헛된 희망이 나쁜 전략을 만들어 낸다
전략의 거장으로부터 배우는 전략에서 뽑은 81개의 핵심 파트 (1)
아마 대학교 교과목에 전략학 개론이 있다면 이 책이 교과서가 되지 않을까 싶다. 전략에 대한 명확한 정의를 알려주고, 전략에 대한 잘못된 통념도 알기 쉽게 설명한다.
전략기획 직군에 있는 사람뿐 아니라 마케팅, 사업 등 조직 내에서 전략을 세워야 하는 모든 사람들이 한 번쯤 읽어보면 좋을 책이다.
제로투원, 하이 아웃풋 매니지먼트 등 널리 스타트업 업계에서 자주 언급되지는 않는 책이긴 하지만, 숨겨진 명저이니 꼭 한 번 읽어보길 추천한다.
* 직접 구매해서 읽고 쓰는 내돈내산 후기입니다. :)
1. 좋은 전략이 주는 첫 번째 이점은 다른 조직들이 갖지 않았고, 예상하지 않았다는 사실에서 나온다. 좋은 전략은 중요한 목표를 달성하기 위해 행동, 방침, 자원을 조율하는 일관성을 지닌다. 많은 조직은 이러한 일관성을 확보하지 못한다. 그들은 ‘더 많이 투자하고, 더 열심히 노력한다'는 피상적인 방법론에 의존하여 복수의 목표를 추구한다.
2. 요점은 시장에 가장 먼저 진입하는 것이 아니라 가장 먼저 올바른 길로 진입하는 것이었다.
3. 서로 부딪치는 목표를 추구하고, 연관성이 없는 사업에 자원을 분할하며, 양립할 수 없는 이해관계를 수용하는 일은 결국 나쁜 전략으로 이어진다. 그럼에도 불구하고 대부분의 조직은 집중화된 전략을 세우지 않는다. 그들은 자원을 통합하고 집중하는 진정한 역량에 대한 필요성을 무시하고 잡다한 목표를 늘어놓는다. 좋은 전략을 세우려면 사소한 이해관계에 따른 요구를 거부할 수 있는 리더가 필요하다. 전략 수립에 있어서 조직이 하는 일만큼 하지 않는 일도 중요하다.
4. 좋은 전략이 주는 두 번째 이점은 강점과 약점에 대한 통찰에서 나온다. 다른 관점에서 문제를 바라보면 약점과 위기뿐만 아니라 강점과 기회의 새로운 장을 발견할 수 있다.
5. 전략의 요소만 부분적으로 모방하는 것은 별다른 혜택을 안겨주지 않았다. 필요한 것은 전반적인 설계였다.
6. 나쁜 전략은 단지 좋은 전략의 부재가 아니다. 나쁜 전략은 상황에 대한 오판과 리더십의 실패에서 나온다. 좋은 전략을 세우려면 나쁜 전략을 인식하는 능력을 길러야 한다. 다음은 나쁜 전략의 네 가지 속성이다.
미사여구: 실질적인 내용이 없는 전략일수록 쓸데없이 어렵고 추상적인 용어들을 늘어놓아서 고차원적인 사고의 결과물인 듯한 착각을 심어주려고 한다.
문제 회피: 나쁜 전략은 문제를 명확하게 정의하지 않는다. 문제를 정의하지 않으면 전략을 평가하거나 개선할 수 없다.
목표와 전략의 혼동: 나쁜 전략은 장애물을 극복하기 위한 구체적인 계획 없이 희망사항만 제시한다.
잘못된 전략적 목표: 나쁜 전략은 중요한 사안을 간과하거나 비현실적 목표를 추구한다.
7. 나쁜 전략은 목표를 내세우고 행동을 무시한다. 나쁜 전략을 수립하는 사람들은 목표만 제시하면 충분하다고 생각한다. 그래서 일관성과 현실성이 부족한 전략적 목표를 나열한다. 그리고 이러한 문제를 감추려고 온갖 미사여구를 동원한다.
8. 진정한 통찰을 담은 좋은 전략은 복잡한 내용을 쉽게 표현한다. 반면 진부한 시각을 담은 나쁜 전략은 쓸데없이 내용을 복잡하게 만든다. 그래서 부족한 내실을 온갖 미사여구로 감추려 한다.
