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계정을 잊어버리셨나요?

by 김용진 Feb 12. 2022

회사적자생존기(Ep03)_계획이 있다.

아~~~괴롭다....

- 어째야 한단 말인가?

매일 아침 회사에 출근하는 것이 두렵다. 일은 산더미처럼 쌓여있는데 무슨 일부터 해야 할지 모르겠다. 여기 저기서 나를 찾는 사람들은 왜 이리 많은가? 이일 저일 챙기다 보면 정신 없이 하루가 간다. 어제도 업무를 처리하는데 실수를 해서 상급자에게 호되게 꾸지람을 들었다. 지시한 내용을 기한 내에 처리하지 못한 것이다. 이로 인해 클라이언트와 계약을 맺는데 차질이 생길 뻔 했다. 나도 괴롭다~~.

- 그가 부럽다...

그러나 옆에 있는 2년차 선배는 나보다 2, 3배의 일을 거뜬히 해치운다. 그런데도 여유가 있다. 물론 1년의 시간이 흐르면서 업무 처리에 익숙해 진 탓도 있겠지만, 시간관리도 잘 할 뿐만 아니라, 업무 수행 스케쥴링을 잘 하는 것 같다. 나도 언제쯤 저렇게 할 수 있으려나…?’

- 계획의 중요성

무엇인가를 이루려면 계획이 있어야 하고, 그 계획에 따른 실천이 있어야 한다.

계획을 세운다 해서 반드시 이룰 수 있는 것은 아니지만,
계획을 세우지 않고서는 아무 것도 이룰 수 없다.

세상의 모든 일을 아무런 계획 없이 살아가는 것은 자기 자신에게도 무책임한 행동이 아닐 수 없다. 특히 요즘처럼 불확실성이 높은 시대에는 그 불확실성을 줄일 수 있는 다양한 방법이 제시되는 만큼 그 일환으로써 계획을 세우는 활동이 중요해지고 있다. 그래서 신입사원이 조속한 시간 내에 업무를 파악하고 주도적으로 업무를 수행하도록 하기 위해서는 계획을 수립하는 능력을 기르는 것이 중요하다.

어찌 보면 회사에 취업하기 위해서 그토록 많은 시간과 노력을 들여 고득점을 얻고자 했던 토익 점수의 가치 만큼, 입사 후에는 도리어 계획 수립하는 능력, 그리고 그것을 효과적으로 정리, 표현하는 능력이 더욱 중요할 것이다.

- Management '경영'과 '관리'

우리가 사용하는 용어 중에 경영이라는 말이 있다. 경영을 영어로 무엇이라고 하는가?

그것은 ‘Management’이다. 이번엔 반대로 질문한다. 그러면 ‘Management’는 한국말로 무엇이라고 하는가? ‘방금 경영을 영어로 물어봤는데, 그래서 ‘Management’라고 대답했는데, 반대로 물어보면 ‘경영’이지 뭐겠느냐?, 왜 그런 황당한 질문을 하느냐?’라고 반문할 것이다.

그럼에도 질문이 되고, 그렇게 질문을 하면 그 답으로 ‘경영’이라고 답하는 사람도 있겠지만, 또 어떤 사람은 ‘관리’라고 답하는 사람도 있다. 그러면 영어의 ‘Management’라는 것이 한국어로는 ‘경영’으로도, ‘관리’로도 해석된다는 것이다. 이 둘은 개념 상의 차이가 있는 것일까, 어느 쪽이 좀 더 큰 개념일까?, 아니면 영어의 ‘Management’를 단순히 ‘경영’이나, ‘관리’로 부르는 것인가?

- 관리의 구성

간혹 혼동하는 사람이 있긴 한데 경영이라는 말 속에는 관리의 개념이 담겨 있다. 단지 산업사회를 거치면서 초기 경영학이 연구될 때 대량생산과 함께 효율성이 강조될 때, 관리의 개념이 매우 크게 다루어지면서 Management하면 ‘관리’라는 이미지가 강하게 부각된 것이다. 그래서 경영학의 구성을 보면, 크게 4대 축으로 생산관리, 판매관리, 재무관리, 인사조직관리로 나누어 진다. 물론 이중에서 요즘은 판매관리보다는 마케팅이라는 용어가 더 친근하게 다가오지만, 생산관리나 재무관리, 인사조직관리는 여전히 보편적으로 통용되는 용어이다.

- PDS 사이클

자~ 계획에 대한 이야기를 하는데 초반부에 이렇게 경영의 개념을 짚고 넘어가는 이유는 무엇일까?

