책임감이 향상되는법
리더쉽의 근원과 오늘날의 리더쉽에 대하여
책임감이 향상되는법에 질문드립니다
제가 생각해도 책임감이 많이 없는거같아 걱정입니다
사회생할할때 마이너스 요인이 될께 분명히 알고있지만 그것을 어떻게 고쳐야할지 모르겠습니
무슨말이냐면
군대에서도 분대장은 거절하고 맞후임에게 넘겼습니다 그 이유가
제가 아는 지식이라도 남들앞에 가르치려하면 막 떨리고 말이 더듬습니다
이걸 틀리면 어떻하지 날 비웃지 않을까? 이런 생각떄문에 아는 내용도 잘 설명을 못하고
선임들이랑 일을 하면 편했습니다
내가 지시를 안해도 되고 또한 잘못된 책임은 내게 아니라 지시를 내린 선임에게 있으니까..
(이런 마인드였는데 전에 답변 다신글을 볼 때 책임감은 선임과 후임에게 공등하게 주어진다를 보고 부끄러웠내요)
군대에서 뿐만이 아니라 사회에서도 아르바이트할때에 역시 후임이 들어오면 능숙하게 설명을 못하겠네요.
또한 선임이랑 같이 공장하면 선임은 이게 맞는건가 고민하고 헤쳐나가는데
저는 옆에서 가만히 멍떄리고 있습니다 고민을 안해도 되서 편해서 더 그런거같습니다
그래서 후임이랑 일하는것보다 선임이랑 일하는게 더 선호했던더 같습니다
하지만 사회생활을 하다보면 나이가 먹고 경력이 있으면 분명 알려줘야할떄도있고 리더를 해야할떄도있
는데 언제까지 선임이나 사수 그늘 밑에서 지시받고 생각없이 의지없이 내가 틀리면 어쩌지를 두려워하면서 살수가 없을꺼같습니다 이젠 제가 싫기도하고 고쳐보고싶습니다
저에겐 가벼운문제가 아닌 인생에 정말 심각한 고민인거같습니다
답변 해주시면 정말 감사하겠습니다
내공은 100드리고싶은데 부족하여 80밖에 못드리는점 죄송합니다
1:1 질문을 받고 생각이 조금 복잡했습니다.
단편적인 몇가지의 단서를 가지고 짚어낸 나의 짐작이 우연히 맞은 것일 수도 있는데
다시 답을 하기가 부담이 되는 것도 사실입니다. 그래서 시간이 좀 걸렸습니다.
아마도 질문자님에게는 남이 내 말을 잘 듣지 않을 것이라는 두려움이 선임의 역할을 수행하는데 장벽이 되는 것같습니다. 책임을 져야 하는 것이 두렵고 남이 나를 잘 따르지 않을 때 어떻게 해야 할지 모르겠다는, 대응방법에 대한 부분도 대책이 없을 것이라는 생각이 듭니다.
하지만 이렇게 첫 질문에 이어 자신을 솔직히 드러내고 변화하고자 하는 의지를 표명하는 것만으로도 이미 반은 성공했다고 말씀드리고 싶습니다.
사실 누구나 완벽하지는 않습니다. 위대한 리더라고 불리는 많은 사람들도 가까이서 수행한 사람들의 증언에 따르면 한 불평많은 인간인 경우도 많았다고 합니다.
내가 알고 있는 지식이라도 가르치려고 하면 힘들었다고 하셨습니다.
내가 틀릴까 두렵고 상대가 이를 비웃을까 긴장하게 되는 듯합니다.
아무리 자신이 능숙하고 잘 아는 일이라고 해도 가르치는데 익숙하지 않을 수 있습니다.
사실 자신이 익숙하고 잘 할 수 있는 일만 지시하고 가르칠 수는 없지요.
과거에 사회가 아주 천천히 변화했을 때는 대부분의 리더가 그 집단의 최고어른이었습니다.
변화가 작으므로 많이 겪은 사람이 아무래도 대처방법을 많이 알고 있을 수 밖에 없고
그래서 믿고 의지하고 기대어도 그 기대가 무산되지는 않았을 것입니다.