9. 전략은 도전에 대한 응전, 장애물을 뛰어넘는 방법, 어려움을 극복하는 해법이다. 따라서 문제를 구체적으로 정의하지 않으면 좋은 전략을 세울 수 없다.
10. 문제점을 파악하고 분석하지 않으면 전략이 아니라 목표나 희망사항을 나열하는 데 그치게 된다.
11. 더 나은 성과를 얻으려면 주요 장애물을 파악한 다음 그것을 극복하기 위한 일관된 접근법을 개발해야 한다.
12. 좋은 전략은 연쇄적 효과를 안겨줄 핵심 목표에 자원과 노력을 집중한다. 반면 나쁜 전략은 잡다한 목표에 자원과 노력을 분산시킨다. ‘해야 할 일'의 목록이 전략으로 잘못 인식되는 경우가 많다.
13. 좋은 전략에 따른 목표는 주어진 자원과 역량을 활용하여 달성할 수 있는 것이다. 반면 비현실적인 목표는 구체적인 방법론 없이 희망사항만을 밝힐 뿐이다.
14. 까다로운 근본적인 문제들에 대응하지 않아도 된다는 헛된 희망이 분석, 논리, 선택을 간과하는 나쁜 전략을 초래한다. 나쁜 전략은 대개 계산 착오가 아니라 좋은 전략을 수립하는 어려운 작업을 회피하는 데서 나온다. 이러한 회피의 주된 이유는 선택에 수반되는 고통이다.
15. 좋은 전략에는 초점, 다시 말해서 선택이 필요하다. 선택은 목표들 사이의 우선순위를 정하는 것을 뜻한다. 이 어려운 작업을 하지 않으면 좋은 전략을 만들 수 없다.
16. 모든 제안을 선택하여 갈등을 해소하는 정책을 유지하면 누구도 좋은 아이디어를 개발하고 연마하려는 노력을 하지 않게 된다. 선택은 제안 사이의 생산적인 경쟁을 촉진한다.
17. 전략을 세우는 일의 근본적인 어려움은 논리가 아니라 선택에서 기인한다. 전략에서 선택은 필수다. 모호한 희망사항이 아니라 전략을 가지려면 다른 길들을 버리고 하나의 길을 선택해야 한다. 다른 수많은 꿈과 희망 그리고 야심을 거부하는 일에는 심리적, 정치적, 조직적 노력이 필요하다.
18. 리더십의 정의를 전략과 혼동할 때 문제가 생긴다. 리더십과 전략은 같은 것이 아니다. 리더십은 구성원들에게 동기를 부여하는 것이고, 전략은 추구할 가치와 역량을 갖춘 목표를 파악하는 것이다.
19. 좋은 전략은 중핵이라는 내재적 구조를 지닌다. 중핵은 다음과 같은 세 가지 요소를 지닌다.
1. 진단: 진단은 문제의 속성을 정의한다. 뛰어난 진단은 결정적인 측면을 파악하여 복잡한 상황을 단순화시킨다.
2. 추진 방침: 추진 방침은 문제에 대응하기 위한 행동의 지침이다.
3. 일관된 행동: 일관된 행동은 추진 방침에 따라 기획된 일련의 행동이다. 각 단계의 행동은 서로 맞물리면서 추진 방침을 따른다.
20. 비전, 목표, 시한, 아이디어는 동기를 부여하고, 전략의 수립을 촉진하고, 경쟁우위의 원천을 밝히기 위한 부차적인 요소에 불과하다. 전략의 핵심은 당면한 상황에 대한 진단과 문제를 해결하기 위한 추진 방침 그리고 효과를 극대화하는 일관된 행동이다.
21. 진단은 상황을 분류하고, 사실을 패턴과 연결하며, 사안의 우선순위를 가린다. 통찰력 있는 진단은 상황에 대한 시각을 전환시켜서 완전히 다른 관점을 제시한다. 진단을 통해 주어진 상황이 특정한 종류로 나누어지면 과거 사례를 참고할 수 있다. 명확한 진단은 전략의 다른 요소들을 평가하는 기준이 된다.
22. 문제가 구조화되어 있지 않으면 사실로부터 논리적인 연역을 통해 전략을 세울 수 없었다.
