09. 대책을 실행하라.
<일 잘하는 사람들은 어떻게 문제를 해결하는가>
신속하고 유연하게 실행한다
면밀한 확인 과정을 거쳐 드디어 대책 검토가 끝났는데, 그것을 벽에만 걸어둔다면 그림에 떡이 된다. 지금까지 언급한 PDCA(P: 계획, D: 실행, C: 체크, A: 액션)의 P가 중요하다는 것은 분명한 사실이지만, DCA도 마찬가지로 중요하다. 지금부터는 대책을 철저히 실행해나가기 위해 D의 포인트를 살펴보자.
우선 ‘신속성’이다. 비즈니스를 하면서 절실히 느끼겠지만, 환경은 매시간 변화한다. 새로운 사실이 매일 늘어난다. 이 말은, HOW에 이를 때까지 검토의 전제가 되는 사실이 이미 과거의 것이 된다는 말이다. 대책을 실행하기까지의 시간이 길어지면 길어질수록 환경 변화는 커지고, 그렇게 되면 대책을 실행해도 전제가 달라지므로 효과가 나타나지 않을 가능성이 증폭된다. 그렇기 때문에 강구한 대책을 최대한 신속하게 실행에 옮기는 것이 키포인트다.
또한 새로운 사실이나 예상 밖의 일이 발생하면, 애초에 생각하고 있던 대책을 그대로 실행하지 못하는 경우가 생긴다. 그때는 ‘상황이 변했다. 이제 끝이야.’라고 생각하는 것이 아니라, 무엇이 바뀌었고, 어떻게 하면 원만하게 진행될지를 유연하게 생각하고 수정하면서 시행해 나가야 한다.
단기간에 완료하는 대책을 제외하면, 환경은 변하기 마련이다. 착실하게 성과를 내기 위해서는 ‘신속하면서도’, ‘유연하게’ 대책을 실행하는 것이 중요하다.
기존 대처방식을 활용한다
HOW에서 찾아낸 대책을 실행할 때는 더 자세하게 TO DO를 생각할 필요가 있다. 이때 활용하면 좋은 것이 ‘기존 대처방식’이다.
기존에 잘 돌아가고 있는 시스템이나 과거에 조사한 분석 정보 등, 기업에는 잠들어 있는 자산이 아주 많다. 그러한 자산을 최대한 활용해서 대책을 실행하면, 전혀 사용하지 않는 경우에 비해 신속하게 대책을 완료시킬 수 있다.
또한 부차적으로, 대책이 조직에 침투하기 쉽다는 효과도 기대할 수 있다. 대책을 조직 내에서 전개할 때 완전히 새로운 것보다 기존의 것과 조합하는 방향이 심리적 저항을 줄여줄 것이다. 대책의 방향성과 자세한 TO DO를 검토해나가는 과정에서, 기존의 대처방식 중에 뭔가 쓸만한 것이 없는지 살펴보기 바란다.
기존 방식을 잘 활용한다
‘사전교섭’을 통해 합의를 얻는다
구체적인 TO DO를 작성했다면 담당자를 정해 실행해나갈 텐데, 실행에 옮길 때 중요한 것이 ‘사전교섭’이다. ‘미리’ ‘교섭’해서 관계자의 합의를 얻어둔다는 뜻이다.
기업에서 문제 해결의 대책을 시행하면, 자 부서는 물론, 전공정이나 후공정 부서, 상위 조직 등 많은 조직에 영향을 미친다. 대책을 추진하기 시작했다면 ‘나는 그렇게 생각하지 않았는데’ 등의 반론이나, ‘안하는 게 낫겠다.’ 등의 불협화음이 생기는 것을 피해야 한다. 당신도 실무에서 뭔가를 시도하려고 했을 때, 관련부서에서 저지당한 경험이 있을 것이다. 앞서 악영향과 호영향에 대해 사전에 생각해두는 것이 중요하다고 했는데, 그 영향을 사전에 관련 조직의 책임자에게 이야기해서, 문제가 없을지 확인하는 것이 중요하다.
