패러다임 전환기! 팀장 리더십이 성공의 관건이다.

양적성장 전략에서 질적성장 전략으로의 이행의 핵심은 팀장이다.

오늘날 대한민국의 정치, 경제, 사회적 환경이 훌륭한 팀장들을 찾고 있다.
한국내 조직문화 또는 기업문화에 대한 관심이 증가하는 이유가 무엇일까요? 그 이유는 패더다임 전환기이기 때문이다. 또한 지속성장을 위함이다. 그 중심에 리더십이 있고, 그 리더십의 주된 핵심 세력이 바로 팀장이다.
한국 사회내 공기업, 민간기업 등 각 조직내 팀장들은 여러가지 측면에서 어려운 상황에 처해 있으며 이들의 책임과 역할 수행력에 따라 해당조직의 생존이 결정나는 것이다.

첫째, 한국 경제가 중진국의 함정에 빠져 있는 상황이다. 즉 기존의 추격자 전략에서 선도자 전략으로 도약해야 할 과도기에 처한 상황이다.
그래서 수많은 기업들을 비롯한 심지어 국가 공공기관 등에서도 ‘변화와 혁신’을 이야기 하면서 기업문화, 조직문화 나아가 리더십을 변화해야 한다고 주장하고 있다. 실제 많은 곳에서 조직문화 변화의 움직임을 보여주고 있다.
오늘날 한국 경제를 이끄는 기업집단을 애써 두 집단으로 나눈다면 과거 한강의 기적을 이룬 주역을 했던 제조업 기반의 주요 그룹들로서 지난 50~60년의 기업역사를 자랑하는 그룹들이 있다.
동시에 2000년 이후 밀레니엄 시대 이후 등장한 인터넷을 기반으로 한 IT 또는 ICT업종이 있다.
기존 제조업 기반의 수직적 조직문화를 바탕으로 한강의 기적을 이루었던 한국 기업들이 얼마전까지 한국 경제의 주연자리를 해왔다면 최근에는 스타트업 및 ICT기업들이 급성장 하면서 한국사회에 IT기업 문화가 확산되고자연스럽게 전통 제조업 중심의 수직적 기업문화와 IT기업들의 수평적 조직문화가 비교가 되고 있는 실정이다. 둘째, 수 많은 한국 기업들은 기존의 양적 성장 전략에서 질적 성장으로 전환하려는 전환 노력, 즉 패러다임 시프트를 하려고 노력중이다.
일면으로 보면 주로 제조직 기반의 수직적 조직문화를 가져왔던 기업들은 IT기업들의 대표적인 수평적 기업문화를 조직 내에 흡수하려고 하는 경향이 두드러지게 증가하고 있다.
제조업 기반의 조직문화는 수직적 기업문화가 강하고 상대적으로 수평적 문화가 약한 반면에 IT기업들은 태생적으로 수평적 조직문화를 기반으로 창업한 배경이 있기 때문에 자연스럽게 한국내에서 그러한 양대 기업문화가 상호 비교되면서 전반적으로 조직내 수직적 문화의 단점을 극복하고, 수평적 조직문화를 확산하자는 경향이 높아지고 있다는 점이다.
문제는 이러한 기업들의 조직문화 변화, 소위 흔히들 말하는 패러다임 시프트(Paradigm shift), 추격적 전략에서 선도자 전략으로 전환해야 하는 전환기의 중심에 ‘팀장의 책임과 역할, 즉 팀장 리더십’이 강조되고 있다는 것이다.

둘째, 이들 두 기업집단의 해당 기업 문화, 조직문화를 차이점은 물론이거니와 그 안에서 근무하는 직원들의 업무방식, 직원들의 정서도 많은 차이가 나지만 궁극적으로 조직내 인력구성 자체가 확연히 차이가 나고 있다는 점이다.
특히 제조업을 기반으로 최소 30년~50여년, 심지어 50년 이상의 장구한 기업 역사를 지닌 기업들의 경우에는 한 조직내 인력 구성요소가 최소 3 내지 4개의 세대가 함께 근무하고 있다는 것이다. 임원들 세대 중심의 베이비 부머 세대, 팀장급의 X세대, 팀내 중간 계층의 Y세대, 신입에 가까운 MZ세대 등 서로 자라온 환경이 다른 상태에서 성장한 이들이 한 회사에 한 조직에 근무함으로 발생하는 ‘세대 차이’ 극명하게 드러나는 시대에서 이런 세대차이를 극복할 수 있어야 한다는 목소리가 커지고 있는 시점이기도 하다.
반면에 IT 계열의 기업들은 이러한 세대차이가 상대적으로 크지 않은 점도 눈여겨 볼 필요가 있다.
문제는 이런 세대차이의 극복의 중심에 또다시 ‘팀장의 책임과 역할, 즉 팀장 리더십’이 강조되고 있다는 것이다. 오늘날 팀장의 경우 기존의 베이비 부모 세대의 상사와 Y세대, Z세대를 대표하는 팀원들의 중간에 위치한 소위 말하는 ‘낀 세대 팀장’ 역할을 해야 하는 상황에 처해 있는 것이다. 선배세대 리더십의 성공방식과 후배 세대가 기대하는 회사 생활에서의 중간에 서서 조직내 허리역할을 하는 중추적 역할을 해야 한다는 점이 또 다른 어려움이라는 것이다.

