조직 규모가 커졌다고 조직이 성장한 것은 아니다
전략의 거장으로부터 배우는 전략에서 뽑은 81개의 핵심 파트 (2)
바로 전 글에서 이 책을 숨겨진 명저라고 표현했다. 이 숨겨진 명저를 어떻게 알게 되었냐면 퍼블리에서 만든 프로덕트 매니저 경험치 냠냠남 이라는 랜딩 페이지를 보고 알게 됐다. 이 페이지는 커리어리(퍼블리의 프로덕트 중 하나) 사내 '프로덕트 매니저' 필독 독서 & 아티클을 모아 놓은 곳이다(다시 보니 퍼블리 치고 되게 랜딩 페이지 제목 귀엽게 지었네요).
아무튼 처음 이 책을 추천한 분이 누군지는 모르겠지만, 어떻게 이렇게 숨겨진 명저를 찾아 추천하게 되었는지 놀라울 따름이다. 또 추천을 했다는 것은 좋은 책과 그렇지 않은 책을 구분할 줄 안다는 것이고, 그만큼 많이 책을 읽어야 추천을 할 수 있다고 생각한다. 회사를 다니며 많은 책을 읽기 쉽지 않은데, 이렇게 숨겨진 명저를 찾아내 추천해 주신 분은 정말 대단하단 생각이 든다.
* 참고로 저 랜딩 페이지는 퍼블리가 무언가를 검증하기 위해 만들어 놓은 장치 같다. PM에 대한 관심도가 얼마나 있는지, 또 그중에서도 어떤 분야에 대해 관심이 많은지 등등을 검증하기 위해 만든 것 같다.
* 직접 구매해서 읽고 쓰는 내돈내산 후기입니다. :)
1. 좋은 전략은 설계를 통해 수립되며, 설계는 다양한 구성요소들을 일관성 있게 조합하는 것이다.
2. 경쟁자들보다 더 많은 가치를 제공할 수 있는 시스템을 구축하여 집중적으로 공략하는 표적 시장을 초점이라고 부른다. 여기서 초점은 상호작용을 통해 추가적인 역량을 창출하는 정책들의 조율과 표적 시장에 대한 역량의 적용이라는 두 가지 의미를 지닌다.
3. 진정한 성장은 덩치를 키운다고 이루어지는 것이 아니다. 진정한 성장을 이루려면 효율적인 혁신을 통해 고유한 역량과 뛰어난 제품을 개발해야 한다. 이러한 성장은 업계 전반의 수요 증가에 편승하는 것과 달리 시장점유율과 이익률을 늘려준다.
4. 이점은 경쟁자 사이의 차이 혹은 비대칭성에서 발생한다. 경쟁 관계에는 수많은 비대칭성이 존재한다. 리더는 어떤 비대칭성이 중요한지 파악하고 이점으로 승화시켜야 한다.
5. 누구도 모든 부분에 이점을 지닐 수는 없다. 팀, 조직, 국가는 특정한 조건 하에 일정한 경쟁관계에서 이점을 지닌다. 이 사실을 이해해야 이점을 잘 활용할 수 있다. 경쟁에서 이기려면 이점을 가진 부분을 적극적으로 공략하고, 그렇지 않은 부분을 피해야 한다. 또한 경쟁자의 약점을 활용하고 자신의 약점을 내세우지 말아야 한다.
6. 지속 가능성을 정의하는 일은 쉽지 않다. 경쟁우위가 지속 가능성을 지니려면 경쟁자가 모방할 수 없어야 한다. 보다 정확하게 말하자면 경쟁우위를 뒷받침하는 자원을 모방할 수 없어야 한다.
7. 경쟁우위가 흥미롭기 위해서는 가치를 늘릴 수 있는 통찰이 필요했다. 즉, 스스로의 힘으로 가치를 늘릴 수 있는 방법을 알아야 했다.
8. 비즈니스 전략에서 차지하는 중요성에도 불구하고 단지 경쟁우위를 가지는 것만으로는 돈을 벌 수 없다. 경쟁우위와 수익 사이에는 역동적인 관계가 성립된다. 경쟁우위가 강화되거나 경쟁우위를 뒷받침하는 자원에 대한 수요가 늘어날 때 수익도 늘어난다. 경쟁우위가 창출하는 가치를 늘리려면 다음 네 가지 중 최소한 하나를 이루어야 한다.
경쟁우위의 수준 심화
경쟁우위의 범위 확대
경쟁우위에 바탕을 둔 제품 및 서비스에 대한 수요 촉진
경쟁자들의 모방을 막는 격리 기작 강화
9. 경쟁우위는 소비자가 부여하는 가치와 생산자가 투입하는 비용 사이의 차이로 정의할 수 있다. 경쟁우위의 수준을 심화한다는 말은 가치를 늘리거나 비용을 줄여서 이 차이를 넓힌다는 뜻이다.
10. 경쟁우위의 범위를 확대하려면 제품과 소비자 그리고 경쟁자로부터 눈을 돌려서 고유한 기술과 자원을 살펴야 한다. 다시 말해서 고유한 역량을 활용할 방법을 찾아야 한다.