산업사회가 발달하면서 짧은 시간동안 수많은 변화가 진행되고
과거의 경험이 미래에 대처하는데 도움이 되지 못하는 상황이 되었습니다.
연장자가 알고있는 과거의 경험이나 지식이 도움이 되지 못하는 상황이 된 것입니다.
오늘날의 리더는 무엇을 가지고 있어야 할까요?
문제해결력, 통찰력, 순발력, 상급자의 인정 내지는 동료나 하급자의 인정...나열하자면 끝이 없겠네요.
하지만 우리는 리더에게 슈퍼맨이 될 것을 요구하지는 않습니다.
그렇다면 무엇이 리더쉽, 즉 타인으로 하여금 나를 따르게 하는 힘은 어디서 비롯되는 것일까요?
이 부분은 권력과 지배구조의 수용형태를 설명하는 것이지만 질문자님의 입장에서 하급자나 팀원들이 '나'를 리더로 받아들일 수 있는 것에는 어떤 것이 있는가하고 살펴보자는 것입니다.
첫째로 쉽게 생각하면 폭력에 의한 지배유형이 있을 수 있습니다.
말을 안들으면 물리적인 힘으로 강제하는 것이죠. 깡패집단의 리더쉽이랄까요.
현대에서도 적당히 을러대서 자신의 주장을 관철시키는 사례가 없지는 않습니다. 물론 주먹이 너무 앞서서 쇠고랑을 차기도 합니다. 올바른 리더쉽이 아니겠지요 물론 ㅋ
둘째는 권위에 의한 지배유형입니다.
권위라는 게 강요하지 않지만 사람들이 자발적으로 복종하게 되는 것이라고 할 수 있는데요.
권위를 정당화된 권력이라고 말하는 사람도 있습니다만 이 권위에 대해서는 말이 많습니다.
종류도 많아서 하나씩 챙겨보겠습니다.
1. 전통적 권위 입니다.
부모의 자식에 대한 권위나 친족어른의 손아래사람에 대한 권위또한 전통적인 권위에 속합니다.
주로 왕이거나 귀족이거나 아버지가 왕이었거나 귀족이었거나 해서 자연스럽게 태어나면서 부터 리더의 자격을 획득하는 경우를 말하는 것입니다. 전통이나 관습에 기반하는 지배방식은 현대에도 재벌의 세습경영으로 확인할 수 있습니다만 오늘날 우리가 성취할 수 있는 리더쉽은 아니겠지요.....
2. 합법적 권위 입니다.
반장투표에서 당선이 되어 반장의 역할을 하는 것에는 합법적인 권위가 따릅니다.
다수의 합의에 의해 규칙이 만들어지고 그 규칙이나 법에 의해 권한을 위임받는 것입니다.
대통령이나 공무원직의 대부분이 이러한 권위에 의해 조직이 운영되고 상하관계가 유지됩니다.
오늘날 대부분의 리더는 합법적인 권위에 의지해서 지도력을 발휘합니다.
(하지만 합리적이고 합법적인 것만으로는 2%가 부족하긴 해요...)
3. 전문적인 권위
대부분의 학자들이나 교수, 연구원들이 가지는 권위입니다.
하급자나 팀원보다 풍부한 경험과 학식을 갖추고 있음으로써 말빨이 먹히는 경우를 말합니다.
오늘날 가장 이상적인 리더쉽이라고 할 수 있습니다만 자신의 전공에 함몰되어 타인을 보지 못하여 융합이나 학제간 연구라는 말이 나오는 것이기도 하고 설득력이 부족한 지식으로는 타인을 이끌지 못하기도 하죠....
4. 행정적인 권위
조직구조적인 위계에서 관리자가 가지게 되는 권위
부하의 행동을 조정통제할 수 있는 권위로서 행정기관이 가지게 되는 권위
흔히 직장에서 상사가 가지게 되는 권위나 담당자가 자신의 소관업무에서 목소리를 내는 그런 경우를 떠올리시면 될 듯합니다.
5. 카리스마적인 권위
카리스마란 원래 '신의 은총'이란 뜻이었다고 합니다.