23. 좋은 추진 방침은 목표나 비전 혹은 희망사항을 제시하는 것이 아니라 상황에 대응하는 수단을 정의한다.
24. 좋은 전략은 ‘무엇'을 하려고 하는지 제시할 뿐만 아니라 그 일을 ‘왜', ‘어떻게’하는지도 제시한다.
25. 전략은 반드시 행동을 수반해야 한다. 모든 행동을 나열할 필요는 없다. 다만 전략적 개념을 실행에 옮기기 위한 주요 행동들을 명확하게 제시해야 한다.
26. 행동을 가로막는 주된 요인은 힘든 선택을 하지 않고도 원하는 것을 얻을 수 있다는 헛된 희망이다.
27. 사람들은 언제나 영리한 방법만 찾으면 상충하는 목표들을 동시에 달성할 수 있다고 믿는다. 현실적으로 이러한 방법은 존재하지 않는다.
28. 전략은 기본적으로 가장 중요한 목표를 결정하고 거기에 자원과 행동을 집중하는 것이다. 그러기 위해서는 다른 목표를 포기하는 결단이 필요하다.
29. 좋은 전략은 행동과 자원을 집중함으로써 역량을 확보한다.
30. 예측은 초능력을 요구하지 않는다. 단지 사람들의 습관, 선호, 정책 그리고 변화에 대한 제약을 고려하면 된다.
31. 소수의 목표에 대한 집중적인 노력은 다수의 목표에 대한 분산된 노력보다 더 큰 성과를 안겨준다. 집중에 따른 추가적인 성과는 현실적 제약과 문턱 효과에서 나온다. 문턱 효과는 시스템에 영향을 미치는 데 필요한 노력의 임계점에서 발생한다. 이 임계점보다 낮은 수준의 노력은 별다른 성과를 안겨주지 않는다.
32. 리더십의 강력한 도구 중 하나는 현실성 있는 타당한 목표, 즉 근접 목표를 제시하는 것이다. 근접 목표는 한마디로 조직이 충분히 달성할 수 있는 역량을 갖춘 목표를 말한다.
33. 많은 전략서는 상황이 불확실할수록 긴 안목을 가지라고 조언한다. 그러나 이 조언은 비논리적이다. 상황이 불확실하면 시야가 흐려질 것이기 때문이다. 이때는 더 현실적인 근접 목표를 세워야 한다. 근접 목표는 미래에 대한 예측에 기반을 둔다. 그러나 미래가 불확실하면 멀리 내다볼 것이 아니라 현재 확보한 입지를 강화하고 선택지를 만들어야 한다.
34. 임기응변의 중요성을 간과할 수 없지만 전략에는 언제나 기획의 요소가 들어간다. 상황에 따라 적절하게 대응하는 것은 전략이 아니다.
35. 상대방의 생각이나 행동에 대한 예측은 전략의 근본적인 요소다.
36. 지금도 효율적인 전략은 대개 선택이 아니라 설계에서 나온다. 이 경우 전략은 여러 대의 비행기 중에서 한 대를 선택하는 일보다 고성능 비행기를 설계하는 일에 가깝다.
37. 경쟁에서 이기려면 신속하게 경쟁자들보다 잘할 수 있는 일에 초점을 맞춰야 한다. 대개 경쟁 환경을 고려하면 제품과 소비자에 대한 선택의 범위가 더욱 좁아진다.
38. 전략을 선택이 아닌 설계로 설명하는 이유는 구성요소들 사이의 조정을 강조하기 위해서다. 다양한 구성요소들을 조율해야 하는 문제에 직면했을 때 설계의 성패 여부가 성과를 크게 좌우한다. 좋은 전략은 경쟁우위를 제공하는 여러 활동에 걸쳐 정책들을 조율한다.
39. 강력한 전략적 자원은 큰 노력 없이 수익을 발생시킨다. 손쉬운 수익은 자만심을 낳는다. 사람들은 해묵은 자원에서 나오는 수익을 현재 활동에서 나온 것으로 착각하는 경향이 있다. 그래서 수익이 나오는 한 현재 활동에 문제가 없다고 생각한다.
40. 단기적인 성과에 집착하는 기업들은 이처럼 느리지만 꾸준하게 자원을 확보하는 일을 하지 못한다.