비즈니스 현장에서는 흔히 있는 일인데, 톱다운 문화가 아주 강한 회사를 제외하면, ‘이미 정해진 방침이니까.’, ‘경영진의 지시니까.’처럼 위에서 내린 지시만으로 모든 것이 진행되는 회사는 거의 없다. 관계자에게 충분히 설명을 하고 합의를 도출한 후에 일을 진행하는 것이 중요하다.
상황을 공유한다
합의를 형성한 후에는 팀 내에서 상황을 공유하는 것도 중요하다. 통상 팀에서 대책을 실행할 때는 정기적으로 진척 상황을 확인하는 회의를 연다. 물론 이렇게 정기회의 때마다 상황을 확인해야 하는데, 때에 따라서는 정기회의까지 기다릴 필요가 없다. 비공식 회의든 오며가며 하는 얘기든 상관없으니, 수시로 상황을 공유하는 것이 좋다. 또한 원만하게 진행되지 않는 부분이 발생하면 힘을 모아 대책을 세우는 등, 하나가 되어 문제에 대처해야 한다. 이것이 대책을 유연하게 실행해나가는 요령이다.
이때 주의할 것은 혼자서 대처하지 않아야 한다는 것이다. 그렇게 하면 독선에 빠져 팀과 회사를 생각하지 않고 비효율적인 방법으로 진행해버릴 수 있다.
일단은 상황을 공유해야 한다는 것을 머릿속에 깊이 새겨두자. 공유를 통해 대책이 잘 진행되지 않는 부분을 재빠르게 알아챌 수 있다.
작은 문제 해결을 반복한다
대책을 실행하다 보면 생각대로 진행되지 않는 부분이 곧잘 나타난다. 모든 것이 순조롭게 진행되지는 않는 법이다. 그럴 때는 작은 문제 해결을 반복해나가기 바란다. 작은 문제 해결에는 2종류가 있다. 하나는 상사·조직의 문제에 대한 대책을 부하·부원에게 할당했을 때 나오는 WHERE·WHY·HOW. 또 하나는 부하·부원의 HOW가 진행되지 않을 때의 WHERE·WHY·HOW다.
작은 문제 해결을 반복한다
예를 들어 멀티미디어 사업부라는 조직 전체의 문제를 해결하려고 한 결과, ‘DVD와 블루레이의 재료를 공통화한다.’는 대책이 나왔다. 조직 전체에서 보면 이것은 HOW에 해당한다. 그러나 재료 검토를 실시할 담당자 개인 입장에서 보면 이것은 새로운 문제 해결의 주제가 된다. 즉 ‘어느 곳의 재료를 공유화하지 않은 것이 문제인가? 원인은 무엇인가? 어떻게 해야 하는가?’와 같은 검토로 이어진다.
이 문제를 검토한 결과, 어떤 수지재료가 공통화되지 않은 것이 문제고, 그 원인은 고객에게 설계변경 승인을 받지 않았던 것이었다고 하자. 그에 대한 대책으로 영업부에 부탁해 고객의 설계변경 승인을 받아 달라고 했다고 한다. 이것이 잘 진행되지 않을 경우, 두 번째 문제 해결이 등장한다. 즉 ‘고객의 설계변경 승인이 떨어지지 않는 것’이 새로운 문제 해결의 주제가 되고, ‘어떤 고객, 어떤 제품, 어떤 영업 담당자의 승인이 떨어지지 않는가? 원인은 무엇인가? 어떻게 해야 하는가?’와 같은 검토로 이어진다. 그 후로도 마찬가지로 더욱 자세하게 세 번째, 네 번째… 문제 해결로 이어지는 것이다.
규모가 큰 문제를 해결하다보면 작은 문제들을 해결해야 할 국면이 흔히 발생한다. 작은 문제라도 통일된 방식으로 착실하게 문제를 해결해야 한다.
