일과 삶의 상생, Work Smart!(3편)
#53, 일과 삶, 모두에서 행복하게 사는 법(3 of 3)
일과 삶의 상생을 위한 4가지 역설의 원리
우리는 일과 삶이 상생하려면 직장 내에서 다음과 같은 4가지 역설의 원리가 작동되어야 한다는 것을 알게 되었다.
첫째, 개인 생활이 없어지면 충성심도 사라진다.
둘째, 조직의 관행과 회사에 대한 맹목적 충성을 강요하는 대신 자신에게 흥미를 불러일으키는 직업에 대한 헌신을 권장해야한다.
셋째, 개인적 야망과 재능이 현재의 업무 속에서 제 길을 찾을 수 있도록 다양한 보상과 다원적 경력 진로가 제공되어야 한다.
개성과 성향이 고려되지 않은 오직 하나의 출세가도, 즉 사다리 타기만을 가지고는 다양한 개인을 제대로 동기부여시킬 수 없다. 사람이 가지고 있는 다양한 경력지향성(career anchor)이 고려된 다원적 경력 진로(career path)가 만들어져야 한다.
어떤 직원들은 승진의 사다리를 타고 오르는 것을 좋아한다. 직위의 상승이 자부심의 근거가 된다. 이들에게는 전통적인 직위지향형 경력관리를 통해 적절한 때에 적합한 자리로 승진할 수 있도록 길을 열어두는 것이 가장 적합한 동기 부여 방식이 될 수 있다. 그러나 사람을 관리해야하는 관리자의 경력 보다는 전문성을 추구하는 사람들도 있다. 이런 전문가 경력지향성을 가진 직원들은 직위 보다는 자신의 전문성의 계발에 훨씬 민감하다. 따라서 이들을 위한 가장 훌륭한 동기 부여 방식은 골치 아픈 관리직으로의 빠른 승진이 아니라 더 많은 배움의 기회와 전문가로 성장할 수 있는 경력 진로를 제안하는 것이다.
또 어떤 직원들은 기업가 정신으로 충만하다. 이런 경력지향성을 가진 사람들은 자신만의 특별한 직업세계를 창조해 내고 싶은 사람들이다. 벤처의 마인드를 가지고 있고, 가장 창의적인 집단들이다. 사내 벤처나 새로운 사업 프로젝트에 흥미를 느끼는 사람들이기 때문에 이들에게는 이런 기회에 자유롭게 참여할 수 있는 권한을 부여할 때 가장 기여도가 높아진다. 또 어떤 직원들은 성실하고 책임감이 강한 사람들로 대체로 조직의 다수를 형성하는 기반 그룹을 형성한다. 이 사람들은 다수에 섞여 묵묵히 자신의 일을 하는 것이 편한 사람들이다. 따라서 이들을 긴장감이 팽배한 경쟁으로 몰아세우기 보다는 서서히 세월과 함께 자신이 공헌할 수 있는 자리를 확보할 수 있도록 안정적인 경력관리 루트를 제공할 때 가장 공헌력이 높아진다.
또 어떤 직원들은 자신의 내적 가치를 따르는 경향이 강한 집단이다. 회사가 정해준 방식이 아니라 자신의 방식대로 일하고 싶어 하는 사람들이다. 적게 일하고 자신이 좋아하는 삶의 여가를 즐길 수 있다면, 보상이 적어도 이러한 근로 조건을 더 즐길 수 있는 사람들이다. 그들은 꽉 짜여진 일정 보다는 자유로운 근무조건의 계약직으로 일하는 것을 더 좋아하기도 한다.
넷째, 경영자는 회사에서 체류하는 동안만 직원에 책임을 질 것이 아니라 직원의 전생애에 걸친 생애 경력 관리에 관심을 가지고 지원해 주는 것이 서로에게 결정적인 도움이 된다는 것을 인식해야한다.
훌륭한 경영자는 자신과 함께 배를 탄 사람들의 불안과 두려움이 무엇인지 알아야 한다. 그리고 기대와 욕망이 무엇인지 또한 알아야 한다. 대부분의 직장인들은 100년 인생의 겨우 1/4에 해당하는 25년 경제활동 모델 속에서 살아간다. 부모의 도움으로 영위되는 학생 신분의 초반 1/4의 인생은 제쳐두더라도 취업후 전인생의 1/4에 불과한 경제활동을 통해서 뚜렷한 수입이 없는 50살 이후의 긴 기간 또한 꾸려가야한다. 고용의 유연화 과정을 통해 증폭된 고용 불안과 끊임없는 구조조정으로 단명화된 25년 경제활동 모델을 가지고는 늘어난 평균수명을 경제적으로 감당하는 것은 불가능하다. 적어도 그 두배에 해당하는 50년 경제활동 모델을 만들어 낼 수 있어야 한다. 퇴직 후 제2의 인생 25년을 멋지게 살기 위해서는 특정 분야에서의 차별적 전문성이 확보되어야한다. 이 전문성은 퇴직후 계발되는 것이 아니라 현업을 통해 지금 당장 이루어져야한다. 취업 후 일정 기간이 지나면 자연스럽게 찾아오는 매너리즘과 밥벌이로서의 직장이라는 단순 반복성으로는 절대로 차별적 전문성을 계발해 낼 수 없다.
