개인 경영 외식업체에 있어서 실천적인 마케팅 기법

개인 경영 외식업체에 있어서 실천적인 마케팅 기법에 대한 고찰

個人経営飲食店における実践的なマーケティング手法の検討

Examination of practical marketing strategies for independently owned restaurants

오카무라 모에리(岡村萌里), 카타오카 히로유키(片岡寛之), 사토 타카유키(佐藤貴之)

기타큐슈시립대학 지역창생학군
『지역창생학연구』 제8호, 2025년 3월

※ "지역창생학(地域創生学)"은 지역 활성화 및 지속가능한 지역사회 구축을 연구하는 학문 분야를 뜻합니다.

＜요지＞

본 논문은 기타큐슈시 내 개인 경영 외식업체의 활성화를 목표로, 지역창생학군 챌린지 프로그램을 통해 실제로 수행한 카페 바 창업 및 경영 활동에서 얻은 경험과 통찰을 바탕으로, 개인 경영 외식업체의 효과적인 마케팅 전략에 대해 고찰한 것이다.
치열한 경쟁 환경에 놓인 외식업계에서 살아남기 위한 실질적인 마케팅 기법을 연구하고자 하였으며, 아울러 지역에 뿌리를 둔 개인 외식업체가 지역 경제 활성화 및 커뮤니티 형성에 어떤 기여를 할 수 있는지에 대해서도 함께 논의하였다.

＜키워드＞

지역창생, 개인 경영점, 외식업체, 마케팅, 챌린지 프로그램

1. 서론

최근 지방 도시의 쇠퇴가 심각해지며, 지역 창생이 시급한 과제로 주목받고 있다. 이러한 문제에 대해 다양한 해결책이 모색되는 가운데, 본 논문은 지역에 뿌리를 둔 개인 경영 외식업체가 지역 창생에 기여할 수 있는 가능성에 주목한다. 구체적으로는, 기타큐슈시 내에서 야간 카페 & 바를 실제로 운영한 사례를 바탕으로, 개인 경영 외식업체의 활성화를 위한 효과적인 마케팅 전략을 모색하고, 이를 통해 지역 창생으로 이어질 수 있는 새로운 가능성을 검토하는 것을 목적으로 한다.

개인 경영 외식업체는 그 지역만의 고유한 문화나 식재료를 살린 메뉴를 제공하며, 지역 주민에게 사랑받는 공간을 창출한다. 대규모 체인점과는 달리, 점주의 개성이 강하게 반영된 따뜻한 서비스는 고객과의 신뢰 관계 형성으로 이어지고, 지역 커뮤니티 활성화에 기여한다. 그러나 외식업은 인력 부족, 원재료비 상승, 대형 체인과의 경쟁 심화 등 여러 과제에 직면하고 있다.

그럼에도 불구하고 개인 경영 외식업체는 지역 경제 활성화, 고용 창출, 커뮤니티 형성에 중요한 역할을 한다고 여겨진다. 특히 인간관계가 점차 희박해지는 현대 사회에서, 주민들이 부담 없이 모이고 교류할 수 있는 공간을 제공함으로써 지역 커뮤니티 재생에도 이바지할 수 있다. 개인 경영 외식업체가 지역 사회에 주는 이점은 경제적 측면과 지역 활력 제고 측면 모두에서 확인된다.

예를 들어, ‘행복사회연구소’는 다음과 같이 지적하고 있다.

“개인 경영 매장에서의 소비는 지역 경제를 지지한다. 경제적 이익의 증가 측면에서 볼 때, 아마존과 같은 온라인 쇼핑몰과 지역 매장을 비교할 경우, 소비자 1,000만 달러의 지출당 아마존은 14명의 고용을 창출하는 데 그치지만, 지역 매장은 57명의 고용을 창출한다. 또한 전국 체인점에서 100달러를 소비하면 지역 경제에 14달러가 남는 반면, 개인 매장에서 100달러를 소비하면 48달러가 지역에 남는다.”【1】

기타큐슈시의 통계에 따르면, 경영 조직별 사업체 수 중 개인 경영 사업체가 28,744곳으로 가장 많으며, 전체의 **54.9%**를 차지하고 있다【2】. 또한 인구가 유사한 치바현 치바시, 도쿄도 세타가야구와 비교할 경우,

치바시: 총인구 976,328명, 개인 사업소 7,281곳

세타가야구: 총인구 916,208명, 개인 사업소 8,431곳

이는 기타큐슈시 각각

2.21배

,

1.91배

많은 수치이다.