그것은 Management로 혼용되어 쓰이고 있는 ‘관리’라는 말의 의미를 점검해 볼 필요가 있어서다. 관리의 사이클로 우리에게 가장 많이 소개되고 있는 것이 바로 ‘Plan-Do-See’이다. 소위 말해서 계획하고 실행하고, 평가한다는 의미를 가진 영어를 앞의 이니셜만 가지고 PDS라고 부른다. 학자에 따서는 ‘See’ 대신에 ‘Check’와 'Action'이라는 말로 좀 더 구체화해서 PDCA사이클이라고 하기도 한다. 특히 이 세가지 과정은 경영의 기본적인 틀로서 순환적으로 계속 반복된다는 의미에서 사이클이라는 말을 붙여 PDS사이클이라 부른다.

- 관리의 시작

그러고 보면 경영이라는 것은 경영 목표를 어떻게 달성할 것인지 계획하고, 계획한대로 실행하고, 실행 결과는 평가해서 다음 계획에 반영하는 사이클로 반복하게 된다. 기업과 그 기업의 구성원들은 이 과정 속에서 경영 목표를 실현하게 되고 점점 더 많은 노하우와 기술력을 갖추게 되면서 발전하고 성장하는 것이다.

그래서 PDS사이클에 대한 심도 있는 이해가 있어야 한다. 이것은 사이클이기에 계속되는 무한반복을 전제로 하지만, 계획, 실행, 평가 중에서도 계획은 그 시작으로 매우 중요하게 다루어야 한다. 그 시작이 있기에 시작 단계에서 제대로 수행되지 않는다면 그를 기반으로 다음 단계로 진행되는 실행과 평가에는 당연히 그 활동이 어렵게 될 것이다. 그 활동이 원활히 진행되지 않는다면 경영 목표 달성은 점점 요원해지게 된다. 이런 것들을 방치하게 되고 이로 인한 비효율은 기업의 창출 가치에 회의를 느끼게 하고 궁극적으로는 존립자체를 위협하는 상황까지 이르게 할 수도 있다.

- 계획이란?

이렇듯 계획이라는 것이 계획, 실행, 평가라는 PDS사이클의 한 요소이긴 하지만, 그 중요성은 무엇보다고 클 것이다. 그렇다면 계획이라는 것이 무엇인지부터 알아보자. 계획이란 ‘어떤 일을 하기에 앞서 방법, 순서, 규모 등을 미리 생각하여 세운 내용’으로 정의할 수 있다.

그러기에 계획을 세운다는 말에는

무엇을 하겠다는 것인지에 대한 목표과제

그 목표를 달성하기 위해 활용 가능한 자원에 대한 고려

그리고, 한정된 자원으로 목표를 달성하기 위한 전략

또한 그 전략을 실현하기 위한 구체적인 활동

그 활동의 순서, 착수 시점, 완료 시점, 매 활동별로 소요되는 자원 등

이에 대한 내용 등을 사전에 구상, 정리, 일정을 짠다는 것에 해당된다. 그래서 계획을 짜기 위해서는 목표, 자원, 전략에 대한 선행 분석이 있어야 한다.

- 계획의 세부활동

기업 활동이 목표 달성을 위한 제반 작업들인지라, 계획을 수립하기 위해서 먼저 확인해야 하는 것은 당연히 그 목표가 무엇인지를 명확히 알고, 구성원들과 공유해야 할 것이다. 기업에서 목표는 경영활동에 필요한 다양한 의사결정의 이정표 역할을 한다. 따라서 무슨 일이든지 간에 목표지향 활동이 기본이 된다. 그 목표에는 무엇을, 어느 정도의 수준으로, 언제까지가 있을 것이다. 그리고 그 목표를 달성하기 위해 주어진 한정된 자원이 있을 것이다. 이 한정된 자원이 무엇인지, 언제, 어떻게 얻을 수 있는지를 파악해야 할 것이다. 그런 다음에는 달성 방안에 대한 적합한 전략이 있어야 할 것이며, 그 전략을 실현하기 위한 구체적인 작업 활동 등이 정의되고, 각 활동의 수행 단계와 순서, 담당과 소요되는 자원 등에 대한 선정이 이루어지는 일련의 내용이 계획이라는 단계에서 다루어지게 된다.

- 계획의 종류

그래서 계획에는 다양한 종류가 있다. 경영 활동 상으로는 앞서 언급한 생산관리, 판매관리, 재무관리, 인사조직관리 등도 관리를 계획으로 바꾸면 생산계획, 판매계획, 재무계획, 인사조직계획으로 언급할 수 있을 것이다. 또 기간의 관점으로 나누면 단기계획, 중기계획, 장기계획일텐데, 구체적으로 일일계획, 주간계획, 월간계획, 분기계획, 반기계획, 연간계획뿐만 아니라, 몇 년에 걸쳐 진행되는 수개년 계획 등이 그 사례가 된다. 또한 그 범위에 따라 전체계획, 부문계획으로 나눌 수도 있다. 그러나 신입사원들에게는 이렇게 거창한 계획의 개념보다는 당장 우리에게 떨어진 업무들을 어떻게 하면 주어진 시간에 맞춰 빈틈없이, 정확하게 처리할 수 있을까의 문제가 더 현실적이다.

