일의 원리, 알고 하십니까?
어디서나 통하는 일의 기본 원리
※ 이 글은 작가의 새 책 <나는 열정보다 센스로 일한다>를 토대로 작성된 글입니다. 책 정보를 보시려면 여기로 이동하세요.
큰 일도 쪼개면 만만해진다
달에 우주인 보내기, 100층짜리 건물 짓기, 쇼핑몰 구축하기…… 만약 당신이 이런 일을 맡게 된다면 제일 먼저 어떤 생각이 들까? 아마도 어디서부터 시작해야 할지 막막한 기분이 들 것이다. 비단 이런 거창한 프로젝트가 아니더라도 회사에서 우리는 이런저런 크고 작은 프로젝트를 맡게 된다. 그러한 일이 늘 해오던 일이거나 예전에 유사한 일을 해본 적 있다면 큰 어려움 없이 해낼 수도 있겠지만, 그렇지 않은 경우라면 막연하고 크게 느껴질 것이다. 모든 일을 하는 데는 몇 가지 원리가 있는데, 그중 첫 번째이자 대부분 일에 적용하면 효과가 있는 것이 ‘쪼개기’다.
일을 쪼개는 데 몇 가지 원칙이 있다. 첫째, 관리 가능한 단위로 쪼갠다. 관리 가능한 단위란 해당 일에 참여하는 사람들이 이해할 수 있고, 담당자를 지정할 수 있고, 담당자별 책임을 명확히 정할 수 있는 단위다. 둘째, 비슷한 크기로 쪼개야 한다. 동일 레벨에 있는 과제는 그 크기가 비슷해야 한다. 만약 동일 레벨에 있는 어떤 과제가 유독 커 보인다면 더 잘게 쪼개야 한다. 셋째, 이름을 붙일 수 있는 단위로 쪼개야 한다. 이름을 붙일 수 없는 것은 명확한 실체가 없다는 뜻이며, 실체가 없는 것은 관리될 수 없다. 이름을 붙일 수 있다면 그 과제 내에 있는 하위 과제는 비슷한 성격끼리 묶일 수 있다는 뜻이다.
아무리 크고 어려워 보이는 일도 잘게 쪼개면 만만해진다.그렇다면 과제를 얼마나 잘게 쪼개야 할까? 답부터 말하자면 ‘적당히’다. ‘수박 한 통 먹기’라는 가상의 과제가 있다고 하자. 수박 한 통을 먹기 위해서 수박을 통째로 입에 넣는 사람은 없을 것이다. 수박의 크기는 얼마나 작게 잘라야 할까? 한입에 먹을 수 있는 수준이면 될 것이다. 물론 그보다 훨씬 더 작게도 자를 수 있지만 그럴 필요는 없다.
Key Messages
일을 쪼갤 때는 비슷한 크기로 쪼개라.
연관성 높은 일들끼리 묶고 이름을 붙여라.
실행 가능한 단위까지 쪼개라.
너무 잘게 쪼개면 관리 노력이 많이 든다.
성과를 높이는 공식 효과성 X 효율성
효과성이 방향에 관한 이야기라면 효율성은 속도에 관한 이야기다. 성과 중심으로 일하기 위해서는 먼저 효과성과 효율성의 차이를 이해해야 한다. 효과성은 목표 달성에 영향을 미치는지에 관한 것이고, 효율성은 최소한의 비용으로 최대의 효과를 내는지에 관한 것이다. 피터 드러커(Peter F. Drucker)는 “하지 않아도 되는 일을 효율적으로 하는 것만큼 쓸모없는 일은 없다”라고 했다. 효과성과 효율성은 곱하기 관계다. 효과성에 효율성을 곱한 값이 생산성이다. 둘 중 하나라도 0이면 결과는 0이다.
하지 않아도 되는 일을 효율적으로 하는 것만큼 쓸모없는 일은 없다. - 피터 드러커(Peter F. Drucker)
효과 없는 효율성은 무의미하다. 그런데도 많은 기업에서 직원들에게 효율적으로 일하는 방법을 더 많이 주문하는 듯하다. 효율성은 반복적이고 기계적인 업무를 수행하는 데 중요한 덕목이었다. 제한된 시간에 최소한의 자원 투입으로 최대한의 결과를 얻기 위해 효율을 높이는 것이 대부분의 기업에서 매우 중요한 경쟁력이었던 것이다. 그러나 가장 능력 있는 사람, 가장 열심히 일하는 사람이 성공하지 못하는 이유는 ‘효율성의 함정’에 빠졌기 때문일 수 있다. 효율성의 함정이란 목표를 상실한 채 효율에만 몰입되어 쓸데없는 일을 잘하고 있는 상태를 말한다. 효율보다 효과를 먼저 생각해야 한다. 성과 중심으로 일하기 위해서는 해야 할 일과 하지 말아야 할 일을 구분하는 능력이 필요하다.
Key Messages
생산성은 효과성에 효율성을 곱한 것이다. 효과가 없는 효율성은 의미가 없다.
불필요한 일을 하지 마라. 하지 않아도 되는 일을 효율적으로 하는 것만큼 쓸모없는 일은 없다.