한편, 개인 경영 외식업체는 폐업률이 높다는 현실적인 문제도 존재한다. 업종별로 법인과 개인의 경영 비율을 비교하면 다음과 같다.

건설업: 법인 67.1%, 개인 32.9%

정보통신업: 법인 94.9%, 개인 5.1%

도소매업: 법인 50.1%, 개인 49.9%

숙박·외식 서비스업: 법인 19.1%, 개인 80.9%

즉, 외식업계는 개인 경영 비율이 압도적으로 높다. 하지만 일본정책금융공고의 ‘신규 창업 패널조사’에 따르면, 2016년에 창업한 업종 중 가장 높은 폐업률을 보인 분야는 **‘외식·숙박업’으로 14.7%**에 달했다【3】.

이러한 현실을 극복하고 개인 경영 매장이 활기를 되찾는다면, 지역 커뮤니티의 거점이 되어 사람과 사람을 잇는 공간으로 자리매김할 수 있을 것이다. 또한 개인 경영점의 경영 노하우를 탐색하고 활성화함으로써, 이들이 밀집한 상점가의 재활성화, 나아가 도시 전체의 활력 제고로 이어질 수 있을 것이라 기대된다.
이에 본 논문은 지역에 기반한 개인 외식업체가 지속적으로 생존할 수 있는 전략을 모색한다. 특히 SNS 마케팅, 고객 전략, 전략 기획에 중점을 두고, 젊은 층을 타깃으로 한 집객 전략과 고객과의 관계 형성을 강화하기 위한 실천적 방법을 고찰한다.

본 논문의 구성은 다음과 같다.

제2장에서는 연구 필드인 「야간 카페 & 바 Metronome」의 개요와, 행동경제학 및 심리학의 지식을 바탕으로 한 경영 실천 사례를 중심으로 기술한다.

제3장에서는 경영학에서 활용되는 프레임워크를 적용한 실천 활동과, 실점포 경영에서 도출된 데이터를 기반으로 한 활동을 되돌아본다.

제4장에서는 본 논문의 내용을 정리하고, 지역 창생에 대한 새로운 가능성을 전망한다.

2. 외식업 경영의 실천

본 장에서는 본 논문에서 다루는 점포의 개요와 함께, 행동경제학 및 심리학의 지견을 활용한 경영 실천 내용을 서술한다.

2.1 연구 필드

본 연구의 실천 필드는 「야간 카페 & 바 Metronome」이다. 영업일은 매주 금요일, 토요일, 일요일이며, 영업 시간은 18:00부터 22:00까지이다.
해당 점포는 고가와라고치역에서 도보 3분 거리에 위치한 comichi 가와라고치라는 상업 공간 내 매장을 임차하여, 2023년 6월부터 2024년 1월까지 총 8개월간 운영되었다.

운영 콘셉트는 **“한 주의 끝에 나만의 페이스를 되찾을 수 있는 공간”**이라는 슬로건 아래, 나이도 성별도 직업도 다른 사람들이 이 공간에 모여 대화를 나누고, 집에 바로 돌아가는 것보다 **조금 더 풍요롭고 리프레시할 수 있는 제3의 공간(서드 플레이스)**을 제공하는 것을 이상으로 삼고 있다.

comichi 가와라고치는 리노베이션된 카페, 주먹밥 가게, 네일살롱, 미용실 등 작고 아기자기한 점포들이 모여 있는 긴 나가야(長屋, 연립형 건물) 형태의 공간이다. 건물은 2층 구조이며, 1층에는 L자형 카운터석 5석, 2층에는 소파석과 테이블석이 10석 마련되어 있다.

기본적으로는 1층 카운터석을 중심으로 운영하면서, 고객 간의 대화를 중시하는 공간을 구성하였다. 목조 건축의 특성을 살려, 따뜻한 오렌지색 조명을 통해 아늑하고 편안한 분위기를 연출하고 있다.

매장의 외관 사진은 도표 1에 제시하였다.

개인 상점이 대형 유통점과 경쟁하기 위해서는, 지역의 특성과 고객층에 적합하면서, 대형 유통점에서는 찾아보기 어려운 독창적인 상품이나 서비스를 제공하는 점포를 지향할 필요가 있다.
이에 따라 본 연구에서는 매장을 운영하고 있는 기타큐슈시의 지역 특성을 조사하고, 점포 운영의 방향성을 검토하였다.