- 계획 수립 방법

일일, 주간, 월간 정도의 기간를 염두에 두고 계획을 세우는 방법을 알아보자.

우선, 하고 있는 일과 해야 할 일을 나열한다. 신입직원의 경우 아직 업무를 수행해 본 기간이 길지 않은지라 아직까지는 지시 받은 업무가 대부분이리라. 빠른 시간 내에 상사가 지시하기 전에 지시 받을 내용을 미리 염두에 두는 수준에 도달해야 할 것이다.

그리고 두 번째로, 그 일을 언제까지 마쳐야 하는지, 정리해 두어야 한다. 조직의 일이라는 것은 마감일이 매우 중요하다. 왜냐하면 해당 업무가 그 업무 자체로 마무리 되는 일도 있지만, 대부분은 다른 업무들과 연결되어 있기 때문이다. 다음 업무를 수행하는 사람 입장에서는 이 일이 사전 단계에서 이루어져야 하는 일이 되는 셈이다. 따라서 마감일에 대한 올바른 설정과 그 이행은 조직 차원에서 효율성을 높일 수 있는 매우 중요한 요소이다.

세 번째로 34대 미국대통령이었던 아이젠하워가 언급했던 시간관리 매트릭스에 의해서 해당 업무를 적어본다. 즉, 중요도와 긴급도를 양축으로 매트릭스를 활용하여 우선순위를 선정하는 것이다. 여기서 중요한 것은 목표 달성에 영향을 크게 미치는 것이고 긴급한 것은 마감일이 임박하다는 것이다. 그래서 중요하고도 긴급한 것을 1순위로, 중요하지만 긴급하지 않은 것은 2순위로, 긴급하지만 중요도가 떨어지는 것은 3순위로, 긴급하지도 중요하지도 않은 것을 4순위로 선정한다. 따라서 이 둘을 보고 현실적인 수행 가능 여건이나 상황을 판단해야 할 것이다.

아이젠하워의 시간관리 매트릭스

네 번째로 수행해야 할 업무의 우선 순위가 정해지면, 구체적인 행동 단위들을 적어본다. 가능하다면 행동 단위들은 정의되는 것이 좋다.

우리가 일을 하고 속상할 때는 의도했던 결과가 나오지 않은 경우도 있지만, 성심을 다해 열심히 했음에도 불구하고 자신이 하고 있거나, 한 일에 대해 인정을 못 받았을 때이다. 이런 경험을 몇 번 하고 나면 소위 말하는 직무 동기가 현저히 떨어지기 때문에 개인차원이나 조직차원에서 지속적인 관심을 가져야 하는 부분이다. 따라서 정의되지 않은 일이 없어야 한다. 모든 업무와 그 세부 활동명은 서로 통용될 수 있는 언어로 정의되고 업무 커뮤니케이션의 기반이 되어야 한다. 없다면 만들어야 한다.

다섯 번째는 이 활동들을 순서대로 연결하고, 그 활동들이 어느 정도의 시간이 소요될지를 예측해 보아야 한다. 특히 동시에 해야 하는 일이나 할 수 있는 일과 앞단의 활동이 끝나야 하는 일로 나눌 수 있다. 그리고 이 활동을 언제부터 언제까지 해야 하는지를 정의해야 한다. 여기에 자신이 가지고 있는 시간 자원을 최적화 해서 활용해야 한다. 계획을 세우다 보면 도저히 시간 안에 마치기가 어려운 경우에는 지시를 했던 상급자나 직장 선배에게 물어 보고 어떻게 해야 할지 논의해야 한다. 앞서 말한 것처럼 마감일을 맞추지 못한 것은 후공정에 심각한 영향을 초래할 수 있기 때문이다.

여섯 번째는 각 활동을 하는데 소요되는 자원을 정리해 두어야 한다. 자원 중에서 시간자원은 다섯 번째 단계에서 살펴보았으니, 인적자원이나, 물적자원, 정보자원 등에 해당할 것이다. 예를 들어 회의를 하더라도 회의실이 있어야 하고, 시장 상황을 취합하려면, 시장 분석 자료에 대한 기본 자료가 있어야 한다. 이것은 준비성이 철저하다고 말한다. 가장 좋은 것은 체크리스트를 만들어 점검한다면 치밀하고 완벽한 업무 수행이 가능할 것이다.

