《직장의 심리학》25편

왜 리더는 피드백을 잘한다고 착각하는가 – 피드백의 착시효과

May 29. 2025

형, 팀장님은 맨날 피드백한다고 하는데
저희는 뭘 고치라는 건지 잘 모르겠어요.
정작 정리는 우리가 다시 하잖아요.

이런 말, 팀원들 입에서 종종 들리지?
반대로 팀장님은 이렇게 말해.

“내가 피드백 진짜 많이 주잖아.
매번 말해도 왜 못 알아듣는 거야?”

이게 바로
피드백의 착시효과(Feedback Illusion)야.
형은 석사 수업에서 이걸 처음 듣고
회사에서 겪은 여러 상황이 떠올랐지.

리더는 피드백을 줄 때
‘나는 말했다’에 집중해.
반면 팀원은
‘나는 이해했고 수용했다’에 반응해.

즉,
말했는가와 전달되었는가는 다르다.

심리학에서는 이 차이를
“전달자 중심 착각(Sender-centric Bias)”이라고 부르지.

결국 말하는 사람은 ‘행동했다’고 느끼고,
듣는 사람은 ‘변화할 수 없다’고 느끼는 상황이 생겨.

의도는 전달되었지만 감정은 방치됨
→ 말은 맞는데, 듣는 사람이 상처받으면 피드백은 거부돼.

피드백이 ‘명령’처럼 들릴 때
→ “그건 이렇게 해.”
→ 수용보단 방어가 먼저 작동해.

피드백이 너무 늦거나 모호할 때
→ “지난번 자료 말인데…”
→ 이미 지난 일에 대한 피드백은 에너지 소모만 남겨.

형이 수업에서 배운

핵심 이론을 정리해줄게.
피드백은 정보, 감정, 맥락이

균형 있게 포함돼야 해.

① 정보: 구체적으로 말하자
→ “너무 추상적이에요.”를 막으려면
→ 관찰한 행동 + 결과 + 바라는 방향을 함께 말해야 해.
예: “자료는 체계적이었지만, 서론이 길어져

핵심이 늦게 전달됐어요.
다음엔 결론 먼저 구조로 바꿔보면 어때요?”

② 감정: 톤과 타이밍을 신경 쓰자
→ 같은 말도
→ “회의 직후에 웃으면서” vs “다 지나고 차가운 톤으로”는

전혀 다르게 들려.

③ 맥락: 이 피드백의 목적을 공유하자
→ “이번 건 다음 발표 퀄리티를

위해 피드백 드리는 거예요.”
→ 목적을 밝히면, 사람은 ‘비난’이

아니라 ‘성장’으로 받아들여.

좋은 피드백은
‘말을 잘하는 기술’이 아니라,
‘상대가 잘 들을 수 있게 설계하는 배려’야.

“나는 말했어.”가 아니라
“저 사람은 받아들일 수 있었을까?”를
한 번 더 생각하는 게
진짜 리더의 출발점이야.

26편에서는
〈승진해도 불행한 이유 –

내부 통제감과 일의 주도권〉
직급이 올라가도 만족감이 따라오지

않는 심리에 대해 이야기할게.

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