하루에 한 가지, 반드시 오늘 끝내야 할 일을 적어라. 그리고 집중하라.
효율적인 업무를 위해 형식보다 내용에 집중하라.
모든 일에는 우선순위가 있다
같은 시간 동안 일을 하는데 어떤 사람은 좋은 결과를 만들어내고, 어떤 사람은 일은 많이 하는데 뭔가 지지부진하다. 비슷한 업무 역량을 가진 사람들 사이에서도 이런 경우는 흔하게 발생한다. 기본적인 업무 역량에 차이가 없다면, 혹시 업무 우선순위 조절을 잘못하고 있는 것은 아닌지 돌아봐야 한다. 우선순위 하면 중요한 순서대로 일을 처리하는 것이라고 생각하기 쉬운데, 그것만 있는 것이 아니다. 일의 효율을 높일 수 있는, 덜 일하고도 좋은 성과를 낼 수 있는 우선순위 정하는 법을 알아보자.
원칙 1 – 급한 일과 중요한 일 구분하기
시급성과 중요성 측면에서 봤을 때, 일은 네 가지로 구분할 수 있다. ‘급하고 중요한 일’, ‘급하지만 안 중요한 일’, ‘안 급하지만 중요한 일’, ‘안 급하고 안 중요한 일’. 이 중에서 어떤 일을 잘해야 성공할 수 있을까? 정답은 ‘안 급하지만 중요한 일’이다. 안 급하지만 중요한 일에는 어떤 것이 있을까? 당장 시급함을 못 느끼지만 항상 중요하게 생각하는 그런 일 말이다. 운동, 영어 공부, 금연, 다이어트 등이 여기에 해당한다. 건강관리와 능력 계발은 중요하다고 느끼면서도 계속 뒤로 미루게 되는 일이다. 시급성을 느끼지 못하기 때문이다.
중요성과 시급성 관점에서의 일의 종류성과를 내고 일 잘하는 사람이라는 평가를 받길 원한다면, 네 가지 일의 종류를 인지하고 자원 배분을 잘해야 한다. 특히 급하고 중요한 일과 안 급하지만 중요한 일 사이의 균형을 잘 이루어야 한다. 사람들은 눈앞에 닥친 작은 일은 과대평가하면서도 10년 후의 중요한 일은 과소평가하는 경향이 있다. 그러므로 의식적으로 안 급하지만 중요한 일에 관심을 두어야 한다.
원칙 2 – 내가 해야 할 일과 남에게 시킬 일 구분하기
팀원으로서 높은 성과를 내던 사람이 팀장으로 승진하면서부터 저성과자로 평가받는 경우를 많이 봤다. 새내기 팀장들에게 자주 나타나는 현상인데, 그들에게 공통으로 나타나는 문제점은 자신이 직접 해야 할 일과 남에게 시킬 일을 구분하지 못한다는 것이다. 팀장은 일을 쥐고 있으면 안 된다. 자신이 처리하지 못할 일을 들고 있으면 팀 전체에 병목(bottleneck) 현상을 유발한다. 팀장은 유관 부서에 업무 협조를 요청하거나 담당 임원의 지원을 이끌어내는 역할도 수행해야 한다. 그런데 타 부서가 우리 부서를 위해 항상 대기하고 있는 것은 아니다. 그들도 그들의 업무 우선순위가 있고 항상 내가 원하는 타이밍에 원하는 답을 줄 수 없다. 그러니 미리미리 내가 할 일과 남에게 요청할 일을 구분할 줄 알아야 한다. 남에게 요청할 일을 넘겨놓고 내가 할 일에 집중하면 된다. 내 일에 집중하는 시간에 누군가는 나를 위해 일을 하고 있을 것이다. 일이 동시에 돌아가니 전체 시간을 줄일 수 있다.
원칙 3 – 오래 걸릴 일과 금방 끝낼 일 구분하기
중국집에 손님이 바글바글하다. 요리 주문이 많이 밀려 있다. 이때 자장면 두 그릇 주문이 들어왔다. 어떻게 할 것인가? 주문 순서대로 처리하자니 자장면을 주문한 손님이 한 시간은 기다릴 것 같다. 그렇다고 주문 순서대로 처리하지 않는 것은 원칙에 위배된다. 이때는 빨리 처리할 수 있는 자장면 두 그릇을 먼저 처리하는 것이 고객 만족도를 높일 수 있는 방법이다. ‘주문 순서대로 음식을 낸다’는 원칙만 고수하다가 ‘자장면 한 그릇 먹기 위해 한 시간을 기다려야 하는 중국집’으로 인식되기 싫으면 말이다.
Key Messages
일의 우선순위만 제대로 파악해도 두 배 이상의 성과를 낼 수 있다.
인생에서 진짜 중요한 일은 ‘안 급하지만 중요한 일’이다.
남에게 넘길 일을 끌어안고 있으면 전체 효율을 망가뜨린다.
금방 끝낼 수 있는 일은 먼저 하는 편이 낫다. 중요한 일이라면 더욱더!