마지막으로 각 활동들을 마치게 되면 각 활동 마다 산출되는 결과물에 대한 이미지가 구체화되어야 한다. 지시를 내린 상급자와 업무 수행 상의 갈등 중의 하나가 바로 마감일에 대한 것도 있지만, 그 결과물의 수준에 대한 것도 있기 때문이다. 문제는 그 수준의 모호성이 큰 경우에 더욱 상황을 어렵게 만든다. 특히나 요즘은 과거와 다른 형태와 내용의 업무가 많아져서 이로 인한 갈등과 올바르지 않은 대응들로 서로간 직무 스트레스가 커질 수 있다는 것이다.

- 간트차트의 활용

이렇게 계획을 수립하는 것으로 가장 많이 사용하는 도구가 간트라는 컨설턴트가 개발한 Gantt차트이다. 예를 들면 다음과 같은 양식으로 작성한다.

※ 구성원의 특성(성격, 강점, 특기, 경력, 부서, 네트워크 등)에 따라 업무 분장

※ 필요 자원 : 정보, 자료, 인력, 비용, 시설 등을 구체적으로 작성

※ 소요기간의 단위는 일, 주 등으로 정의할 수 있으며 또한 소요 기간은 필요에 따라 확장할 수 있음, 실제 추진할 수 있는 기간을 현실성 있게 작성할 것.

※ 여러 단위업무를 동시에 추진할 수도 있음.

※ 어떤 단위업무는 수 차에 걸쳐서 간헐적으로 추진될 수도 있음.

※ 필요한 경우 단위업무를 세부 추진 활동으로 나누어서 표기할 수도 있음.

- 계획의 무용론

계획 수립의 7단계를 언급했다. 혹자는 말한다.

언제 이렇게 하느냐고~

이렇게 하다가 시간 다 가겠다고~

우리는 말하지는 않지만 다 알고 있는 불편한 진실 중에 하나가 세상에 계획대로 되는 일이 어디 있느냐고~

모든 일에는 예상하지 못한 외부 변수가 늘 존재하기 때문에 어찌피 맞지도 않고 또 수정한다고 일만 더 늘어나지 않겠냐고~

이렇게 계획을 수립하는 것에 대한 무용론도 주장하는 사람이 있다. 여러분도 그렇게 생각하는가?

- 기업의 경쟁력

필자는 강하게 주장한다. 이것은 너무나 짧은 생각이라고, 물론 처음에는 정확성이 떨어질 수밖에 없을 것이다. 생각대로 되지 않으니 계획 짠다고 들어간 시간이 아깝고 특히나 그로 인해 타이밍을 놓친 경우에는 더 할 것이다.

그러나 개인도 마찬가지지만 기업의 경우에는 그렇게 단순한 문제가 아니다. 기업 활동은 영속성을 전제로 하는 것이다. 경영 목표 하에 거대한 시스템이 움직이는 것이다. 각각의 주어진 역할과 책임이 있는 것이다. 이러한 제반 활동의 조율이 효과적으로 이루어질 때 조직이 존재하는 이유 중의 하나인 ‘1+1>2’인 시너지를 극대화 시킬 수 있는 것이다. 계획이 가지고 있는 불확실성 존재에 대한 태생적 한계의 대가를 치르고서라도… 분명히 말하건데, 이렇게 몇 번 시행착오를 겪고 나면 그리고 똑같은 시행착오를 범하지 않으려고 노력한다면 조만간 일취월장하는 자신과 기업의 모습을 발견하게 될 것이다.

- 계획은 있어야 한다.

얼마 전 읽었던 베스트셀러작가 스펜서 존슨이 쓴 ‘선물’이라는 책에서 계획의 중요성에 대해 언급한 구절이 떠오른다.

“현재보다 더 나은 미래를 만드는 유일한 방법은 행운이 따르는 경우를 제외하곤 미래에 대한 철저한 계획을 세우는 것뿐이다… 미래계획이 철저하면 걱정과 불안을 줄일 수도 있다, 성공적인 미래를 향해 적극적으로 움직일 수 있기 때문일세, 또 앞으로 무엇을 할 것인지, 그리고 왜 그것을 하는지도 알게 돼. 미래를 계획하고 나면 걱정과 불안이 줄어 들어서 현재를 더 즐겁게 살 수 있지. 계획이 서 있으면 어림 짐작으로 일하지 않아도 되거든. 이를테면 미래 계획은 지도와 같은 거야. 지도가 있으면 더 나은 미래를 위해 현재 무엇을 해야 할 지 알 수 있고, 목표에 훨씬 더 잘 집중할 수 있다네.”

그렇다. 우리에게는 계획이 있어야 한다.

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