리더십! 배우면서 성장하는 것입니다.

성공한 리더와 실패한 리더는 종이 한장 차이(브런치 활용여부)입니다. 

성공한 리더 Vs  실패한 리더, 당신은 어떤 리더가 되고 싶나요?                    

제가 블로그와 브런치에 리더십, 특히 팀장 리더십의   역할과 책임에 대한 글을 수십편 올렸더니 많은 독자들이 물어왔습니다.

구체적으로 타겟하는 대상이 누구냐고 물어왔길래 일일히 그 ‘대답’을 말하기가 번거러워서 아래와 같이 정리해 보았습니다.

결론은 특정인, 특정대상만을 위한 것이 아닙니다. 적어도 직장생활하는 분들에게는 필요하다. 독자가 조직내 상위   계층에 계시는 리더 레벨이나 반대로 젊은 주니어, 초보 직장인들에게 필요하다는 생각을 해 보았습니다. 

아래는 ‘제가 왜 직장인/팀장 리더십에 대한 글을 쓰는 이유와 그 효과성에 대해서는 이야기 해 보았습니다. 

모든 리더의 꿈과 희망은 무엇일까요?  

회사라는 조직에서 리더의 시작은 보직자로 통칭됩니다. 조직마다 명칭은 다르지만 파트장, 팀장, 실장, 사업부장, 본부장 등의 직책을 맡는 것을 의미합니다.

그래서 실무자에서 보직자가 된다는 의미는 실무 능력을 인정받았다는 의미와 그 보직을 통해서 해당 조직의 리더가 될 자격이 있다는 의미도 동시에 내포합니다.

만약에 첫 보직을 맡게 되었다면 이또한 향후 팀장, 실장으로 성장할 수 있는 첫발이자 동시에 임원으로서 승진대열에 합류할 수 있는 가장 기본 조건을 채운 것이라 볼 수 있습니다. 

이제는 기존 혼자 일하는게 아니라 적게 4~5명, 많게는 8~10여명의 파트원 또는 그룹원들과 함께 일하면서 파트/그룹원들의 역량을 잘 이끌어내서 조직성과를 만들어가는 역할을 하게 됩니다. 기업마다 규모와 성격이 다른만큼 일반화 하기는 어렵지만 팀장의 경우 10명에 30여명, 많게는 50여명, 실장의 경우 50명에서 100명 정도, 사업부장은 100~300명 정도의 구성원들을 이끌어 간다고 보겠습니다.

문제는 여기서부터 시작합니다. 혼자가 아닌 여러 명과 함께 호흡하면서 목표하는 사업성과를 만들어가야 한다는 것입니다. ‘함께 사는 자식(딸/아들)도 부모 마음대로 통제,관리하기 힘든 시대’라고 하는데 서로 다른 환경에 자라고 성격도 다양한 직원들의 마음을 잘 이끌어내고 팀워크를 만들어 가야 하는 상황입니다. 

그런데 여기서 많은 보직자/리더들이 힘들어 합니다. 그 이유가 무엇일까요?

바로 이것입니다.  ‘혼자가 아닌 여럿’! 

이 한 줄의 문구가 정말 간단해 보이지만 현실에서는 엄청난 시련과 어려움을 주기도 하고, 환희와 열정으로 나타나기도 합니다.

바로 회사(會社)입니다. 사람들이 모여서 함께 일하는 곳입니다. 

즉, 좋든 싫든 회사라는 조직은 혼자가 아닌 여럿이 함께 기업이 목표로 하는 바를 함께 일해서 목적을 달성해가는 곳입니다. 

오늘날 수많은 조직에서 소통과 협업, 팀웍, 공유.공감, 수평적 문화, 집단지성 등을 많이 강조하는 이유가 바로 ‘혼자가 아닌 여럿’이 잘하고 싶은데, 막상 현실에서는 그것이 쉽지 않다는 점을 방증해주고 있는 셈입니다.

조직에서 능력을 인정해서 부여해준 보직자로서 리더가 되었는데 모두가 성공한 리더로 성장하고 싶어 합니다. 하지만 현실은 어떨까요?

요즈음 보직자/리더들의 유형에 따라 힘들어 하고 있는 이유를 보겠습니다. 

사실은 이 브런치의 많은 내용들은 이러한 다양한 유형의 리더들에게 조금이나마 도움을 주고자 하는 취지에서 만들어진 것입니다.  즉 다음과 같은 유형의 리더들에게는 도움이 될 것입니다. 

첫째, ‘어쩌다가 리더’입니다. 