셋째, 2018년 여러 노동관련 주요 핫 이슈중 하나인 주 52시간 근로제 입법화이다.
2018년 7월 1일부로 주 52시간제가 도입되었다. 이는 한국 주요 기업의 직원들은 앞으로 더 이상 주 52시간 근로가 금지된다는 것이다. 이를 어길 경우 사업주의 처벌이 매우 커졌다는 것이다. 기존 OECD국가중 대표적으로 장시간 근무에 속하는 한국 사회에 미치는 영향이 클 것이다. 한국 사회의 자본과 노동 모두가 주 52시간 입법화 관련 엄청난 갈등이 예상되는 시점이다.
결국 과거에는 일을 성과를 내기 위해서는 누가 더 오랜 시간 퇴근하지 않고 책상에 앉아 있느냐가 당연하게 느껴왔지만 요즈음은 결코 그런 세상이 아니다. 오히려 업무지식과 함께 얼마나 몰입하는지에 의해서 그 결과물이 확연히 달라진다는 점이다.
또한 기존에는 조직에 있는 연구직, 일반사무직의 경우에는 근태카드 또는 근태 입력에 의해 해당 직원의 물리적 근무시간을 기반으로 급여책정을 했다면 이제는 더 이상 물리적 근무시간의 많고 적음을 갖고 관리한다는 것은 시대에 점차 도태해진다고 할 것이다. 물론 정부 입장에서는 OECD국가중 최장 근무를 하는 한국인들의 근무시간을 법적으로 제동을 걸어 선진국 진입의 전제조건으로 최장의 근무대신 더 높은 사무생산성을 바탕으로 적절한 휴식과 리프레쉬가 가능한 저녁의 있는 삶을 통해 근로자들의 행복한 노동권을 확보하려는 입장이다. 동시에 주 52시간 제한으로 인해 마무리 하지 못할 경우 나머지 업무는 기존보다 훨씬 집중력 있는 '사무 생산성 향상' 나아가 노동생산성을 강하게 끌어올려야 한다는 입장과 더불어 추가적인 인력을 확보를 통해 해결토록 하는 ‘추가 고용 발생’을 기대하는 측면도 강하다.

넷째, 노동계는 또 다른 셈법이 있다. 최장 근무시간을 OECD평균 수준 이하로 줄이면서 노동자들의 노동권을 잘 보장받자는 것이다.
특히 정취근무외 야근, 야간연장 근무에 힘들어하는 노동자들의 권익을 보장하기 위함이다. 예를 들어 포괄임금제를 적용받는 많은 일반사무직의 경우 이미 본인이 받고 있는 급여에 평일연장분이 포함 된 사실에 대해서 불신과 오해하는 측면이 문제시 되고 있다.
그렇다면 사용자의 입장도 매우 어려운 상황이다. 지금까지 한국기업들의 일반적인 운영관행을 보더라도 금번 주 52시간 입법조치는 매우 당혹스럽다. 지금까지의 한국에서의 고도성장의 방식이 평일연장 근무, 토.일 특근근무 등 양적시간을 대거 투입해 오면서 성장해왔던 성공방식에 익숙한 상태에서 평일 연장근무, 주말 특근을 사실상 금지하는 법이 적용됨으로서 당황할 수밖에 없는 상황이다. 게다가 법위반시 해당 사용자에 대한 법적 제재가 가해진다는 점도 사용자들로 하여금 매우 큰 부담을 주는 것이다. 결국 제한된 근무 시간내 어떻게 하면 직원들의 능력을 잘 발휘토록 하여 근무시간이 줄어듬에도 불구하고 기존 사업 실적 이상의 실적으로 추구하려면 어떻게 해야 할 것인가? 결국 이것은 사용자의 숙제이고 노동자들의 과제이다.
이 문제를 조직내 중간에 서서 바로 풀어가야 할 사람이 바로 팀장이다.