모든 조직 혹은 모든 사람이 ‘여기’에서 효과가 있는 것이 ‘저기’에서도 효과가 있을 것이라고 오해한다. 이것은 정말이지 흔하디 흔한 실수다. 이 실수의 결과는 매우 심각하다.
확장성은 정책과 과학에서뿐만 아니라 아이디어의 성공에서 이익을 얻고자 하는 모든 사람에게 결정적으로 중요한 요소다. 유망한 아이디어들이 규모 확장에 실패해서 무너지는 일은 너무도 자주 일어난다. 이 모든 경우가 ‘전압 강하voltage drop’의 사례다. 전압 강하란, 기업이 규모라는 차원에서 무너지며 긍정적인 결과가 흐지부지되고 마는 경우를 일컫는 재현 과학implementation science 분야의 용어다.
전압 강하를 유발하고 유망한 아이디어의 도약을 가로막는 ‘다섯 가지 활력 신호’를 쉽게 풀어서 설명한다.
첫 번째 신호는 긍정 오류false positive다. 이것은 처음부터 전압이 전혀 없음에도 전압이 있는 것처럼 보이는 경우다.
두 번째는 자기 아이디어를 과대평가하는 것이다. 흔히 이런 과대평가는 자기 아이디어를 받아들일 사람을 알지 못하거나, 자기 아이디어를 받아들이는 소수의 집단이 일반 대중을 대표한다고 착각하는 데서 비롯된다. 이런 이유 때문에 아이디어의 규모를 확장하려고 애를 써도 많은 사람에게 미치지 못한다.
세 번째는 아이디어가 초기에 성공했지만, 이 성공이 규모가 확장될 수 없는 요소(즉, 규모 확장 과정에서 재현될 수 없는 어떤 독특한 조건들)에 의지했다는 사실을 올바로 파악하지 못하는 경우다.
네 번째는 아이디어를 구현했을 때 의도하지 않았던 결과나 파급 효과가 나타나서 애초의 아이디어에 역효과를 주는 경우다.
다섯 번째는 규모 확장이 ‘공급 측면의 경제학’과 관련되는 것이다. 예를 들어서 어떤 아이디어를 실행하려면 비용이 너무 많이 들어서 규모를 확장한 상태로 유지하기 어려운 경우다. 이 ‘다섯 가지 활력 신호’에서 장애물을 제거하고 나면, 자기 아이디어가 확장성을 가졌는지 아닌지 알 수 있다.
확증 편향은 창의성과 비판적 사고를 해칠 수 있는데, 이 두 가지야말로 혁신과 퀄리티가 높은 작업을 떠받치는 기둥이다.
대화의 흐름을 형성하는 데는 굳이 어떤 권력관계가 필요하지 않다. 누구든 자기 생각을 다른 사람들보다 먼저 밝히기만 하면 밴드왜건 편향은 얼마든지 작동할 수 있다.
학습은 실패를 통해서 이루어진다. 재현은 이런 사실을 분명하게 확인시켜주는 열쇠다.
진정으로 광범위한 영향력을 행사할 수 있으려면 현재의 고객이나 소구 대상이 지역이나 인구통계학적 특성 등에 따라서 집단별로 어떻게 다른지 이해하는 것만으로는 충분하지 않다. 현재의 고객이 미래의 고객과 어떻게 다를지도 생각해야 한다.
어떤 아이디어나 프로그램, 프로젝트가 아무리 좋다고 해도 규모가 확장된 환경에서는 전압을 잃는다.
규모 확장은 협상 불가능한 것이 제자리를 잡고 있을 때만 성공을 기약할 수 있다. 일반적으로 성장하는 기업이 전압을 잃기 시작하는 시점은 언제일까? 협상의 대상으로 삼을 수 없는 요소들이 더는 규모가 확장되지 않는 지점에 다다랐을 때다.
자신이 갖고 있는 아이디어들의 현실적인 실체를 인정할 때 비로소 그 아이디어들의 규모를 현실에 맞게 확장할 수 있다. 우리는 생태학적으로 유효한 설정 안에서 자신을 제약하는 온갖 것들을 이해할 필요가 있다. 그런 뒤에 그 제약 속에서 일을 시작해야 한다. 일을 추진하는 속도를 늦추라는 말이 아니다. 무작정 앞으로 달려 나가기 전에 어떤 길로 달려야 할지 경로를 미리 알아보라는 뜻이다. 나는 지금까지 재계의 많은 발 빠른 회사들과 손을 잡고 일해봤다. 하지만 아무리 발이 빠른 선수라 해도 엉뚱한 방향으로 달려가면 절대로 경주에서 이기지 못한다는 것을 경험했다.