현업에서 업무를 잘 하다보니 조직에서 유능함을 인정하여 보직을 부여받은 사례입니다. 하지만 막상 혼자서 일하다가 보직자로서 다른 동료들에 대한 관리를 바탕으로 팀웍을 제대로 이끌어 내기가 힘들어 하는 것입니다. 리더로서 동료직원들을 어떻게 잘 관리해가야 할지 모르겠다는 경우입니다. 잘하고 싶은 마음은 꿀떡 같은데 막상 구체적으로 일상업무 생활속에서 이들을 어떻게 즐겁고 행복한 직장인 되게 하면서 동시에 업무성과도 만들어 가야 할지를 모르겠다는 점입니다. 

“나만 하던 업무에서 갑자기 여럿이 하는 업무를 챙기고 하려니 도저히 어떻게 접근해야 할 지를 모르겠네. 내 할 일도 많은데 옆 동료 업무까지 챙기려고 하니 도저히 엄두가 안 나네…” 

– 이런 하소연을 하는, 갑작스럽게 보직을 맡게 된 리더들에게 도움이 됩니다. 

둘째, ‘개인기가 필요한 리더’입니다.

대다수의 많은 조직이나 기업에서 기존의 관행적 사고와 생각에 의하면 ‘보직자로 뽑은 것은 그만한 그릇, 능력이 되는 것 같아 뽑은 것이니 알아서 잘해라’라는 경우가 다반사입니다. 한편으로는 칭찬인 것 같은데, 다른 한편으로는 리더 본인이 개인 역량껏 알아서 해라는 말 이상 이하도 아닌 것입니다. 솔직히 본인의 보직 수행이 힘들다고 고백하면 스스로 나약한 모습을 보이는 꼴이 되고, 이후 더 높은 보직이나 승진을 제 발로 차는 꼴이 되는 것입니다. 그러니 겉으로 말하거나 내뱉기도 어렵고 속으로 전전긍긍 하게 됩니다.  

“전투에 나가서 열심히 싸우고는 싶은데 나에게 성능 좋은 총과 탄알을 주고, 사격자세를 좀 가르쳐 주던지 해야지, 내가 배운게 맨날 수학이나 화학공식만 외웠는데 내가 어떻게 저런 팀원들을 관리해라는 말이냐…ㅠㅠ.” 

– 이런 불만을 갖고 계신, 구체적 스킬이 필요한 리더들에게 도움이 됩니다. 

셋째, ‘평가받는 리더’ 입니다.

리더십의 중요성에 대해서는 과거 대비 시간이 갈수록 강조되고 있습니다. 사실은 인류 역사가 시작된 이래 어느 시점에서인들 리더의 중요함은 공통적으로 인지해오고 있는 엄연한 사실일 것입니다. 

그런 맥락에서 매년 연말 또는 상,하반기에 걸쳐서 리더들은 또다시 조직 구성원들로부터 리더십 평가를 받습니다. 소위 ‘360도 다면평가’, Leadersip Surround View Report 결과가 나오면 대다수의 리더들은 실망감, 절망감, 안도감 등의 복잡다난한 감정들이 교차합니다. 예를 들어 매년 연말에 다면평가 결과를 받았는데 그 평가점수가 조직내 리더들이 평균점수보다 낮다면, 다른 동료 리더들과 비교점수가 나오거나 할 경우 이 평가 결과가 해당 보직자에 미치는 심리적 영향은 매우 큽니다. 리더들이 연말되면 우울해지는 이유이기도 합니다. 

“나도 정말 성공하는 리더, 잘하는 리더가 되고 싶다. 업무관리도 잘하고 사람관리도 잘하는 리더가 되고 싶다. 그런데 나보고 어떻게 해란 말이냐?  내가 무엇을 잘못했는데..,, 그럼 구체적으로 내가 무엇을 해야 하는가를 제대로 좀 가려쳐 주던지. 참 답답하네…” 

– 이런 불평을 가진 리더들에게도 큰 도움이 됩니다. 

넷째, ‘보직을 내려놓은 리더’입니다.  

과거 고도성장기에는 조직이 점차 커지면서 보직자의 숫자가 늘어가면서 보직자의 처우나 보직을 그만둔 이후의 처우에 대해 이슈화가 되지 않았습니다. 하지만 오늘날은 보직자가 일정기간 역할수행을 하고나면 정년까지 계속하는 것이 아니라 정년을 몇 년 앞둔 시점에서 자의든 타 든 보직을 내려놓아야 하는 경우가 발생합니다. 그들이 보직을 내려둔 후 현업실무자로서 복귀과정에서 상당수의 보직해임자들은 조직내에서 ‘퇴물’로 취급되거나, 조직내 ‘실패한 리더’로 낙인찍히는 경우가 허다하다는 것입니다. 정작 더 중요한 것은 탈보직(보직해임)을 경험한 본인들마저 스스로도 자존감이 상하고 자신감이 떨어지면서 비애감을 느낀다는 사실입니다. 