기타큐슈시의 인구 이동 현황을 살펴보면, 20~40대의 모든 연령층에서 전출 인구가 전입 인구를 상회하고 있는 반면, 15~19세 연령층에서는 전입 인구가 534명 더 많은 것으로 나타났다【4】.
이러한 현상은 기타큐슈시 내에 10개 대학, 13개 캠퍼스가 분포하고 있기 때문에, 대학 진학을 계기로 타 지역에서 전입하는 학생이 많은 것으로 판단된다.

또한, 해당 점포가 위치한 comichi 가와라고치(comichi かわらぐち) 지역에는 헤어살롱, 카페, 네일살롱 등 젊은 여성층을 겨냥한 점포들이 밀집해 있어, 이 입지를 충분히 활용할 수 있다고 보았다.
이에 따라 인구 감소가 지역 문제로 대두되고 있는 기타큐슈시 내에서 상대적으로 인구 유입이 많은 20대 초반 여성층을 주요 타깃으로 설정하였다.

한편, 현재 대학생 신분인 필자가 이 시점에서 점포를 운영하는 의미는 다음과 같다. 코로나19의 영향으로 인해 선배 세대에서 후배 세대로 이어지던 회식 문화가 단절되었고, 젊은 세대가 술을 마실 수 있는 공간으로서의 '바'를 선택하는 비중이 크게 줄어든 현실에서,
젊은 여성들이 안심하고 방문할 수 있는 장소를 제공하고자 하는 의도를 반영하였다.

가격대는 젊은 층도 부담 없이 이용할 수 있도록 다음과 같이 설정하였다.

논알코올 음료: 300엔 ~ 500엔

알코올 음료: 600엔 ~ 1,200엔

간판 상품으로는, 2023년 6월 개업 시점에서 기타큐슈시 내에서는 아직 단 한 곳의 점포에서만 도입되고 있었던, 오감을 활용해 즐길 수 있는 버블 칵테일과, 기타큐슈시 내에서는 아직 유통되지 않고 있는 펄이 반짝이는 블루 큐라소를 사용한 라메 칵테일 등, 주변에서는 좀처럼 보기 힘든 독특하고 특별한 칵테일을 제공하였다.
이러한 칵테일은 마치 스스로에게 주는 ‘보상’ 같은 음료로 기획되었으며, 간판 상품으로서의 차별화를 꾀하였다. 칵테일의 사진은 도표 2에 제시하였다.

2.2 인스타그램을 활용한 홍보

이번 연구에서는 개점 준비를 앞두고 있던 2023년 6월, 이미 고쿠라역 주변에서 개인 매장을 운영하고 있는 3곳의 점포 점장을 대상으로 인터뷰 조사를 실시하였다.

먼저 고쿠라 기타구에서 바를 운영하고 있는 경영자 A씨는 인스타그램을 활용한 홍보에 대해 “술을 소개하는 것보다 자신의 개성과 감정을 드러내는 게시물을 올리는 데 중점을 두고 있다”고 말하였다. 실제로 A씨는 매 영업일 개점과 폐점 시점에 본인이 등장하는 짧은 영상을 스토리로 올리며, 부담 없이 말을 거는 형식으로 소통하고 있었다.

이러한 사례를 통해, 단순히 점포 소개보다는 자신의 감정과 개성을 드러내는 게시물이 팔로워의 공감을 얻고 응원하고 싶은 마음을 이끌어낼 수 있는 홍보 방식이라는 통찰을 얻었다. 이에 본인도 영업 3개월 기념일을 맞아 평소의 감사한 마음과 자신의 생각을 담은 게시물을 작성하여 공유하였다.

그 결과, 일반적인 술이나 메뉴 소개 게시물의 평균 '좋아요' 수가 39.5건이었던 반면, 이 감정 중심 게시물은 **78건의 '좋아요'**를 받아 약 2배의 반응을 유도할 수 있었다.

또한, **“좋아요, 저장, 공유 등의 행동 수” ÷ “해당 게시물을 본 계정 수”**로 계산되는 **참여율(Engagement Rate)**로 살펴보면, 일반적인 소개 게시물은 6.4%였던 데 반해, 해당 감정 중심 게시물은 **26.4%**에 달하여, 게시물을 본 사람 4명 중 1명이 직접적인 행동을 취한 것으로 분석되었다.

