성과코칭 시 유의해야 할 5가지
성과관리의 완성
성과코칭은 "사람을 다그치는 기술이 아니라, 성과가 나도록 생각과 행동을 정렬해 주는 과정"이다.
그래서 코칭의 핵심은 '무엇을 더 시킬 것인가'가 아니라 '무엇을 스스로 보게 할 것인가'에 있다.
존 휘트모어(John Whitmore)는 『Coaching for Performance』에서 코칭을 '사람이 자신의 성과를 극대화하도록 잠재력을 끌어내는 일'이라고 설명한 바 있다.
이 문장은 성과코칭의 본질을 잘 보여준다.
많은 팀장이 성과코칭을 하면서 가장 먼저 범하는 실수는, 코칭을 '정답 전달'로 이해하는 것이다.
하지만 정답을 빨리 주는 것과 상대가 스스로 답을 만들게 하는 것은 전혀 다른 일이다.
전자는 순간적으로 빠를 수 있지만, 후자는 반복 가능한 성장으로 이어진다.
성과코칭이 어려운 이유도 여기에 있다.
성과를 내야 한다는 압박은 강한데, 사람은 지시만으로는 쉽게 바뀌지 않기 때문이다.
결국 성과코칭은 '압박'과 '성장' 사이의 균형을 다루는 일이다.
그 균형을 놓치지 않기 위해 팀장이 반드시 유의해야 할 다섯 가지를 정리해 본다.
I. 문제를 서둘러 해석하지 말아야 한다
성과가 기대에 못 미칠 때, 리더는 곧바로 원인을 단정하고 싶어진다.
'의지가 약한 것 같다', '책임감이 부족하다', '기본기가 안 되어 있다' 같은 판단이 빠르게 튀어나온다.
하지만 성과 문제는 대개 하나의 원인으로 설명되지 않는다.
역할의 모호성, 우선순위 충돌, 협업 지연, 정보 부족, 역량 미스매치, 심리적 위축 등이 복합적으로 작동하는 경우가 많다.
이때 섣부른 해석은 코칭의 출발점을 틀리게 만든다.
원인이 틀리면 처방도 틀리기 때문이다.
성과코칭의 첫 단계는 평가가 아니라 '진단'이어야 한다.
무엇이 안 되었는가보다, 어디에서 막혔는가를 먼저 봐야 한다.
좋은 코칭 대화는 이렇게 시작된다.
'이번 결과가 기대에 못 미친 가장 큰 이유를 본인은 어디에서 찾고 있는가?'
'과정 중에 가장 막혔던 지점은 무엇이었는가?'
'혼자 해결할 수 있는 문제와 구조적으로 어려운 문제는 각각 무엇이었는가?'
이 질문은 상대를 변명하게 만드는 질문이 아니라, 문제를 구조화하게 만드는 질문이다.
성과코칭은 감정적 추궁이 아니라 사고의 정리에서 시작되어야 한다.
II. 사람을 문제로 만들지 말아야 한다
성과를 다루다 보면 어느 순간 '일의 문제'가 '사람의 문제'로 바뀌는 경우가 많다.
'왜 이렇게 소극적인가?'
'왜 늘 추진력이 부족한가?'
이런 표현은 대화의 초점을 행동이 아니라 인격으로 옮겨 버린다.
사람이 문제의 대상이 되는 순간, 코칭은 방어를 부른다.
방어가 생기면 성찰은 멈춘다.
성찰이 멈추면 행동 변화도 일어나지 않는다.
그래서 성과코칭에서는 사람과 행동을 분리해서 말해야 한다.
추상적 평가 대신 관찰 가능한 사실을 중심으로 대화해야 한다.
예를 들어 '주도성이 부족하다'라고 말하기보다,
'이번 제안서 준비 과정에서 고객 요구 변경이 있었는데, 관련 부서 확인과 대안 제시가 이틀 늦어졌다'라고 말하는 편이 훨씬 정확하다.
전자는 낙인이고, 후자는 피드백이다.
전자는 자존심을 건드리고, 후자는 개선 지점을 보게 만든다.
Hattie와 Timperley는 2007년 「The Power of Feedback」에서 피드백이 효과를 가지려면 과제, 과정, 자기조절 수준에서 구체적으로 작동해야 한다고 설명했다.
이 관점에서 보더라도 성과코칭은 '너는 어떤 사람인가'를 말하는 시간이 아니라, '무엇을 어떻게 바꿀 것인가'를 다루는 시간이어야 한다.
III. 정답을 빨리 주지 말아야 한다
팀장은 경험이 많다.
그래서 상대보다 먼저 답이 보일 때가 많다.
문제는 그때 코칭이 아니라 지시로 넘어가기 쉽다는 점이다.
물론 모든 상황에서 질문만 할 수는 없다.
긴급한 상황에서는 빠른 지시가 필요하다.
하지만 성과코칭의 목적이 성장이라면, 리더는 스스로 답을 말하는 속도를 늦출 필요가 있다.
질문 없이 답부터 주면 상대는 그 순간 편해진다.
그러나 다음에도 또 답을 기다리게 된다.
반대로 스스로 생각하게 하면 당장은 느리지만, 다음 상황에서는 판단력이 축적된다.
