Airbnb CEO 인터뷰에서 배운 것들
오늘도 인터뷰로 배웁니다.
오늘은 스탠포드 경영대학원 YouTube 채널의 "View from The Top"에서 에어비앤비(Airbnb) CEO, 브라이언 체스키 (Brian Cheskey, 이하 브라이언) 인터뷰를 듣고 기억에 남았던 내용을 정리해 본다. (2023년 2월 촬영본) [인터뷰 영상 보기]
출처: Stanford Graduate School of Business[에어비앤비의(Airbnb) 시작을 다시 한번 퀵 리뷰해 줄 수 있을까요?]
예술가가 되겠다는 생각으로 RISD(Rhode Island School of Design) 입학했다. 산업디자인을 전공했고, 소규모 디자인 회사에서 커리어를 시작했다. 회사 규모가 작았기 때문에 디자이너임에도 거의 모든 업무를 경험했다. (전략, 디자인, 생산, 유통까지)
그러던 중 "The American Inventor"(50,000달러를 걸고 하는 발명 대결)라는 TV 프로그램에 참여했다. 그 프로그램에서 어떤 마술사를 위한 변기 시트를 디자인하게 되었다. 그러던 와중에 이런 생각이 떠올랐다고 한다. "이 마술사와 나의 차이는 무엇일까?" 그 차이는 바로 entrepreneur(기업가) 마인드가 있고 없고의 차이였다. 지금까지는 디자인 회사에서 일하면서 다른 사람, 다른 고객의 제품만 디자인해 왔던 것이다.
그래서 마음을 고쳐먹고 RISD 친구와 함께 제품 하나를 직접 발명하여 판매했다. (시트 쿠션인데, Crit Buns라는 제품이다.) 그 친구가 샌프란시스코로 넘어오라고 했고 아무것도 가진 것 없이 짐 싸서 넘어갔다.
마침 그 주에 국제 디자인 컨퍼런스가 샌프란시스코에서 열렸다. 대부분의 호텔은 예약이 마감인 상태였다. 다행히 친구가 샌프란시스코에 집이 있었다. 이때 아이디어가 떠올랐다. 디자인 컨퍼런스에 참석하려는 사람들(묵을 곳이 없는 사람들)에게 우리가 Bed&Breakfast를 제공하면 어떨까?
이때 깨달았다. "무언가를 시작할 때는 이미 그 무언가의 대부분은 머릿속에 있다는 것을"
>> (내 생각) 그래서 시작이 중요하다. 뭐든 시작하면 내 머릿속에 있는 것들을 어떻게든 꺼내어 놓게 된다.
[투자 거절당한 썰, Y Combinator에 합류하게 된 계기는?]
"잠재적인 시장 기회가 우리가 필요로 하는 모델에 비해 그렇게 크지 않아 보인다. 그래서 투자가 어려울 것 같다."
창업 초기 어떤 투자자에게 들은 말이다. 이 투자자는 여행 시장을 보지 못했다. 당시 여행 시장은 석유 시장과 맞먹는 사이즈였다. 단순히 낯선 사람을 내 집에서 재우는 비즈니스 모델이라고 생각했을 것이다.
처음 Y Combinator의 Paul Graham을 만나서 한 프레젠테이션 역시 반응이 좋지 않았다. 이때 Joe(공동 창업자)가 시리얼을 꺼냈다. 이 시리얼이 에어비앤비를 핫하게 만든 유명한 오바마와 매케인 시리얼이다.
오바마&매케인 시리얼2008년 당시 미국 민주당 대선 후보로 나선 오바마와 공화당 후보로 나선 존 매케인이 각 당의 대통령 후보로 거의 결정되어가고 있었다. 최종 후보를 선출할 전당대회를 앞둔 상황에서 사람들이 엄청나게 몰리는 각 당의 지역 전당대회(Primary)에서 사업 기회를 찾았다.
그래서 나온 아이디어가 오바마와 존 매케인을 주제로 한 시리얼 판매였다. 4달러짜리 시리얼을 포장만 다시 해서(수작업으로) 40달러에 팔았고 총 40,000달러 벌었다.
이 이야기를 듣고 결국, Paul Graham도 결국 혀를 내둘렀다. 4달러짜리를 40달러에 사게끔 했다면, 분명히 낯선 사람들이 집에 머물 수 있게 하는 방법을 찾아낼 거라고. 결국, 2009년에 Y Combinator에 합류했다.
>> (내 생각) 수많은 거절을 이겨내고 아이디어를 계속 밀고 나간 것이다. 추진력과 용기, 자신에 대한 확신이 대단하다. 성공한 창업자들의 공통점이다.
>> (내 생각) 4달러짜리를 40달러에 팔 수 있었던 것은 단순히 "기발함" 때문만은 아니다. 사람들이 무엇을 좋아하는지를 읽어낸 '센스'와 그 짧은 시간에 디자인부터 포장, 판매까지 한 "실행력"도 한몫했다.