이러한 결과는, 자신의 감정을 솔직하게 드러낸 표현이 공감과 응원의 감정을 유도하며 '좋아요'와 같은 행동으로 이어질 가능성을 시사한다.

실제로, **세일 정보나 상품 소개를 중심으로 작성된 ‘세일스 레터’**는, 아직 구매에 이르지 않은 잠재 고객에게는 경계심을 불러일으킬 수 있어, SNS를 통한 초기 인지도 확산 단계에서는 효과적이지 않을 수 있다.
이에 반해, 인간관계를 구축하는 데 중점을 둔 ‘뉴스레터’ 형식의 소통 방식이 보다 효과적이라고 사토는 주장하고 있다【5】.

따라서 SNS에서도 ‘세일스 레터’가 아닌 ‘뉴스레터’적인 접근 방식을 취함으로써, 잠재 고객인 팔로워와의 인간적인 연결 관계를 형성할 수 있을 것이라 판단된다. 또한, 얼굴이 보이는 게시물을 올리는 것은 더 큰 친근감을 유도하는 데도 기여하였다고 생각된다.

게다가, 성공적인 제품 사례를 소개하는 애플리케이션 마케팅 연구소에 따르면, 사람의 얼굴이 포함된 인스타그램 게시물은 그렇지 않은 게시물에 비해 ‘좋아요’ 수가 평균 1.38배 많다는 연구 결과도 존재한다【6】.

또한 이러한 방식의 게시물을 지속적으로 업로드함으로써, **‘자이온스 효과(Zajonc Effect)’【7】**를 발휘할 수 있으며, 팔로워가 매장을 지나칠 때 입장에 대한 심리적 장벽을 낮추는 효과도 기대할 수 있다. 전혀 모르는 가게에 들어가는 것은 용기가 필요한 일이지만, 인스타그램을 통해 점주의 얼굴과 친근감을 느낀다면, 보다 쉽게 입장할 수 있으며, 더 효과적인 인스타그램 홍보가 가능할 것이라 판단된다.

이후에는 신규 고객과 단골 고객이라는 두 가지 고객층에 초점을 맞추어, 각 계층에 대한 접근 방법을 구체적으로 검토하고자 한다.

2.3 신규 고객 확보를 위한 마케팅

기타큐슈시 고쿠라 기타구에서 커피 바를 운영하는 점장 B씨는 “신규 고객의 대부분은 사람을 통해서 소개받는다”고 언급하였다. 이는 제3자의 추천이 신규 고객 창출에 큰 영향을 미친다고 하는 윈저 효과(Windsor Effect)【8】와도 일치한다.
이번 실천에서도, 지역창생학군의 챌린지 프로그램을 통해 매장을 임대해준 주먹밥 가게 운영자 C씨가 손님들에게 매장을 소개한 것이 계기가 되어 단골이 된 사례가 가장 많았다.

실제로 7월 한 달간의 고객 수 분석을 보면, 총 95명의 고객 중 SNS나 길을 지나다 우연히 방문한 고객은 10명인 반면, 지인을 통해 방문한 고객은 85명으로 압도적으로 많았다.
따라서 현재 방문하고 있는 고객들이 자발적으로 주변에 정보를 퍼뜨릴 수 있도록 유도하는 구조를 만드는 것이 중요하다고 판단하였다.

이를 위해 본 실천에서는 아키야마 외(秋山ら)【9】가 제안한 AISAS 모델을 활용한 경영 방식을 검토하였다. 아키야마 외는 인터넷 시대의 구매 행동은
Attention(인지) → Interest(흥미) → Search(검색) → Action(행동) → Share(공유)
의 흐름을 따라 일어난다고 가정하고 있다.

이번 실천에서 AISAS 모델을 적용한 방식은 다음과 같다.

● Attention(인지)의 단계

TV, 신문 등 전통 매체나 SNS, 뉴스 등의 인터넷 매체, 온라인 광고 등을 통해 잠재 고객에게 점포의 존재를 알리는 단계이다.
본 실천에서는 인스타그램을 활용하여 접근을 시도하였다. 특히 팔로워 외의 유저들에게도 게시물이 도달할 수 있도록 하기 위해,

해시태그의 적극 활용

팔로워 범위를 넘어서 노출이 가능한 리일(Reel) 영상 게시

와 같은 방식을 도입하였다.