좋은 코칭은 상대를 시험하는 대화가 아니다.
상대가 스스로 생각의 흐름을 따라가도록 돕는 대화이다.
예를 들어 이렇게 물을 수 있다.
'이번 목표를 다시 수행한다면 가장 먼저 바꿔야 할 한 가지는 무엇인가?'
'성과 차이를 만든 핵심 변수는 무엇이었다고 보는가?'
'다음번에는 어떤 기준으로 우선순위를 정할 것인가?'
이 질문들은 상대를 곤란하게 만들기 위한 질문이 아니다.
행동의 재설계를 스스로 하게 만드는 질문이다.
리더가 모든 답을 말해 주는 조직은 빠르게 움직일 수는 있어도, 오래 강해지지는 못한다.
성과코칭은 단기 해결보다 판단 역량의 축적을 겨냥해야 한다.
IV. 감정 처리를 무시한 채 행동만 요구하지 말아야 한다
성과가 낮은 사람은 대개 이미 위축되어 있다.
스스로 실망했거나, 평가받는다는 압박을 느끼고 있거나, 방어적으로 굳어 있는 경우가 많다.
그 상태에서 곧바로 '그래서 앞으로 어떻게 할 건가?'만 묻는 것은 절반짜리 코칭이 된다.
행동 변화는 감정과 분리되지 않는다.
감정이 정리되지 않으면 행동 계획도 피상적으로 끝나기 쉽다.
특히 실패 직후의 코칭에서는 먼저 감정을 받아내는 과정이 필요하다.
그것이 무조건적인 위로나 감싸기라는 뜻은 아니다.
사실을 직면하되, 사람의 심리적 공간을 열어 주는 일이다.
'이번 결과에 대해 본인이 가장 아쉽게 느끼는 지점은 무엇인가?'
'솔직히 지금 마음 상태는 어떤가?'
'무엇이 가장 부담이 되었는가?'
이 질문은 부드러워 보이지만 실제로는 매우 실무적이다.
감정 상태를 확인해야 다시 움직일 수 있는 에너지를 설계할 수 있기 때문이다.
자기결정성이론(Self-Determination Theory)을 제시한 Deci와 Ryan은 자율성, 유능감, 관계성이 충족될 때 내적 동기가 강화된다고 설명했다.
성과코칭에서도 마찬가지이다.
상대가 존중받고 있다고 느끼며, 다시 해볼 수 있다는 감각을 가져야 행동 변화가 지속된다.
즉 성과코칭은 단지 '무엇을 더 할 것인가'를 정하는 과정이 아니라, '다시 해볼 수 있는 상태'를 만드는 과정이기도 하다.
V. 대화를 끝내고도 실행을 남기지 말아야 한다
성과코칭이 좋은 대화로 끝나는 경우는 많다.
문제는 좋은 대화가 곧 좋은 실행은 아니라는 점이다.
코칭 직후에는 누구나 '다음에는 잘해보겠다'고 말한다.
하지만 그 문장이 행동 수준으로 구체화되지 않으면 변화는 일어나지 않는다.
그래서 코칭의 마지막은 늘 실행의 구체화로 완성되어야 한다.
무엇을, 언제까지, 어떤 방식으로, 누구의 지원을 받아 할 것인지가 남아 있어야 한다.
예를 들어
'다음 주 수요일까지 고객 요구사항 재정리본을 작성한다'
'매주 월요일 오전에 우선순위 점검 미팅을 15분 운영한다'
'제안서 제출 전에는 반드시 타 부서 검토를 하루 전에 완료한다'
처럼 행동 단위가 선명해야 한다.
또 하나 중요한 것은 팔로업이다.
코칭은 한 번의 면담으로 끝나는 이벤트가 아니라, 행동 변화가 자리 잡을 때까지 점검하는 과정이다.
한 번 이야기하고 끝내면 사람은 다시 원래의 습관으로 돌아가기 쉽다.
결국 성과코칭의 완성은 '좋은 조언'이 아니라 '반복되는 실행'에 있다.
실행이 남지 않는 코칭은 인상은 남길 수 있어도 성과는 남기기 어렵다.
마무리하며
성과코칭은 성과를 압박하는 기술이 아니다.
사람이 성과를 만들어 내는 방식 자체를 바꾸는 기술이다.
그래서 좋은 성과코칭은 상대를 몰아붙이지 않는다.
문제를 구조화하게 하고, 행동을 구체화하게 하고, 다시 시도할 힘을 만들어 준다.
정리하면 성과코칭 시 유의해야 할 다섯 가지는 분명하다.
문제를 서둘러 해석하지 말 것.
사람을 문제로 만들지 말 것.
정답을 너무 빨리 주지 말 것.
감정 처리를 건너뛰지 말 것.
대화를 실행으로 연결할 것.
팀장의 말 한마디는 단순한 피드백이 아니라, 한 사람의 일하는 방식을 바꾸는 계기가 될 수 있다.
성과코칭의 수준은 결국 팀장의 질문 수준에서 결정된다.
무엇을 지적했는가보다, 무엇을 스스로 보게 했는가가 더 중요하다.
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