좋은 경험의 5대 조건
경험의 유무보다 경험의 가치에 집중하세요
I. 좋은 경험의 조건 5가지로 일을 다시 설계하기
기업에서 프로그램을 기획하거나 프로젝트를 설계할 때 가장 어려운 질문은 이것이다.
“이 경험은 정말 좋은 경험이었는가?”라는 질문이다.
일을 하고 나면 성과 지표는 남는다.
매출, 생산성, 완료율 같은 숫자는 기록된다.
그러나 좋은 경험은 이러한 숫자로만 표현되는 것이 아니다.
좋은 경험은 기억에 남고, 행동을 바꾸고, 다음 선택을 바꾼다.
고객 접점이든, 내부 프로젝트든, 리더의 의사결정이든 마찬가지이다.
그래서 우리는 오늘 ‘경험의 조건’을 점검하고자 한다.
좋은 경험을 만드는 다섯 가지 조건을 이론과 함께 풀어본다.
기업 현장에서 바로 적용할 수 있도록 설계의 언어로 정리해본다.
II. 좋은 경험의 조건 5가지
1. 명확한 목적과 의미
좋은 경험은 왜 하는지가 분명하다.
사람은 업무를 수행하지만, 시간과 에너지를 투자하는 존재이기도 하다.
회의에 들어가자마자 팀원은 속으로 묻는다.
“이 프로젝트의 진짜 목적은 무엇인가?”
이 질문에 답을 찾지 못하면 실 동력은 약해진다.
경영학자 존 윌리엄 앳킨슨(John W. Atkinson)가 주장한 기대가치이론(Expectancy-Value Theory)은 말한다.
사람은 해낼 수 있겠다는 기대와 할 가치가 있다는 판단이 동시에 서야 움직인다.
잡스 투 비 던(JTBD, Jobs To Be Done, 해결하려는 과업/진짜 목적) 관점도 같다.
사람은 과업을 수행하는 것이 아니라 문제를 해결하기 위해 행동한다.
예를 들어 신제품 출시 태스크포스(TF, 특별 전담 조직)를 구성했다고 하자.
목적을 결론적인 “시장 점유율 확대”라고만 정의하면 구성원은 추상 속에 머문다.
반대로 이렇게 좀 더 구체적으로 정의하면 달라진다.
“이번 프로젝트의 목표는 출시 후 3개월 안에 재구매율 30%를 만드는 것이다.”
“초기 고객이 왜 두 번째 구매를 망설이는지 데이터를 통해 규명하는 것이 1차 과업이다.”
목적이 구체화되는 순간 경험은 현실과의 연결고리가 강화된다.
회의를 시작할 때 이렇게 묻는 것은 어떠한가.
“이번 일이 끝나면 우리 고객의 무엇이 달라지는가?”
이 질문이 선명할수록 경험은 의미를 얻는다.
2. 적절한 도전 수준
좋은 경험에는 어느 정도의 긴장감이 있다.
그러나 압도되지는 않는다.
긍정심리학의 대가 칙센트미하이의 몰입 이론(Flow Theory)은 도전 수준과 개인의 역량이 균형을 이룰 때 몰입이 발생한다고 설명한다.
너무 쉬우면 지루하고, 너무 어려우면 불안해지는 것이다.
비고츠키의 근접발달영역(ZPD, Zone of Proximal Development) 역시 혼자서는 어렵지만 도움을 받으면 가능한 영역에서 성장이 일어난다고 본다.
이를 영업 현장에 적용해보자.
신입 영업사원에게 곧바로 대형 고객을 단독으로 맡기면 불안이 커진다.
반대로 숙련된 영업사원에게 단순 기존 거래 유지 업무만 맡기면 동기가 떨어진다.
해법은 난이도를 계층화하는 것이다.
신입에게는 동행 미팅과 일부 역할 분담을 맡긴다.
중간급 인력에게는 협상 전략 수립을 맡긴다.
숙련자에게는 새로운 산업군 개척이라는 과제를 준다.
같은 프로젝트라도 도전의 지점을 다르게 설계하면 경험의 질이 달라진다.
“이번 분기 목표는 모두 동일하다”라고 선언하는 대신,
“같은 목표를 향하되, 각자의 난이도는 다르게 설정한다”라고 말해보라.
그 순간 조직은 비교가 아니라 성장의 구조로 이동한다.
3. 주도성과 선택권
좋은 경험은 스스로 선택했다는 감각이 있다.
지시받은 기억은 오래가지 않는다.
에드워드 L. 데시(Edward L. Deci)와 리처드 M. 라이언(Richard M. Ryan)의 자기결정성이론(SDT, Self-Determination Theory)은 인간 동기의 핵심 요소로 자율성, 유능감, 관계성을 제시한다.
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그중 자율성은 ‘내가 결정했다’는 감각을 만든다.