● Interest(흥미)의 단계

앞서 설명한 대로 인스타그램을 통해 단순히 상품을 소개하는 데 그치지 않고, 운영자의 성격이나 인간적인 면모를 드러내어 친근감을 유도하고자 하였다.

● Search(검색)의 단계

이 단계에서는 단순히 SNS나 웹에서 검색하는 행위뿐만 아니라, 지인에게 평판을 묻는 등의 정보 탐색 행동 전반이 포함된다.
이를 위해 본 실천에서는 잠재 고객이 더 많은 정보를 얻을 수 있도록

인스타그램 운영,

Google 비즈니스 등록,

Google Maps 연동,

자체 웹사이트 공개

등을 진행하였다.

● Action(행동)의 단계

매장에 실제로 방문하는 행동은 더 세분화해서 분석할 필요가 있다.
예를 들어, Metronome에 방문하는 것을 목적으로 comichi 가와라고치까지 찾아온 사람은 비교적 쉽게 매장 방문으로 이어지는 반면,
단지 Metronome의 존재를 어렴풋이 알고 있거나, 우연히 가게 앞을 지나가는 잠재 고객의 경우에는, 방문을 이끌어내기 위해 더 강한 흥미 유도와 친근감 형성이 필요하다.

이를 위해 본 실천에서는 후자의 잠재 고객에게 접근하는 수단으로,

운영자의 인간미가 느껴지는 메시지를 담은 입간판,

매장의

콘셉트를 설명한 포스터

를 활용하였다.

이와 관련한 사진은 도표 3에 제시하였다.

또한, 점주의 얼굴이나 인간적인 면모가 드러나는 인스타그램 계정으로 고객을 유도하기 위해, QR코드를 게시함으로써 매장에 들어서는 심리적 장벽을 낮출 수 있을 것이라고 판단하였다.

AISAS 모델의 마지막 단계인 **Share(공유)**에 있어서는, 고객이 매장에 대한 감상이나 후기를 자발적으로 공유하도록 유도하는 흐름을 만드는 것이 필수적이다.
본 실천에서는 가능하면 고객이 SNS 등에 게시하고 싶어질 만한 시각적으로 즐거운 칵테일을 제공하는 데에 주의를 기울였으나,
모든 고객이 그러한 시그니처 메뉴만을 주문하는 것은 아니라는 사실도 깨달았다.

이처럼 잠재 고객에 대한 접근이 고객의 자발적 공유에만 의존하게 되고 있는 문제를 인식하고, 이를 개선하기 위해 9월부터는 다음과 같은 유도 전략을 도입하였다.

인스타그램에 게시물 또는 스토리로 업로드하거나,

Google 비즈니스에 후기를 작성해줄 것을 정중히 요청하고,

그에 대한 감사의 표시로 사탕을 제공하는 방식이다.

2.4 단골 고객을 위한 마케팅

다음으로는 단골 고객에 대한 마케팅 전략을 고찰한다.
처음 방문한 고객을 다시 한 번 방문하게 만드는 것은 가장 어려운 일이라 말해진다【5】.
그 이유는, 매장에 대한 첫인상이 좋지도 나쁘지도 않은 경우, 고객은 “다른 데 더 좋은 곳이 있을지도 몰라”라는 심리로 이어지기 때문이다.

후나이 종합연구소는 고객이 3회 방문하면 고정 고객으로 안정되고, 10회 방문하면 단골 고객이 된다는 **‘3안정 10고정의 법칙’**을 제시하고 있다【10】.
따라서 한 번 방문한 고객에게 재방문을 유도할 수 있는 계기를 설계하는 것이 필요하다.

구체적인 방법으로는,

첫 방문 고객에게 다음 번에 사용할 수 있는 상품권이나 쿠폰을 제공하거나,

다음 방문을 자연스럽게 제안하는 커뮤니케이션이 효과적일 수 있다.

또한 비용을 들이지 않으면서도 비슷한 효과를 노리기 위해, **마지막에 일어난 사건이나 받은 정보가 가장 강하게 기억에 남는 ‘최신 효과(Recency Effect)’【11】**를 활용하여, 고객의 마지막 인상에 남을 무언가를 설계하는 전략도 검토하였다.