11. 수요가 증가하면 경쟁우위의 가치가 더욱 높아진다. 보다 정확하게 말하자면 경쟁우위를 뒷받침하는 자원의 가치가 더욱 높아진다. 수요가 증가해도 안정적인 경쟁우위를 창출할 자원을 확보하지 못한 기업은 장기적으로 이익을 늘릴 수 없다.
12. 격리 기작은 경쟁자가 경쟁우위를 뒷받침하는 자원을 복제하지 못하도록 막는다. 기존 격리 기작을 강화하거나 새로운 격리 기작을 창출하면 사업의 가치를 높일 수 있다.
13. 전략 이론은 경제적 고지가 중요한 이유를 자세하게 설명한다. 그러나 이러한 논의는 보다 중요한 질문을 간과한다. 그것은 경제적 고지를 차지하는 방법에 대한 질문이다. 문제는 유리한 입지의 가치가 높을수록 확보 비용도 많이 소요된다는 것이다. 반면 쉽게 확보할 수 있는 입지는 공격당하기도 쉽다.
14. 중요한 것은 미래를 예측하는 것이 아니라 과거와 현재를 이해하는 것이다. 해마다 일어나는 수많은 전환과 조정 속에 거대한 변화의 단서가 숨어있다. 이 단서의 파편들을 모아 패턴을 만들면 근본적인 힘을 파악할 수 있다. 모든 단서는 눈 앞에 놓여있다. 다만 거기서 깊은 의미를 읽어내려는 노력이 필요할 뿐이다.
15. 변화가 일어날 때 대부분의 사람들은 겉으로 드러나는 1차적인 영향에 주목한다. 그러나 한 걸음 더 나아가 이면의 힘을 이해하고 2차적인 영향을 보는 관점을 기르는 것이 중요하다.
16. 중대한 변화를 깊이 있게 인식하려면 면밀한 분석이 필요하다. 충분한 전문성을 갖춰야 변화의 파도가 어떤 식으로 펼쳐질지 예측할 수 있다. 변화가 시작되면 피상적인 진단들이 쏟아져 나온다. 그러나 중요한 일은 변화의 이면에 존재하는 근본적인 힘을 발견하는 것이다. 안정된 시기에는 세부적인 면을 신경 쓰지 않아도 리더의 역할을 잘 해낼 수 있다. 그러나 변화의 파도에 올라타려면 그 기원과 역학을 자세하게 파악해야 한다.
17. 중요한 결정들은 대부분 의식하지 않은 채 이루어진다. 경영인들은 무심결에 일반적인 관행을 따르고 만다.
18. 변화에 저항하는 힘을 관성이라고 부른다. 기업의 관성은 환경 변화에 대한 대응을 가로막는다. 조직에도 열역학 제2 법칙이 작용한다. 그래서 제대로 관리하지 않으면 갈수록 조직력이 악화된다. 이러한 문제를 방지하려면 전략이나 경쟁 환경의 변화가 없더라도 지속적으로 조직을 관리해야 한다.
19. 단순화는 낭비와 비효율성을 초래하는 복잡한 관행과 절차 그리고 숨겨진 흥정을 제거한다. 단순화된 조직 구조는 복잡한 절차로 가려졌던 비효율성을 드러낸다.
20. 목표를 정하는 이유는 성과 자체가 아니라 새로운 업무 관행과 업무 자세를 심어주기 위해서이다.
21. 변화가 일어난 후에도 소비자들이 가진 관성 때문에 수익 구조가 유지되는 경우가 많다. 이처럼 소비자들의 관성에 따라 유지되는 기업의 관성이 대리적 관성이다.
22. 기업이 기존의 수익 흐름을 고수하는 것보다 변화를 수용하는 것이 더 중요하다고 판단할 때 대리적 관성이 사라진다.
23. 부실하게 경영되는 기업은 대개 초점과 질서를 잃어가고 형태가 흐릿해진다. 형태를 잃어가는 과정을 가리키는 원래 개념은 부패다. 그러나 지금은 부패의 의미가 도덕적인 타락으로 바뀌었다.
24. 좋은 전략은 통하는 것과 통하지 않는 것 그리고 그 이유에 대한 기능적 지식에 기반을 둔다. 널리 알려진 지식은 결정적인 이점으로 작용하지 않는다. 중요한 것은 고유한 지식이다. 조직은 경험을 통해 고유한 지식을 축적한다. 좋은 전략은 어렵게 쌓은 지식의 토대 위에 수립된다.
25. 새로운 전략은 지식의 토대를 다질 기회를 만든다. 과학적 개념으로 보면 전략은 가설, 집행은 실험에 해당한다. 뛰어난 리더는 실험 결과를 보고 통하는 것과 통하지 않는 것을 배우며, 그에 따라 전략을 조정한다.
