킬 수 있는 거였어요
2번째 원인은 '가성비에 대한 오해' 였는데요.
앞서 말씀드렸듯
당시 섬유유연제 시장에는 '비농축 섬유유연제'가 주를 이뤘습니다.
그래서 주부들이 콸콸콸 집어넣는게 주된 사용 형태였죠.
그런 상황에 다우니는 '고농축 섬유유연제'로 런칭했어요.
사실 저희는 무겁지 않고 간편하니 주부들이 사용하기 좋곘다고 생각했어요.
하지만 오히려 '가성비가 안좋다'는 인식이 생겨있었습니다.
왜냐하면 고객들이 '고농축 섬유유연제'를 '비농축 섬유유연제'와 같은 형태로 사용하고 있었기 때문이죠.
고농축 섬유유연제도 콸콸콸 집어넣고 있었던 거예요.
3L짜리 섬유유연제를 쓰던 방식으로 1L 섬유유연제를 사용하니
금방 동이 나게 되고, 가성비가 안좋다고 생각하게 되는 거죠.
또, 매장 내 가격 표기도 'L당 가격'으로 표기되다 보니
고농축 제품은 가성비가 안좋아보였어요.
ⓒ AND그래서 '한 컵이면 충분하다'는 커뮤니케이션과 함께
'빨래 횟수당 가격'으로 매장 내 가격 표기를 바꾸어
높은 시장점유율을 확보할 수 있었습니다.
#4. 무엇을 관찰해야 하는가?
Q. 말씀해주신 사례처럼 문제를 잘 정의하기 위해선 '어떤 데이터'를 보고,
'어떤 질문'을 던져야 할까요?
정량적인 부분이 있고, 정성적인 부분이 있는 것 같아요.
정량적인 부분은 못 보는 데이터가 없는 수준이잖아요.
사실 예전에 제가 마케팅을 시작했던 10년 전만 해보더라도
데이터가 되게 귀했어요.
데이터가 없었기 때문에 추론이라든가, 상상이라든가
이런 가설이 훨씬 더 큰 영역을 차지했다면
지금은 사실 고객들의 행동 하나하나다 데이터로 기록되잖아요.
그럼 이제 중요한 건
내가 어떤 데이터를 봐야 하느냐하는 건데,
그게 아까 말씀하신 것처럼 '경우의 수'로 해결할 수 있는 것 같아요.
내가 원하는 결과값에 데이터가 있으면
이 결과값에 결국 우리가 원하는 건
상관관계가 인관관계를 미치는 변수들을 찾아내는 거고,
그 변수들이 꼬리에 꼬리를 물고 연결이 되거든요.
ⓒ Market Fit Lab그걸 제가 하는 마케팅에서는
'퍼널'이라고 부릅니다.
쉽게 얘기하면 모든 고객들의 일련의 행동의 연속 과정을 정량화할 수 있다는 말이 됩니다.
혹시 여러분은 설문조사에 진심으로 대답하시나요?
> 아니요.
보통 설문을 하면 주어지는 보기들이 이미 질문자의 편견이나 가설이 반영이 되어 있어요.
사실 고객들은 응답하고 싶은 보기가 없을 수도 있고,
보기를 보면서 질문자의 의도가 침투돼서 평소 생각과 다른 답을 할 수도 있죠.
스티브잡스는 이런 말도 했다고 하더라고요.
ⓒ AND"대다수의 사람들은 원하는 것을 보여주기 전까지 자신이 무엇을 원하는지 모른다."
그래서 제가 해드리고 싶은 말은
고객의 말이 아니라 행동을 보라는 겁니다.
결론적으로 말하자면
관찰이 중요한 것 같아요.
누구를 관찰할 지도 중요한데요.
ⓒ AND100명 중에 몇 명이 이런 행동을 하느냐하는 구체적이고, 정량적인 확신이나 답변이 필요하다면
많은 사람을 관찰하는 게 좋아요.
하지만 행동에 대한 인사이트나, 페인 포인트 같이 뾰족한 인사이트를 얻고 싶다면
극단적인 소비자들을 관찰해보라고 추천하는 편이에요.
여기서 극단적인 소비자는 예를 들면
'불만이 많은 소비자'를 말합니다.
후기를 쓰는 분들이죠.