이와 관련하여, 12월 한 달간의 영업 기간 동안 고객이 매장을 나설 때 핫팩(호카이로)을 건네주는 실천을 시도하였다. 핫팩의 포장지에는 간단한 메시지를 직접 써서 전달하였다.

그러나 결과적으로 이 행동이 재방문으로 이어진 경우는 거의 없었다.
그 원인을 분석해 보면, 다음 두 가지 요인이 추정된다.

첫째, 메시지를 쓴 포장지는 핫팩을 사용할 때 바로 폐기되었고, 핫팩 자체도 그날 안에 버려졌기 때문에 지속성이 낮고 효과가 약했을 가능성이 있다.
따라서 만약 무언가를 전달할 거라면, 일시적인 소모품이 아니라 지속적으로 보관할 수 있는 물건을 제공함으로써, 그것을 보았을 때 “그 가게 참 좋았지”라고 떠올릴 수 있는 장치가 필요했을 것이다.

둘째는 고객층의 특성이다. 본 실천의 고객층은

18~22세의 대학생 층,

30~50대의 직장인 층

두 그룹으로 나뉘며,

후자의 경우는

한 번 방문한 고객의 재방문 비율이 높다.

이 전략은 첫 방문한 대학생 고객을 주 타깃으로 삼았으나, 젊은 층에게 감성적으로 와닿을 만한 요소가 부족했다는 점이 문제였던 것으로 보인다.

예컨대, 기타큐슈 시로노 지역의 한 이자카야에서는 오엔(5엔)짜리 동전에 하트 모양의 철사를 감아 만든 소품을 손님에게 선물로 제공하고 있다.
이 선물은 고객이 받은 즉시 지갑에 넣게 되고, 이후 우연히 지갑을 열었을 때 하트 모양의 철사를 보며 “그 가게 또 가고 싶다”는 감정을 불러일으키는 장치가 된다.
또한, 젊은 고객층이 SNS에 자발적으로 공유하는 명물처럼 자리잡고 있어, **윈저 효과(Windsor Effect)**와 결합되어 매우 효과적인 기념품으로 기능하고 있다.

개인 경영점은 그 특성상 지역 밀착형 운영을 기본으로 하며, 고객 또한 지역 주민 중심으로 구성되어 있다.
또한 파레토 법칙에 따르면, 전체 고객 중 상위 20%의 충성 고객이 매출의 80%를 차지한다고 한다.
따라서 반복 방문을 해주는 기존 고객, 즉 팬을 유지하는 것이 무엇보다 중요하다.

이를 위해서는, 매장의 콘셉트나 가치관에 공감하고 지지해주는 고객(팬)을 소중히 여기고, 그들과 교감하고, 기쁘게 하며, 함께 성장해 나가는 경영 방식, 즉 ‘팬 베이스(Fan-base)’적인 사고방식이 중요하다고 본다【12】.

이러한 팬 중심 경영을 실현하기 위한 전략으로, 다음 두 가지가 유력하게 제시된다.

① 팬들 간의 교류의 장을 마련하는 것
팬들끼리 교류할 수 있는 기회를 마련함으로써,

브랜드의 새로운 매력을 발견할 수 있고,

팬의 시점에서 직접적인 조언을 받을 수 있어,

팬의 니즈에 밀착된 상품 및 서비스 개선 전략을 수립할 수 있다.

② 스토리텔링을 통해 애착을 불러일으키는 것
고객을 위해 만들어진 상품이나 서비스가 어떤 이야기를 거쳐 개발되었는지를 공개함으로써,

팬의 감정을 사로잡기 쉬워지고,

공감에 의한 지지와 응원을 끌어내는 데 유리하다.

이 두 가지 전략은 특히 사람과 사람의 연결을 기반으로 한 ‘개인 경영점’이라는 형태에 매우 적합하며, 실천 가능성 또한 높은 효과적인 접근법이라고 판단된다.

실제로 이번 실천에서는 12월에 단골 고객이 한자리에 모일 수 있도록 전골 파티와 크리스마스 파티와 같은 이벤트를 개최하였다.
이벤트의 사진은 도표 4에 제시하였다.

그 결과, 단골 고객들 간의 친밀감이 깊어졌고, 매장의 팬들이 함께 모여 매장 공간 자체를 즐길 수 있는 분위기가 형성되었다.
고객들 사이에서는 “다음에 Metronome 올 때 연락 줘”와 같은 자발적인 커뮤니케이션도 이루어졌으며, 이는 다음 방문의 계기로도 이어졌다.
그리고, ‘매장’이라는 동일한 공간을 공유하는 동료로서의 연대감도 생겨나는 것을 느낄 수 있었다.