신의 은총을 받은 사람의 뒤에는 후광이 드리워진 것처럼 알 수 없는 매력으로 추종자를 매료시키는 힘이 있다고 하지요.
쥴리어스 시저를 비롯해서 보나파르트 나폴레옹, 아돌프 히틀러,
박정희 대통령이나 존 F 케네디 대통령......................
이런 사람들은 시대를 앞서가는 통찰력도 있었겠지만 카리스마를 빼곤 설명할 수 없는 그런 리더쉽을 가지고 있습니다.
이건 타고나는 거라고 밖에 말할 수 없지만 평생을 한 길에 매진한 사람들에게도 이러한 카리스마가 느껴지기도 한다죠......
위에서 말한 다섯가지의 권위이외에도 신뢰에 의한 권위, 정당성에 의한 권위 등등 다양한 권위가 있을 수 있습니다..
세째 폭력이나 권위에 이어 계약에 의한 권위입니다.
금전적인 이해관계로 성립된 복종관계이며 고객과 직원 또는 오너와 직원간의 관계입니다.
이는 지배유형이라기보다는 노동자와 부르조아지의 계약관계에서 파생된 것이므로
리더쉽의 전제라 할수있는 자발적 복종에서 배제해도 좋을 것같습니다.
계약이 전제되어있으므로 자발성은 고려의 대상이 아니라는 것이겠지요
이렇게 놓고 보니 직장에서의 상하관계는 행정적인 권위에 의한 조직위계상의 지배유형이면서 일의 전문성에 따라 전문적인 권위도 복합적으로 개입되어있으며 한편으로는 돈을 받고 노동을 제공하는 계약관계이기도 하군요....
리더쉽을 수용하는 지배유형을 통해 팔로우쉽 즉 하급자나 팀원들이 권위를 수용하는 형태를 볼 수 있었습니다.(간단간단하게 말하느라고 엄밀한 뉘앙스는 조금씩 오류가 있을 수 있습니다만 그건 양해해주세요)
이렇게 놓고보면 스스로 생각해서 본인이 리더로 받아들여질 수 있는가 하는 문제는 결국 신분이나 무력, 특이한 자질이 아니라 일의 성격이나 구성원의 특성에 따라 팀의 과제를 풀어나가는데 가장 적합한 사람이 누구냐하는 것으로 귀결이 될 것입니다.
많이 돌아왔습니다만 결국 리더쉽은 어떤 특출난 역량이나 신분이 아니라 상황을 바라보는 시각에서 출발한다는 것입니다.
내가 '이 상황을 어떻게 보는가'에 따라서 이 상황을 미처 옳게 보지 못한 사람을 이끌어 줄 수 있는 것이 리더쉽인 셈입니다. 따라서 누구나 감당하고자 하고 그럴 역량이 있다면 리더가 될 수 있으며 또 리더가 되어서도 역량이 부족하다면 자신보다 나은 사람에게 지혜를 요청할 수도 있습니다.
그런 과정속에서 내가 옳고 그른가를 판단하는 것이 아니라 우리가 목표를 달성할 수 있는가를 고민하는 사람이 리더입니다.
팀이 실패하더라도 자신이 옳았다는 것을 증명하려는 리더도 있습니다.
그런 리더는 나쁜 리더입니다.
심지어 리더는 자신이 옳고 그른 것을 스스로 판단하는 사람입니다.
팀원들이 잘하고 못하는 것을 리더가 판단하는데 정작 본인은 옳고 그른 판단을 누군가에게 의지한다면 그 조직은 활성화될 수 없겠지요.. 상급기관이나 그 어떤 누군가의 눈치만 보는 수동적인 조직으로 전락하는 겁니다.
내가 틀릴까봐 두려워한다면 그 두려움은 내 행위의 옳고 그름에 대해서가 아니라
내 결정으로 해서 팀이 성공하지 못하는 것이어야 합니다.
그런 두려움과 고민으로 해서 리더는 고독합니다.(오롯이 리더의 책임이 걸린 결정을 내리는 순간)
고독과 두려움을 안고서 뚜벅뚜벅 걸어나가는 것이 리더의 소명이라 하겠습니다.