착수 타이밍을 계산한다
대책은 신속하게 실행하는 것이 좋지만, 때때로 ‘착수 타이밍’이 중요한 경우도 있다.
예를 들어 성수기라 다들 바쁜데 여러 가지를 일을 시도하려고 하면, 기존 업무에 악영향을 끼쳐 생각지도 못한 실패를 맛볼 수 있다. 또한 바쁘다고 어중간한 타이밍에 실행하면 결국 성과가 나지 않을 수도있다. 그러므로 대책의 관계자가 언제 바쁜지 헤아린 후에, 당신과 팀이 끝까지 밀고 나갈 수 있는 타이밍에 실행하는 것이 바람직하다.
또한 ‘자금을 사용하기 쉬운 타이밍’이나 ‘실패해도 리스크가 허용되는 타이밍’ 등도 고려하면 좋다. 시의적절한 타이밍을 선정하면, 대책을 실행하기도 쉽고 성과도 내기 쉽다. 큰 대책을 실행에 옮길 수 있는 타이밍은 흔치 않으므로, 때가 무르익지 않았다면 때가 오기를 기다리는 것도 중요하다. 졸속으로 처리해 실패하느니 차분히 기회를 노리자.
조직의 불문율을 고려한다
문제 해결을 실행할 때는 ‘조직의 불문율’이라는 조직 내에 존재하는 보이지 않는 규칙도 고려해야 한다. 불문율이란 관성(inertia)이라고도 할 수 있는 것이다.
예를 들어 오바마 공장 직원들이 다카시마 공장에서 블루레이를 생산한다고 들었을 때 ‘최신제품을 만든다는 것은 다카시마 공장이 급이 높다는 것이다.’라고 이해하고, 곧 ‘자신들의 일이 저평가되고 있다.’는 것으로 받아들였다.
‘최신제품을 만드는 공장이 급이 높다.’든지 ‘그렇지 않은 공장은 저평가되는 것이다.’ 등의 내용은 필시 사내 어디에도 명문화 되어 있지 않을 테지만, 사내 평가제도나 과거의 사건, 긴 역사의 축적 따위로 ‘최신제
품을 만드는 공장이 한 수 위’라는 암묵적인 룰, 즉 불문율이 형성되어 있을 것이다.
불문율이 꼭 나쁜 것만은 아니지만, 회사가 나아갈 방향과 불문율이 어긋나면 일이 번거로워진다. 스토리에서도 오바마 공장에 블루레이가 이관된다면, 회사가 나아갈 방향과 불문율이 일치해 일이 원활하게 진행되었을 것으로 예상되는데, 오바마 공장에는 최신제품이 이관되지 않았기 때문에 ‘저평가되고 있다.’고 받아들여 ‘성실하게 일해도 소용없다.’와 같은 저항감으로 이어졌다고 볼 수 있다.
대책을 실행할 때는 앞으로 실행할 내용이 불문율에 정면으로 반하지 않는가를 따져보고, 만약 반할 경우에는 그 대처법도 검토해둘 필요가 있다.
완수하겠다는 의지를 다진다
마지막으로 신속하게 착실히 완수하는 데 무엇보다 중요한 것은, 무슨 일이 있든 해결하고자 하는 의지를 굳게 다지는 일이다.
우리는 도요타 자동차를 비롯한 많은 기업에서, 개별 기업 상황에 맞는 업무 진행 방식을 검토해왔는데, ‘완수하겠다는 의지’는 많은 기업에서 가장 중시하는 덕목이다. 평범한 방법으로는 해결이 되지 않는 경우가 많다. 그럴 때 ‘역시 무리였어.’ 하면서 포기해버리면 전부 물거품이 되고, 문제는 하나도 해결되지 않는다.
가장 중요한 것은 강한 의지로 실행하는 것. 그렇게 하기 위해서는 문제 해결의 목표를 굳건히 세우고, 모든 활동이 타 부서, 기업 전체, 고객으로 이어진다는 것을 명심하고, 철저히 끝까지 해내기를 바란다.