[Y Combinator에서 가장 깊이 새긴 조언은?]
“It’s better to have a hundred people that deeply love you if this axis is number of people and this axis is love. Focus on a hundred people that love you rather than getting a million people that kind of like you.”
100만 명의 사용자를 얻으려고 하지 말고, 당신(의 서비스)을 사랑하는 100명의 사람들에게만 집중하세요.
"100만 명을 모두 만족시키는 것을 어떻게 만들 수 있는가?" 어렵다. 어디서부터 시작할지 막막하다. (너무 광범위하다.) 그러나 딱 한 사람에 집중하면 어떻게 할지 감이 잡힌다. 그 사람의 매우 개인적인 부분까지 터치할 수 있다. 이렇게 한 사람을 만족시키면 그다음 사람 또 다른 사람으로 확장해 나가면 된다. (Iteration + Scale)
이렇게 소수의 극성팬에게 집중하면 많은 일들이 일어난다.
1. 다수보다 소수에 집중하면 더 완벽한 사용자 경험을 설계할 수 있음. 향후, 시장을 확장하기도 더 편함
2. 누군가 당신의 서비스를 너무 사랑하면 그들은 스스로 마케팅팀이 되기를 자처함(바이럴)
에어비앤비 팀은 픽사 출신의 스토리보드 작가와 함께 고객의 여정을 매번 그린다. 그 여정을 별점 5개짜리로 만들고, 그다음은 별점 6개, 7개, 8개가 되기 위해 계속 고민한다. (5 스타를 달성했다고 끝이 아니라는 것)
>> (내 생각) 수십 번도 더 들은 이야기지만 현실에 적용할 때 매번 잊는 것 같다. 우리 제품을 더 많은 사람들에게 어필하고 싶은 생각 때문일 것이다.
>> (내 생각) 이 고객이 필요한 기능, 저 고객이 필요한 기능을 기준 없이 개발하다가는 제품이 산으로 간다. 마케팅 측면에서도 고객 사례에 너무 집착하거나, 새로운 타깃을 계속 발굴하며 비용을 쓰는 등의 실수를 하기도 한다.
[호텔의 로비와 정부 규제를 어떻게 타파했나?]
처음에는 특정 도시를 표준 모델로 만들어서 다른 도시에 적용하는 방식으로 해보려고 했으나, 맞지 않았다. 결국, 모든 도시는 각각 개별적으로 만나 모두 다른 방식으로 접근해야 한다는 것을 깨달았다. (수백 개 도시를 개별적으로 접근하여 규제 문제 해결)
>> (내 생각) 하나의 표준을 만들어, 다른 상황에 모두 적용하는 것은 효율적으로 일하는 방법일 수 있다. 하지만, 표준화에 너무 공들일 필요는 없는 것 같다. 표준이 통하는 것이 있고, 아닌 것이 있다. 이것을 잘 구분해야 한다.
[에어비앤비를 하면서 얻은 가장 큰 교훈은?]
사람들이 얼마나 다른지 보다 사람들이 얼마나 비슷한가에 주목하는 것이 더 중요하다는 것을 알게 되었다.
우리는 스스로를 다르게 만드는 1%에 초점을 맞추는 경향이 있다. 다양성은 좋은 것이지만 '나'는 다르다고 생각하는 순간부터는 엇나가기 시작한다. 너무 강한 의견, 특별한 의견을 갖고 있는 사람은 오히려 그 분야를 잘 모르는 사람일 확률이 높다.
1%의 다름이 아니라 99%의 비슷함과 유사함에 주목하면서 협력하는 것이 더 많은 기회를 창출하고 윈윈 할 수 있다.
[디자이너 출신 CEO로서 회사를 이끄는 방식에 대해]
디자인은 복잡함을 단순하게 하고, 모든 세부 사항에 초점을 맞춘다고 생각한다. 디자인은 본질을 이해하는 것이다. 그래서 홀리스틱 관점의 View (Zoom out) - 전체에서 바라보는 사고가 중요하다. 이런 점이 회사 운영 방식에도 영향을 미쳤다.
>> (내 생각) 브라이언 체스키는 다른 인터뷰에서도 느낀 거지만 회사에서 진행되고 있는 프로젝트나 비즈니스 전반에 대해 꽤 디테일하게 관여하는 것으로 보인다. "전체에서 바라보는 사고가 중요하다"면서도 "모든 세부사항에 초점을 맞춘다"고 말하는데 그게 정말 가능한 걸까? 가능하다면... 완벽한 거 아닌가.
[팬데믹으로 인한 위기, 어떻게 위기를 극복했는가?]
코로나19 당시 에어비앤비는 2020년 3월과 4월 8주간 수익의 80%를 잃었다. 전체 직원의 4분의 1을 해고했다. (거의 2,000명)
300억 달러의 가치를 평가받고 2019년 상장을 준비하던 시기에 터진 코로나19. 거의 비즈니스 죽음이라고 생각할 정도의 위기 상황이었음. 뭘 해야 할지 모르겠다는 패닉이 찾아왔다.