그럼 앞으로 어떻게 할 수 있을까요? (여기부터가 본론인셈이네요 쩝)
질문자님이 우려하듯이 사회생활을 하다보면 지시를 받기만 하다가 어느 순간 자신이 이끌어야 할 때가 올 수도 있고 또 자신이 리더가 되기 위해 역으로 자신이 맡은 일과 자신의 팀원에 대해 수동적인 지시이행 이상의 관심과 노력을 기울이려고 할 수도 있습니다.
이러한 계기로 해서 질문자님처럼 한 개인이 자신의 행동에 대해 책임감을 가지고 자신이 행한 바가 타인에게 끼칠 영향에 대해 고민하기 시작한다면 자신을 올바로 바라보는 것에서 부터 출발해야 한다고 말하고 싶습니다.
비난이나 변명없이, 책임을 회피하고 누군가를 이끄는 것에 부담을 느끼는 자신을 있는 그대로 바라보아야 한다는 것입니다.
어떤일이 만족스럽지 않을 경우 자신에 대해 스스로 비난하거나 변명하는 것은 본능입니다.
하지만 이러한 비난과 변명으로 해서 우리는 우리 자신을 있는 그대로 볼 수 없게 되지요.
여기서 지적하고 싶은 것이 습관입니다.
가만히 있을 때 우리는 습관을 볼 수 없습니다.
맥락속에서 타인과의 관계속에서 우리는 수많은 선택을 하고 살아갑니다.
상황에 놓여졌을 때
예리한 시츄에이션이라는 운명적 분기점에서
우리는 무의식적으로 동일한 선택을 하고 이것이 반복되면서
무의식적인 습관으로 굳어지고 그 습관이 결국 나 자신이 됩니다.
우리의 습관이라는 것은 아주 특별한 것입니다.
알아차리지 못한다면 운명이 되는 것이고 알아차리게 되면 선택이 되는 것이죠.
내 앞에 일이 놓여있고 나는 그 일을 해 본 적이 있으며, 과거에 팀웍이나 하급자의 문제로 해서 일을 해나가는데 애로가 있었다는 것을 기억해냈다고 합시다.
여기서 내가 나서서 이것은 이렇게 해야 하고 저것은 저렇게 해야한다라고 간섭하는 것이 리더쉽이 아닙니다. 일단 나자신의 마음속에서 이러한 상황을 어떻게 받아들이는 지 관찰을 하고 타인들을 같은 선상에서 지켜봅니다. 우선 나는 내가 해야 할 일을 하고 남은 여력을 가지고 버거워하는 신입에게 조력을 해줄 수 있습니다.
처음에는 그것이 전부입니다.
이렇게 하기 위해선 첫번째로 큰 그림을 그릴 수 있어야 합니다.
큰 그림이란 다음 단계를 준비하는 역량을 말합니다.
이 것 다음에는 무엇을 하고 그다음에는 어떻게 해서 일을 마무리할 때까지의 전체 그림이 머리에 있어야 한다는 거죠. 또한 주어진 일을 해나갈때 일어날 수 있는 변수들을 일단 모두 체크해 두어야 할 것입니다. (업무매뉴얼과 체크리스트를 작성해보는 것도 도움이 됩니다.)
두번째로는 일을 아는 입장에서 일을 모르는 사람에게 일을 설명하는 방법을 터득해야 합니다. 모르는 길을 물어보면 상대는 자기가 아는 위치를 말하고 나는 내가 아는 위치를 말하고 해서 서로 일치하지 않다가 서로 같이 알고있는 랜드마크가 나오게 되면 비로소 접점을 찾아서 서로를 이해하게 되죠
일을 모르는 사람이 업무를 수행한다는 것은 모르는 길을 처음가는 초보운전자와 같습니다.
먼저 지켜보게 하고
그 다음에는 직접 해보게 하고
지켜보는 것과 직접하는 것의 차이를 말해보게 하고,
실수하기 쉬운 구간을 설명하고 그 다음에는 지켜봅니다.