생애경력관리는 직원들이 삶의 전 기간을 기획하게하고, 퇴직 이후의 전문가의 삶을 위해 '지금 여기서 당장 어떤 태도로 무엇을 집중적으로 계발해야할 것인가'에 대한 명료한 목표를 설정하여 계발해 갈 수 있도록 도와주는 것이다. 이때 회사는 자신의 삶에 대한 비전을 가진 열정적인 전문가를 배양해 낼 수 있고, 직원은 불확실한 미래에 대한 대안을 만들어 가는 과정에서 최고의 성과를 위한 상생이 이루어 질 수 있다. 열정적으로 일을 추진해 가는 창의적 전문가, 많은 경영자들이 원하는 인재는 바로 이것이다. 또한 현업을 통해 비전을 가진 전문가로 스스로를 계발하고 이 전문성을 통해 스스로 밥과 존재를 동시에 충족시킬 수 있는 1인 기업가로 성장하는 것, 이것이 바로 한 개인이 그려 볼 수 있는 가장 현실적인 퇴직 이후의 경력 대안이 될 수 있다. 생애경력관리는 25년 경제활동 모형을 50년 경제활동 모형으로 재설계하는 절박한 작업을 의미하는 것이다.
일은 인간의 삶에 세 가지를 제공해야한다. 하나는 밥이다. 먹고 살게 해 주어야한다. 두 번 째는 일을 통한 성장이다. 매일 그 일을 하면서 우리는 그 일을 통해 성숙하고 성장해야한다. 세 번 째는 그 일을 통해 조직과 사회에 기여할 수 있어야한다. 이것이 업(業) 의 보람이다. 이 세 가지를 제공할 때 그 일은 삶을 기쁘게 한다. 일이 삶을 기쁘게 할 수 있도록 의식을 바꾸고 문화를 바꾸고 시스템을 바꾸고 프로세스를 바꾸는 것이 바로 워크 스마트다.
다시 말해 일에 대한 직원들의 열정과 몰입과 보람을 강화하는 것이다. 열정적일 때 사람은 가장 진취적이며, 몰입되었을 때 가장 생산적이며, 보람을 느낄 때 가장 행복하다. 중요한 것은 바로 이런 일이 벌어 질 수 있도록 관련 문화와 시스템을 바꾸어주는 것이다. 이제 직원에 대한 평가는 잠재적 능력과 더불어 직무의 만족과 몰입이라는 정서적 건강지표를 반영해야한다. 정서적 측면은 잠재적 능력만큼 성과에 결정적인 영향을 주는 핵심 요소이기 때문이다.
(끝)
-- 구본형(변화경영사상가) --
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상생이란 함께 잘 사는 것을 의미합니다. 어느 한쪽의 힘이 세거나 다른 한쪽이 약화된다면 상생은 불가능해 집니다. 특히나 한쪽이 일방적으로 다른 쪽을 몰아 붙이는 관계가 된다면 이는 영원한 미생으로 남을 수밖에 없을 것입니다.
직장에서 경영자는 우수한 직원을 구하기 힘들다고 말합니다. 반대로 직원들은 자신의 마음에 드는 직장 혹은 경영자를 보기 힘들다고 말합니다. 서로 다른 생각을 가지고 있는 셈이죠. 왜 그럴까요? 아무래도 서 있는 위치에 따라 보는 관점이 다르기 때문일 겁니다. 경영자는 고용과 관리의 입장이고, 근로자는 댓가를 받고 자신의 시간과 힘을 제공해야 하는 역할을 해야하기 때문입니다. 이렇게만 본다면 이 둘의 관점과 생각은 영원한 평행선을 달릴 수밖에 없을 겁니다.
그렇다면 이 간극을 줄일 수 있는 방법은 무엇일까요? 구본형변화경영사상가가 강조한 '일과 삶의 상생을 위한 4가지 역설의 원리'에 답이 있습니다.
첫째, 개인 생활이 없어지면 충성심도 사라진다.
둘째, 조직의 관행과 회사에 대한 맹목적 충성을 강요하는 대신 자신에게 흥미를 불러일으키는 직업에 대한 헌신을 권장해야한다.
셋째, 개인적 야망과 재능이 현재의 업무 속에서 제 길을 찾을 수 있도록 다양한 보상과 다원적 경력 진로가 제공되어야 한다.
넷째, 경영자는 회사에서 체류하는 동안만 직원에 책임을 질 것이 아니라 직원의 전생애에 걸친 생애 경력 관리에 관심을 가지고 지원해 주는 것이 서로에게 결정적인 도움이 된다는 것을 인식해야한다.
더 이상 직원이란 이유만으로 회사에 대한 충성심은 생기거나 유지되지 않습니다. 또한 월급을 조금 더 많이 준다고 해서 회사를 위한 희생의 마음은 생기지 않습니다. 이는 단순히 산업화 시대의 논리라 할 수 있습니다. 하지만 지금의 직장이 개인에게 일과 삶에 대한 비전을 보여주고, 더 나아가 자신의 미래까지 계획하고 준비할 수 있도록 도와준다면 직원의 마음은 분명 달라지게 될 것입니다. 회사의 성장을 위해 가장 필요한 것은 직원 스스로 가지게 되는 동기부여와 책임 그리고 자율성이라 할 수 있습니다. 스스로 찾아 일하게 될 때, 소위 말하는 주인의식을 갖추게 될 때 직원은 단순한 직원이 아닌, 경영자와 같은 마인드를 가진 직원으로 자리잡게 될 것입니다.
직장에서의 상생의 목표는 결국 회사의 성장을 향해 달려가는 것입니다. 단순히 돈을 주는 사람과 받는 사람의 관계만으로 상생은 요원할 뿐입니다. 좋은 회사는 결국 직원이 만드는 것입니다. 직원들이 자신의 나래를 마음껏 펼칠 수 있는 공간이 직장내에서 펼쳐질 때, 회사는 수치로 정해진 목표, 까다로운 규율이나 규정을 넘어서 큰 성장을 할 수 있는 회사로 자라나게 될 것이며, 그 안에서 상생의 기운은 뜨겁게 자리잡을 것입니다.
차칸양
"경제·경영·인문적 삶의 균형을 잡아드립니다"
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