“나름 수년간 팀장 역할을 했는데,, 임원 진급은 못 했지만 열심히 살아왔는데 인생막판에 보직을 내려놓고 평사원으로 백의종군 하려니 왠지 마음이 허탈하고 보직시절 정말 열정을 갖고 했던 수많은 일들에 대해서 회의감이 들기도 한 이 찝찝한 기분은 뭐지? 왜 은근히 화가 나지, 왜 마음이 이렇게 불편하지, 차라리 보직자 역할을 하지 않는것이 좋을뻔 한 건가?...”  

- 이런 후회가 예상되는 리더들에게도 그나마 위안이 될 책입니다. 이 브런치를 통해서 보직자 시절(예, 팀장) 팀장으로서 구성원과 ‘상호작용’하는 법을 잘 배워 적용해봄으로서 본인이 승진할 수도 있고, 팀장으로서 구성원들을 ‘육성’하는 법을 제대로 발휘하여 팀장 본인 발전과 팀원들의 육성, 나아가 그것이 조직의 발전에 공헌하는 팀장은 ‘징검다리 역할’을 했다고 자부하며 보직을 내려놓은 분들께도 도움이 될 것입니다.   

다섯째, ‘성공한 리더’ 입니다. 

이미 본인만의 화려한 개인기를 바탕으로 보직자로서, 리더로서 조직내에서 더 크게 승진하고 더 보직을 부여 받은 일명, 성공한 리더들에게는 다분히 본인만의 주특기를 갖고 있습니다. 따라서 이제는 그 주특기를 공유해야 하지 않을까요? 

이 브런치 내용보다 더 유용하고 재미있으며 효과 있는 방법들이 있다면 다시 한번 널리 공유하는 기회를 가지시기를 기대합니다. 그래서 이분들에게도 저의 브런치 내용이 참고서가 될 수 있을 것입니다. 이 브런치 내용을 바닥에 깔고 그 위에 성공한 리더기가 경험한 소중한 팁과 스킬들이 보강되어 널리 확산되기를 기대합니다. 

마지막으로 ‘성공하고픈 미래 리더들’ 입니다. 

지금 보직자가 되기에는 아직은 경험이나 연륜이 부족한 후배 직장인들에게도 이 브런친 내용은 필요합니다. 사원, 대리, 과장에 해당되는 직원들도 조직내 시간이 흘러갈수록 점차 실무업무에 대한 실력은 기본 역량으로 간주하고, 점차 사람에 대한 친화력, 통솔력, 포용력, 관리력 등 일명, 인간관계/사람관리력을 포함하는 리더십 능력에 대해 더 요구가 많아지는 게 현실입니다. 

따라서 차세대, 미래의 리더가 될 사람들에게도 이 브런치 내용들은 좋은 팁이 될 것입니다. 

이처럼 리더의 유형들은 매우 다양합니다. 

모든 리더들은 성공하고 싶어합니다. 그래서 이 브런치에서는 이들 성공하고 싶어하는 리더들에게 조금이라도 도움을 드리고자 마련한 것입니다. 

대부분의 내용은 제 자신이 경험한 내용이었고, 이 시대 수많은 리더들의 그 ‘절실함’을 누구보다 잘 알고 있습니다. 잘 하고 싶은데 그 방법이나 팁을 몰라서 못하는 경우도 많다는 사실을 먼저 깨달았기에 그 부분들을 모아 이 책을 보시는 독자분들과 공유하는 것입니다. 

끝으로 “행복은 승진하는 것이 아니라 성장하는 것이다’라고 생각합니다. 직장생활에서 모든 사람들이 좁은 바늘 구멍을 통과해서 승진할 수는 없습니다.

오히려 이제는 인식전환이 필요합니다. 

보직자로서/리더로서의 특권(?)을 잘 이용하는 것입니다. 그 특권은 리더들이 해당 조직의 구성원들과 함께 ‘상호작용’을 해볼 수 있다는 것입니다. 그래서 그 상호작용의 결과로서 리더 본인도 발전, 성장하고 그 구성원들도 자극받아 더욱 성장하는 것입니다.

‘리더의 최대 덕목은 조직 구성원들을 육성하는 것입니다.’ 

그리고는 ‘어제보다 더 나은 오늘, 오늘보다 더 나은 내일’을 목표로 조금씩 성장해가는 것이 진정한 사회인의 도(道)라고 생각합니다.