세번째 일을 넘겨받을 때와 넘겨줄 때
질문자님이 우려하시는 자신이 틀릴 수도 있다는 그런 판단의 문제는 바로 인계인수의 문제에서 가장 두드러지게 벌어지는 일입니다. 아무리 간단하고 반복적인 일이라도 인수받을 때 챙겨보고 인계할 때 짚어주어야 합니다.
자신의 책임한계를 처음에는 본인에게 두지만 그 다음에는 나에게 준 사람도 내가 바로 받아들이지 못했으니 나의 책임으로 받아들이고 또 내가 넘겨준 사람도 내가 똑바로 넘겨주지 못했으니 나의 책임이라고 확대합니다. 그래서 인수인계는 칼로 베듯이 딱 잘라서 떨어지는 것이 아니라 서로 붙잡고 있는 것입니다.
놓아도 되겠지 하고 확인하고 비로소 놓습니다.
물론 책임을 전가하는 사람도 있고 늘 뒤집어쓴다는 피해의식이 생길 수도 있지만 그만큼 인수인계를 명확히 하고 역할분담을 명백히 해 나가서 조직의 실패를 줄인다는 마음으로 나아가시기 바랍니다.
책임의 한계가 커지면 역량도 따라 커지게 됩니다.
오늘날의 리더쉽은 권위적이고 군림하는 리더쉽이 아니라 책임은 덜어주고 권한은 많이 넘겨주어서 보다더 적극적으로 개인의 역량을 조직에 기여하도록 지원하는 봉사정신이 강하다고 생각합니다.
지금 제시하는 상황이 맞지 않을 수도 있지만 질문자님의 상황에 맞추어서 생각해보시기 바랍니다.
내가 나의 무의식적인 사고패턴을 읽지 못한다면
자동적으로 같은 상황에서는 같은 행동을 반복할 수밖에 없습니다.
질문자님이 새로운 지식을 받아들이고 관심을 가지고 노력을 하더라도
본인이 상황에서 빠져들어서 항상 같은 선택을 한다면
이러한 노력은 의미가 없고 늘 변화하지 못하게 되고 만다는 것입니다.
그러나 만약 내가 나 스스로하는 무의식적인 사고패턴을 똑바로 인식하면서
'아 ! 여기서 나는 이렇게 행동하려고 하는 구나!'
하고 알아차리는 순간, 나는 능동적인 선택이 가능해지게 됩니다.
상황속에서 똑같은 습관을 반복하는 순간의 나자신을 알아차리는 연습이 어쩌면 전부입니다.
알아차리지 못한다면 영원히 고칠 수 없고
알아차린다면 어떻게든 바뀔 수 있으니까요!
앞서의 답을 잘 읽어주시고 또 다시 질문을 주시니 질문자님의 단편적인 정보만 가지고 단정적으로 이야기함으로서 핵심을 비껴갈 수도 있다는 생각에 부담이 되기도 하지만 귀기울여주는 사람이 있기에 이런 이야기를 할 수 있다는 자체가 즐겁습니다.
말이 길었습니다만 질문자님은 이미 본인에게 이러이러한 점이 있구나하고 인식하였으므로 이제는
상황속에서 알아차리는 연습과 알아차리고 나서 선택할 수 있는 판단력을 기르는데 집중하면 될 듯합니다.
이는 누군가가 말해주어서 된다기 보다는 꾸준히 고민하고 책을 읽음으로서 즉 인문학적인 소양을 갖춤으로서 타인을 배려할 수 있게 되고 타인을 품을 수 있게 되어야 할 일들이라고 생각됩니다.
질문자님의 독서이력을 잘 몰라서 추천하기가 어렵지만 시오노 나나미의 로마인 이야기 1~6권을 우선 읽을 것을 권하고 싶습니다. 리더쉽에 대한 이론서보다도 어쩌면 로마라는 특수한 시대를 거쳐간 다양한 리더의 부침을 보면서 보다더 자신을 객관적으로 바라볼 수 있는 시야를 얻음과 동시에 타인에 대한 이해의 전초를 마음속에 심을 수 있을 것이라고 믿기때문입니다.