ⓒ AND상품 사실 때마다 후기 잘 안 쓰시죠?
저도 후기 가끔 쓰거든요.
너무 좋거나, 너무 싫을 때 씁니다.
그런 분들의 이야기를 들어보면 뻔한 이야기가 나오지 않거든요.
지금까지 아주 꼼꼼하게
현직님이 일잘러가 된 비결을 들어볼 수 있었는데요.
현직님은 실무자이시기도 하지만,
여러 팀원들을 관리하는 스타트업의 팀장이기도 합니다.
수많은 팀원들을 일잘러로 만들어야 하는 자리인데요.
일잘러가 되려면 어떤 태도를 가져야 하는지,
팀원들에게는 어떤 말을 해주며 어떻게 동기부여 하시는지 들어보고 싶어졌습니다.
Q. 일잘러가 되려면 어떤 태도를 가져야 할까요?
앞서 얘기했듯 일잘러에 대한 정의부터 출발해야 할텐데요.
사실 제가 팀장으로 일하면서
다른 팀장님들과도 많이 만나서 얘기하곤 하는데,
사람마다 일잘러를 정의하는 방식이 다르더라고요.
처음에 말씀드린 바와 같이
저는 문제해결을 반복할 수 있는 사람이 일잘러라고 생각하는데,
조금 더 구체적으로 말해보자면
2가지 기준이 가장 중요하다고 생각해요.
남들이 풀 수 없는 문제를 풀 수 있는가
그 문제 해결을 구조적으로 반복할 수 있는가
예를 들면...
혹시 운전 하시나요?
ⓒ AND> 완전 초보운전입니다... (H-PD)
(웃음) 아 초보운전 이시군요.
운전을 잘한다는 게 뭐라고 생각하시나요?
> 저희 부모님이 방어운전 하라고... (H-PD)
아 방어운전...!
ⓒ AND방어운전도 중요하죠 (웃음)
사실 저도 운전을 많이 해왔다 보니까
나름대로 안전하게 운전할 수 있어요.
아마 다른 사람들이 보면 '운전을 잘한다'고 말할 수 있겠죠.
하지만 제가 지금처럼 계속 운전하면
'레이서'가 될 수 있을까요?
> ... (아니요)
저는 카레이서가 될 수 없다고 생각하거든요.
매번 가는 60, 70km가 아니라 200km로 가려면
엄청난 난제들을 해결해야 됩니다.
ⓒ AND남들이 200KM로 달리지 못할 때 달릴 수 있어야 하고,
그저 운이 좋아서 지나가는 사람이 없어서가 아니라
반복해서 200KM로 달릴 수 있어야 하니까요.
차가 전복되지 않게끔 원심력을 잘 이용해야 하고
그때 나에게 오는 몸에 대한 부담도 이겨내야 되고
시야도 좋아야 되고
긴장하지 말아야 되고
되게 많은 조건들이 따라붙잖아요.
사실 많은 사람들이 내가 하고 있는 일에 익숙해지고 나면,
'일잘러가 되었다'고 착각하곤 합니다.
그건 편해진 것 뿐, 일잘러가 된 게 아닌데 말이죠.
ⓒ AND그럴 때 우리는
'내가 지금처럼 운전하면 카레이서가 될 수 있을까?'
즉, '내가 지금처럼 일하면 일잘러가 될 수 있을까?'
생각해 볼 필요가 있다고 생각합니다.
그건 익숙해진 것일 뿐
일잘러가 된 게 아니다.
왠지 반성하게 되는 말이었습니다.
사실 일할 때 편하다는 생각이 들진 않지만
'언제쯤 편해질 수 있을까?' 생각해본 적이 있기 때문이죠.
물론 지금 하는 일들이 숙달된다면
앞으로 같은 일을 할 때에 더 편해지게 될 것입니다.
하지만 계속 편하기만 한 일을 한다면
'레이서'가 될 수 없음을,
일잘러가 되려면 '레이서'가 되려는 마음가짐을 가져야 함을
느낄 수 있는 하루였습니다.
*서현직 리드님의 이야기는 AND채널에서 직접 들어볼 수 있습니다.
https://www.youtube.com/@AND_studio/featured
AND STUDIO 한승아 Creative Producer
