파는 기술 그리고 쓰는 기술
파는 기술에서 수익을 만들다
기업에서 수익을 이야기할 때 가장 먼저 떠올리는 것은 판매이다.
얼마나 많이, 얼마나 비싸게, 얼마나 오래 파느냐의 문제이다.
이는 전통적인 매출 중심 관점이다.
많이 파는 것은 중요하다.
그러나 더 중요한 것은 반복이다.
단골이 되는 구조, 구독으로 이어지는 구조가 수익의 안정성을 만든다.
“이건 다음 분기에도 다시 필요할 겁니다.”
이 말이 나오는 상품과 서비스는 이미 절반은 성공이다.
장기 계약, 유지보수, 구독 경제는 모두 같은 논리다.
판매는 한 번의 이벤트가 아니라 관계의 시작이다.
비싸게 판다는 것은 단순히 가격표를 올린다는 뜻이 아니다.
비싸도 사야 할 이유를 제공하는 것이다.
- 마진이 좋은 상품
- 후속 활동이 최소화되는 상품
- 고객의 리스크를 줄여주는 상품
이 세 가지는 가격 저항을 낮춘다.
한 컨설팅 현장에서 이런 이야기를 들었다.
“가격은 기억나지 않는데, 왜 선택했는지는 아직도 기억납니다.”
이는 가치 기반 판매(Value-based Selling, 가치 중심 판매)의 전형이다.
아무 데서나 파는 것은 많이 파는 것처럼 보이지만, 남는 것이 없다.
성장하는 시장, 예산이 살아 있는 조직, 의사결정 구조가 명확한 곳.
이 세 조건이 맞는 곳에 파는 것이 수익률을 높인다.
피터 드러커는 이렇게 말했다.
“가장 큰 위험은 잘못된 일을 효율적으로 하는 것이다.”
수익은 열심히가 아니라 방향에서 나온다.
많은 조직이 수익을 매출에서만 찾는다.
그러나 실제 이익은 쓰는 방식에서 결정된다.
같은 매출이라도 어떻게 사느냐, 어떻게 쓰느냐에 따라 남는 돈은 완전히 달라진다.
가격이 싼 것은 시작일 뿐이다.
진짜 비용은 그 이후에 발생한다.
- 탐색 비용
- 구매 비용
- 훈련(숙달) 비용
- 사용 중 유지 비용
- A/S 비용
- 폐기 비용
이를 묶어 총소유비용(TCO, Total Cost of Ownership, 총소유비용)이라고 한다.
2006년 맥킨지 보고서에서는 이렇게 지적했다.
“구매 비용보다 사용 이후 비용이 평균 3~5배 크다.”
싸게 샀는데 비싸게 쓰고 있다면, 이미 수익은 새고 있다.
필요할 때 사지 못하면 비싼 대안을 선택하게 된다.
너무 많이 사면 재고가 비용이 된다.
수요 예측과 조달 시점 관리는 재무팀만의 일이 아니다.
교육, 컨설팅, IT 도입에서도 동일하게 적용된다.
“언제 쓰실 건가요?”
이 질문 하나로 불필요한 지출이 줄어드는 경우를 수없이 봤다.
돌발 구매는 늘 비싸다.
급한 선택은 대부분 나쁜 조건을 동반한다.
계획된 예산, 명확한 사용 기준, 내부 합의된 원칙.
이 세 가지가 있을 때 비용은 통제된다.
하버드 비즈니스 리뷰(HBR, Harvard Business Review, 하버드 경영 저널) 2019년 연구에서는
“비계획 지출이 많은 조직일수록 실제 수익률 변동성이 크다”고 분석했다.
수익은 파는 쪽에서 만들어지고,
이익은 쓰는 쪽에서 확정된다.
잘 파는데 남지 않는 조직은 많다.
잘 아끼는데 성장하지 못하는 조직도 있다.
진짜 수익 구조는 이 두 가지 질문에서 시작된다.
“이건 반복해서 팔 수 있는가?”
“이건 끝까지 보면 정말 합리적인가?”
이 두 질문에 동시에 예라고 답할 수 있을 때,
조직의 손익마인드는 한 단계 올라간다.
워런 버핏은 이렇게 말했다.
“가격은 당신이 지불하는 것이고, 가치는 당신이 얻는 것이다.”
수익은 숫자가 아니라 선택의 결과다.
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