이러한 상황에서 가장 중요한 것은 2가지였다.
첫째, 긍정적이고 낙관적인 마음가짐
둘째, 결단력
원칙에 따른 의사결정: 경험해 본 적 없고, 데이터가 없으니 용기가 필요하고, 그 용기는 원칙에서 나온다.
정리해고, 모든 임원의 급여 삭감
마케팅 비용 10억 달러에서 0으로 -> 대신 인터뷰를 엄청 했다. 그 해에만 100번이 넘는 인터뷰를 했다.
디테일을 아는 리더만 남겨둠
조직 운영 방식의 변화도 있었다. 아래는 스타트업에서 조직이 커지면서 생기는 문제를 '자동차'에 비유한 내용이다.
Let’s say we’re all making a car. And one team is designing the tires, and they design this new type of tire. But now that tire has to fit on a wheel. So you have to work on the wheel team. The wheel team’s like, oh wow, we need to actually make the wheels bigger to work with this tire. But to do that, then that actually changes the shape of the car. So now you need to update the body of the car. But maybe that makes the car heavier, and so maybe you need a different battery. And to manufacture a different battery, you need to actually capitalize that. But the finance team needs to like set different expectations of investors. And do you see how everything starts to tie together?
자동차를 만드는 회사라고 가정하자. 이 회사에는 자동차의 타이어를 디자인하는 팀이 있다. 그 팀은 항상 새로운 타입의 타이어를 만들어 낸다. 이번에 만든 타이어 또한, 기존 자동차 휠에 딱 맞게 들어가야 하는데, 막상 넣으려니 안 맞는다. 그러면 휠 제작 팀에서는 더 큰 사이즈의 휠을 제작해야겠다고 판단함. 이렇게 되면 자동차의 모양이 바뀌게 됨. 이러한 방식으로 계속 뻗어가면 결국 자동차 바디 자체를 뜯어고쳐야 하는 상황이 됨. 그럼 차가 더 무거워질 수도 있고, 다른 배터리를 구해야 할 수도 있음. 그럼 돈이 더 많이 필요함. 이쯤 되면 우리가 만들려고 하는 자동차가 정말 우리가 원하는 자동차가 맞는지 확인해야 함.
이런 현상을 어떻게 극복할 수 있을까? 모든 팀이 함께 일하도록 할 수는 없을까? 고민했다.
그래서 각각의 프로젝트와 파트, 부문이 따로 노는 것을 방지하고 하나로 만들기 위해 노력했다. 모든 프로젝트를 하나의 유기체로 엮어서 의사결정할 것들을 끌어모았다. (제품부터 마케팅까지 하나의 흐름으로)
이러한 노력 끝에 3년이 채 지나지 않아 2022년에 잉여 현금 흐름으로 34억 달러를 달성. 수익의 거의 40%가 무료 현금 흐름. 따라서 1달러당 거의 40센트가 무료 현금 흐름이다.
우리는 효율적이고, 경험에 집착하고, 모든 세부 사항에 집중하고, 정말, 정말 상세하게 만드는 데 집중한다.
>> (내 생각) 자동차 회사의 비유는 회사에서 자주 겪는 일이라 너무 와닿았다. 세부 기능 하나에 너무 집중하다 보면 제품의 방향성을 잃을 수 있다. 조심해야 한다.
>> (내 생각) 의사결정 요소를 모두 끌어모은 후, 다 함께 토론하며 의사결정하는 듯하다. 궁금하다. 그런 미팅이 정말 효과적일지. 회사에서 진행되는 모든 프로젝트를 펼쳐놓고, 마케팅이나 재무적인 것들도 한 테이블에서 논의한다는 것이 가능할까?
[공동 창업자들과의 관계 유지 팁]
정삼각형이 만들어졌다. 서로가 서로를 보완한다.
논쟁에서 이기는 것보다 관계를 유지하는 것이 중요하다는 원칙을 항상 지키려고 한다. (상호 존중과 리스펙)
아무리 바빠도 주 1회 정기적인 모임 유지한다.
[코로나 이후, 바뀐 경영 원칙이 있는지?]
원칙 1. 빠르게 행동하라 (직관적이고, 용기 있고, 빠르게)
원칙 2. 현금을 확보해라.
원칙 3. 모든 이해관계자를 염두에 두고 움직이자.
원칙 4. 다음 스탭(Next)을 항상 염두에 두자.
[기업가를 꿈꾸는 사람에게 해줄 수 있는 딱 하나의 조언이 있다면?]
그냥 무언가를 하나 만들어봐라.
당신이나 당신 주변의 문제를 하나 해결하는 데 집중해 봐라.
계획을 세우려고 하는 대신 하나를 만들어라.