일부 원료나 자재를 재사용하거나 생산 공정에서 발생하는 부산물을 판매함으로써 초기비용을 상쇄할 수도 있다. 석유 생산업체가 천연가스를 생산하는 것은 결코 우연이 아니다. 천연가스가 석유 시추 과정의 부산물이기 때문이다. 당밀은 설탕 생산 과정의 부산물이고, 톱밥은 목재 산업의 부산물이다. 또 깃털은 가금류 처리 과정의 부산물이다. 가능한 모든 곳에서 당신 회사가 지렛대로 삼을 만한 규모의 경제를 확보하고 그 잠재력을 구축하기 위해 노력해야 한다.
어쨌거나 하드웨어나 디지털 인터페이스의 품질은 높아야 한다. 이것은 결코 양보할 수 없는 요소다. 그러나 그 하드웨어의 규모를 확장해서 유지하는 데 기술자 4만 명이 필요하다면, 4만 명 모두가 굳이 최고의 기술자일 필요는 없다는 뜻이다. 우수한 기술자를 덜 고용하는 것이 이상적인 조건이 아님은 확실하다. 그러나 이것은 얼마든지 포기할 수 있는 조건이다. 무엇보다 중요한 것은 초고속 성장에도 충실함을 유지하는 것이다.
실험 참가자들은 머그잔을 자기의 소유물이라고 느끼는 순간 이전과 가치를 다르게 평가했다. 그들은 그 머그잔의 가치를 자기 소유물이 아닐 때의 두 배로 평가했다. 머그잔이 실험 참가자의 소유가 되는 순간 실험 참가자와 머그잔의 관계가 급격하게 바뀐 것이다.
오랜 시간에 걸쳐서 좋은 것을 포기하는 경험을 많이 한 사람들은 뇌의 다른 부분에서 손실을 부호화하기 시작한다는 사실을 연구를 통해서 확인했다. 이런 점을 고려하면 자산 거래 경험이 많은 사람이 손실 회피에 무딘 현상을 충분히 이해할 수 있다. 손실에 대한 반복적인 노출이 사람을 둔감하게 만들 수 있다는 사실은 이런 유형의 인센티브를 얼마나 오래 또 멀리까지 동원해도 괜찮을지에 대한 중요한 경계 조건이 된다.
어떤 회사가 모든 자원을 단 하나의 제품을 확장하는 데만 쓰면 그외 다른 제품들은 확장할 수 없게 된다.
미래에 대한 어떤 의사결정을 할 때는 과거에 투입했던 비용은 생각하지 말아야 한다. 시간이든 돈이든 혹은 둘 다든 간에 손실은 이미 발생했다. 그러니 그 손실이 언젠가는 보상으로 돌아올 것이라는 부질없는 희망을 붙잡고 계속 투자를 하지 마라. 포기하고 손을 터는 것이 훨씬 낫다. 과거의 손실이 보상으로 돌아오기를 기대하는 것은 헛된 꿈일 뿐이다. 다시 말해 과거의 실수에서 교훈을 얻어 미래의 규모를 확장해야 한다.
토머스 에디슨은 “나는 1만 번 실패한 게 아니다. 실패의 1만 가지 방법을 확인하는 데 성공했을 뿐이다.”라고 말했다. 에디슨은 포기의 힘을 보여주는 대표적인 인물이다. 그는 확장성 없는 아이디어들을 숱하게 시도했고 또 숱하게 포기했다. 만약 에디슨이 규모를 확장할 수 없는 아이디어들을 붙잡고 영원히 매달렸다면 어땠을까? 전구는 물론이고 역사상 가장 위대한 발명품들 가운데 몇 개는 만들지 못했을 것이다. 전구는 내가 들어본 것들 가운데 전압이 가장 높은 아이디어다! 진정한 영향력을 발휘할 수 있는 우리의 가장 큰 잠재력은 온갖 역경을 참고 견디는 데 있지 않음을 그는 보여준다. 그 잠재력은 일찍 포기하고 다시 새롭게 시도하는 데 있다. 바로 이것이 확장성 있는 사고방식이다.
나아가 데이터를 지속적으로 학습하고 평가하고 분석해야 한다. 이렇게 할 때만 비로소 현재와 미래에 조직의 규모를 확장하는 것과 관련된 새로운 통찰을 얻을 수 있다.
매우 다양한 분야에서 일하며 배운 것이 있다. 그것은 세상을 의미 있게 바꿀 유일한 방법이 분명히 존재한다는 것이다. 그 방법은 바로 규모 확장이다.