시너지 = 시스템 + 에너지
여럿이 만나서 동반 상승효과가 발생하는 것을 ‘시너지(synergy)’ 효과라고 한다. 사람들이 모여서 함께 일한다고 저절로 시너지 효과가 발생하지는 않는다. 여러 사람이 협업할 때는 시너지 효과가 날 수 있는 구조를 만드는 것이 우선이다. 제대로 된 팀을 만드는 것이 중요하다. 개인 역량보다는 조직력을 갖춘 회사가 지속 가능한 성장을 할 수 있다. 직장 생활은 골프보다는 축구에 가깝다. 각자의 포지션에서 맡은 임무를 수행하면서도 팀 전체가 유기적으로 움직인다. 조직력이 좋은 팀은 개개인의 능력이 최고 수준이 아니더라도 팀을 승리로 이끌 수 있다.
아마존에는 ‘피자 두 판의 법칙’이라는 것이 있다. 한 팀은 피자 두 판으로 식사를 해결할 수 있는 수준으로 인원수를 유지해야 한다는 것이다. 구글의 경우에도 비슷한 규칙이 있다. 이른바 ‘ 7의 규칙’인데 직속 부하의 수가 일곱 명을 넘지 않는다는 것이다. 세계적인 기업들은 왜 팀을 작은 규모로 유지할까? 의사소통 비용을 줄일 수 있고, 빠른 의사결정과 행동을 할 수 있기 때문이다.
좋은 조직은 권한과 책임이 명확하고 권한 위임이 잘 되어 있다.조직을 구성한 후에는 각 구성원의 능력과 위치에 맞는 권한 위임이 이루어져야 한다. 살아 움직이는 조직을 만드는 데 필요한 것이 ‘권한 위임’이다. 조직 전체가 제대로 작동하고 조직력을 발휘하기 위해서는 팀장이 모든 권한을 갖고 있어서는 안 된다. 한 사람이 권한을 틀어쥐고 있으면 일이 흐르지 않는다. 팀원 개개인에게 권한이 주어지고 주어진 권한 범위 내에서 자유롭게 의사결정을 할 수 있어야 한다.
Key Messages
시너지 효과가 나는 팀의 성과 총합은 개인 성과의 합보다 크다. 1+1 = 3도 가능하다.
팀은 작을수록 좋다. 의사소통 비용을 줄일 수 있고 일에 대한 몰입도가 높아지기 때문이다.
팀원이 미덥지 않다면 거꾸로 그 사람이 망가뜨릴 수 있는 최대치를 가정해보라. 그 최대치가 위임해도 되는 권한의 크기다.
권한을 위임했다면 믿어라. 팀원은 누구나 팀장보다 뛰어난 무언가를 하나쯤은 갖고 있다.
세상만사 기브 앤 테이크
‘거래’라는 말의 한자 뜻(갈 거去, 올 래來)은 정확히 기브 앤 테이크(give and take)다. 거래는 마냥 퍼 주거나 받기만 하는 것이 아니다. 모든 거래는 상호주의 원칙에 따른다. 상호주의란 상대방이 우호적이면 나도 우호적으로 대하고, 상대방이 비우호적이면 나도 비우호적으로 대한다는 말이다. 모든 주고받음에는 이 원칙이 통한다고 보면 된다. “가는 말이 고와야 오는 말이 곱다”라는 속담도 상호주의 원칙을 잘 표현한 말이다. 현실에서는 주었는데 못 받는 경우도 있고, 가는 말이 고운데 오는 말이 거친 경우도 있다. 그렇더라도 받기를 기다리기보다 주기를 먼저 행할 필요가 있다.
주고받기도 스마트하게. 기브 앤 테이크는 상호주의 원칙에 따라.‘거래’, ‘기브 앤 테이크’, ‘가는 말이 고와야 오는 말이 곱다’ 등의 말에 공통점이 하나 있다. 받기보다 주는 것이 먼저라는 것이다. 혹시 주변에 받기만 바라는 사람이 있다면 관계를 끊기를 추천한다. 그리고 누군가로부터 뭔가 받았다면 그에 상응하는 감사함을 표시하는 것도 잊어서는 안 된다. 도움 주는 사람 입장에서는 자신에게 도움을 받고 감사할 줄 모르는 사람을 두 번 도와줄 일은 없다. 상호주의는 이처럼 평등한 관계에서 거래가 이루어지는 것을 원칙으로 삼는다.
Key Messages
주고받는 것도 스마트하게. 기브 앤 테이크는 상호주의 원칙에 따라.
주고 싶다면 먼저 채워라. 능력도 안 되면서 퍼 주는 것은 호구 짓이다.
베푸는 것은 씨를 뿌리는 것과 같다. 설사 열매를 맺지 못하더라도 씨는 뿌려야 한다.
먼저 주는 사람이 더 많이 갖는다.
누군가에게 호의를 받은 사람은 그것보다 더 큰 것으로라도 마음의 빚을 갚으려 한다.
※ 이 글은 작가의 새 책 <나는 열정보다 센스로 일한다>를 토대로 작성된 글입니다. 책 정보를 보시려면 여기로 이동하세요.