마케팅 조직을 예로 들어보자.
브랜드 캠페인을 준비하면서 모든 콘셉트를 임원이 정해버리면 실행은 빠를 수 있다.
그러나 팀원은 경험을 소유하지 못한다.
반대로 세 가지 방향성을 제시하고, 팀이 그중 하나를 선택해 발전시키게 하면 몰입은 달라진다.
보고 방식도 마찬가지이다.
슬라이드 20장으로 정해두는 대신,
한 장 요약, 세 장 전략 제안, 프로토타입 시안 중 선택하게 해보라.
작은 선택권이지만 경험의 무게는 달라진다.
팀원이 “이 방식으로 해도 되겠습니까?”라고 묻는 순간이 있다.
그때 이렇게 답할 수 있다.
“목적에 부합한다면, 그 방식으로 시도해보라.”
그 한 문장이 경험을 지시에서 주도로 전환시킨다.
4. 감정적 몰입과 기억 설계
좋은 경험은 기억에 남는다.
그리고 기억은 감정으로 저장된다.
피크-엔드 법칙(Peak-End Rule, 정점-끝 법칙)은 경험에 대한 평가는 평균이 아니라 가장 강렬했던 순간과 마지막 순간에 의해 결정된다고 설명한다.
이를 고객 서비스 현장에 적용해보자.
호텔 체크인 과정이 다소 길었더라도, 마지막 순간에 진심 어린 환송 인사가 있었다면 전체 평가는 달라진다.
반대로 대부분이 좋았어도 마지막 응대가 차가웠다면 기억은 부정적으로 남는다.
프로젝트 역시 마찬가지이다.
중간에 갈등이 있었더라도
마지막 보고에서 '팀이 하나의 메시지로 정렬되는 순간이 있다'면 그것이 피크가 된다.
마무리 회의에서 이렇게 묻는 것은 강력하다.
“이번 프로젝트를 통해 내가 가장 성장했다고 느낀 지점은 어디인가?”
이 질문은 끝을 감정적으로 정리한다.
“사람들은 당신이 한 말을 잊고,
당신이 한 일을 잊지만,
당신이 느끼게 한 감정은 잊지 않는다.”
경험은 결국 감정의 디자인이다.
5. 성찰과 피드백
좋은 경험은 끝난 뒤에 완성된다.
경험을 학습으로 전환하는 장치가 성찰과 피드백이다.
콜브의 경험학습은 경험, 성찰, 개념화, 실험의 순환을 통해 학습이 완성된다고 설명한다.
해보는 것만으로는 부족하다. 돌아보는 과정이 필요하다.
제조 현장의 개선 활동을 예로 들어보자.
공정 개선안을 실행한 뒤 바로 다음 과제로 넘어가면 경험은 흩어진다.
그러나 이렇게 정리하면 다르다.
이번 개선에서 효과가 있었던 요소는 무엇인가.
예상과 달랐던 변수는 무엇인가.
다음 라인에 적용한다면 무엇을 수정할 것인가.
이 세 가지 질문만으로도 경험은 자산이 된다.
피드백도 마찬가지이다.
사람을 평가하면 방어모드로 전환되며, 과정을 비추면 개선이 시작된다.
“이번 제안은 설득력이 부족했다”라는 말 대신
“고객의 비용 절감 수치를 앞에 배치하면 의사결정 속도가 더 빨라질 것이다”라고 말해보라.
좋은 경험은 좋았다는 감상으로 끝나지 않는다.
다음 행동을 남긴다.
III. 설계자가 스스로에게 던질 질문
프로젝트를 시작하기 전 스스로 점검해볼 수 있다.
- 이 일의 목적은 한 문장으로 설명 가능한가.
- 참여자 각각의 도전 수준은 적절하게 설계되었는가.
- 선택권은 최소 한 번 이상 주어졌는가.
- 강렬한 순간과 인상적인 마무리가 준비되어 있는가.
- 경험을 자산으로 남길 성찰 질문이 있는가.
“Tell me and I forget, teach me and I may remember, involve me and I learn.”(Benjamin Franklin, 1750년대 문장으로 널리 인용됨)
말해주면 나는 잊고, 가르쳐주면 나는 기억할지도 모르지만, 참여시키면 나는 배운다
“Not everything that can be counted counts, and not everything that counts can be counted.”(William Bruce Cameron, 1963)
셀 수 있는 모든 것이 중요한 것은 아니며, 중요한 모든 것이 셀 수 있는 것은 아니다
좋은 경험은 관리의 대상이면서 동시에 설계의 결과물이다.
그리고 그 설계는 결국 사람을 향한다.
좋은 경험이 쌓이면 개인의 태도가 바뀌고,
태도가 바뀌면 조직의 문화가 바뀐다.
경험은 그래서 가장 조용하지만 강력한 경영 도구이다.
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