26. 새로운 통찰이나 아이디어가 필요하지 않다면 연역만으로 충분하다. 때로 성과가 양호하고 기회나 리스크에 변화가 없는 시기가 있다. 그럴 때는 같은 일을 더 많이 하는 것이 논리적인 전략이다. 그러나 변화가 끊이지 않는 세상에서 이러한 전략이 옳은 경우는 드물다. 좋은 전략은 기업가적 요소를 내포해야 한다. 다시 말해서 새로운 기회나 리스크에 대응하기 위하여 새로운 방식으로 자원을 조합하는 통찰이나 아이디어를 담아야 한다.
27. 지금 가는 길이 최선의 길이라는 믿음은 조직과 사회의 발전을 가로막는다. 전략을 수립하려면 연역을 통하는 편한 길을 버리고 귀납, 유추, 판단, 통찰을 거치는 힘든 길을 걸어야 한다.
28. 전략의 궁극적인 가치는 사실 여부가 아니라 성공 여부로 판가름 난다. 좋은 전략은 반드시 경험적이고 실용적이어야 한다. 시장의 수요와 인간의 행동 그리고 조직 관리에 대하여 아무리 거창한 개념을 늘어놓는다고 해도 실질적인 효과를 내지 못하는 전략은 오래 살아남지 못한다.
29. 다른 사람들이 모르는 가치 있는 정보는 기업에게 대단히 중요한 자원이다. 이러한 특권적 정보는 일상적인 운영 과정에서 매일 생성된다. 촉각을 세운 경영인은 고객과 제품에 대해 누구보다 많은 것을 알 수 있다.
30. 가설, 데이터, 이례, 새로운 가설, 데이터로 이어지는 학습 과정은 성공한 기업들의 공통 요소다.
31. 목록을 작성하는 일은 인지적 한계를 극복하는 기본적인 수단이다. 목록은 건망증을 막아주고, 목록 작성은 사안의 시급성과 중요성을 가늠하도록 도와준다. 또한 ‘지금 걱정할 일'이 아니라 ‘지금 해야 할 일'을 상기시킴으로써 고민을 해결하기 위한 행동을 촉구한다.
32. 지금까지 전략 수립과 분석을 돕는 다양한 도구들이 소개되었다. 그러나 모든 상황에 공통된 근본적인 문제가 있다. 그것은 인지적 한계와 편향에 따른 근시안을 극복하는 일이다. 근시안은 모든 전략적 상황의 공통적인 장애물이다.
33. 좋은 전략을 세우려면 다른 사람들보다 장기적인 안목을 가지고 다른 사람들이 간과하는 부분을 고려해야 한다. 그렇다고 해서 미래를 점치라는 것은 아니다. 누구도 미래를 볼 수는 없다. 다만 전략을 세울 때는 모호한 추측이 아니라 확고한 사실에 기반을 두는 것이 중요하다.
34. 실제로 직관은 종종 훌륭한 판단으로 이어진다. 그러나 직관이 항상 옳을 수는 없다. 때로 심사숙고가 필요한 상황들이 있다. 좋은 전략은 대개 깊은 생각을 통해 만들어진다.
35. 자신의 생각과 판단을 검증하는 태도는 어떤 방법론보다 더 중요했다.
36. 전략적 작업에서 지식은 필요조건이지만 충분조건은 아니다. 그래서 충분한 지식을 갖고도 나쁜 전략을 세우는 경우가 많다. 전략적 작업을 할 때 올바른 방향으로 생각을 유도하려면 세 가지 조건이 필요하다. 첫째, 근시안을 극복하는 데 도움이 되는 기술적 도구를 습득해야 한다. 둘째, 자신의 판단에 의문을 제기하는 태도를 가져야 한다. 셋째, 판단 내용을 기록하여 개선을 위한 자료로 삼아야 한다.
37. 문제를 정확하게 파악하면 가능한 전략에 대하여 훨씬 명확한 그림을 그릴 수 있고, 전략적 요소들을 훨씬 긴밀하게 조율할 수 있다. 이러한 관점을 얻기 위해서는 선택된 방향이 아니라 문제로 주의를 돌려야 한다.
38. 성급한 결단을 방지하는 방법은 간단하다. 새로운 통찰을 더할 수 있는지 살피면 된다. 문제는 대개 최초의 통찰을 살짝 바꾼 부실한 대안을 한두 가지 추가하는 선에서 그친다는 것이다. 새로운 대안은 자료를 재검토하여 기존 대안의 약점을 보완해야 한다. 그러기 위해서는 기존 대안에 모순은 없는지 철저하게 살펴야 한다.
39. 좋은 전략은 모든 면을 만족시키기보다 특정한 면에 집중한다.
40. 비즈니스에서 대부분의 중요한 판단은 사람의 행동과 반응에 대한 것이다. 판단은 자신의 능력과 편향을 파악하는 데서 시작하여 타인에게 확장된다.
41. 좋은 전략은 상황에 대한 독립적이고 신중한 분석을 토대로 얻은 독창적인 통찰에서 나온다. 반면 나쁜 전략은 대세를 좇아 인기 있는 구호만을 내세운다.
자신만의, 자신 조직만의 전략이 필요한 모든 사람들에게 도움이 되었길 바란다. :)