또한, 같은 공간을 공유하는 고객들이 모두 함께 즐거운 시간을 보낼 수 있도록 하기 위해, 고객과의 커뮤니케이션 방식에도 약간의 변화를 주었다.
처음에는 단순히 점원과 고객이라는 관계였기 때문에 서로 잘 알지 못했고, 대화도 얕은 수준에 그쳐 분위기가 쉽게 달아오르지 않았다.

그러나 곧, 이곳에 오는 손님들의 공통점은 ‘나’라는 존재임을 깨달았고, 단순히 점원이 아닌 ‘있는 그대로의 나’로서 존재하는 것, 그리고 지금까지 일부러 삼가고 있었던 자신의 이야기 또한 털어놓고 자기 개방을 시도하기로 마음먹었다.

그 결과, 있는 그대로의 나와 매장을 좋아해주는 진정한 ‘팬’들이 모이게 되었고, 그들이 단골 고객이 됨으로써, 카운터에 앉아 있는 사람들 모두가 마치 친구처럼 느껴지는 따뜻한 분위기가 형성되었다.
이제는 내가 조리에 집중하고 있을 때에도, 카운터에 앉은 고객들끼리 자발적으로 대화를 나누며 활기찬 분위기를 만들어가는 모습이 자연스럽게 자리잡게 되었다.

2.5 상품 마케팅

다음으로는 메뉴와 가격 전략에 대해 고찰한다.
‘구루나비 PRO’에 따르면, 외식업체의 메뉴는 크게 세 가지 목적에 따라 구성된다고 한다.
즉, 「고객 수를 늘리는 메뉴」, 「객단가를 높이는 메뉴」, 「이익을 확보하는 메뉴」로 나눌 수 있다【13】.
그리고 각 메뉴의 원가율은 일정하지 않으며, 강약 조절이 필요하다.

1. 고객 수를 늘리는 메뉴
→ 대중적인 메뉴를 비교적 저렴한 가격에 설정하는 항목이다.
만약 대중적인 메뉴가 지나치게 비싸면, 고객은 해당 매장이 전반적으로 가격대가 높은 곳이라는 인식을 갖기 쉽다.
따라서, 이러한 메뉴의 가격대를 낮추는 것은 진입 장벽을 낮추는 역할을 한다.

이번 실천에서는, 젊은 고객층에게 익숙한 칵테일인 파지 네이블, 피치 우롱, 카시스 오렌지 등을 600엔이라는 바(bar) 기준으로 매우 저렴한 가격에 설정하였다.

2. 객단가를 높이는 메뉴
→ 주로 푸드 메뉴가 해당된다.
객단가를 올리기 위해 단가를 높이는 전략을 처음엔 고려하였지만, 오히려 가격을 낮춤으로써 주문 수가 증가하였고, 그 결과 매출 총이익률도 향상되었다.

본 실천에서는,

와라소바(瓦そば), 믹스너츠, 팝콘 등의 스낵류가 포함되며,

특히 와라소바는 간판 메뉴 요소를 포함하고 있어 1,000엔,

그 외 스낵류는 300~500엔의 가격대로 판매하여 전반적으로 부담 없는 가격 설정을 실현하였다.

3. 이익을 확보하는 메뉴
→ 그 점포에서만 맛볼 수 있는 차별화된 간판 메뉴를 통해 부가가치를 높이고, 가격을 상향하여 수익으로 직결되는 항목이다.

Metronome에서는 다음과 같은 메뉴가 이에 해당한다.

버블 칵테일,

라메(펄이 들어간) 칵테일,

계절 한정 신상품 칵테일

등이 그것으로,

900엔에서 1,200엔

이라는 비교적

고가의 가격대

에 설정되어 있다.

이러한 메뉴가 많이 주문될수록 매출 이익에 큰 영향을 미치므로, 주문 수를 늘리기 위한 유도 전략이 필요하다.

처음 개업 당시에는, 메뉴는 많으면 많을수록 좋다고 생각했으나, 규모가 크고 박리다매 방식으로 운영되는 체인점과의 경쟁에서 메뉴 종류로 우위를 점하기는 어렵다는 점을 실감하였다.

개인 경영 매장의 경우, 메뉴 수는 적더라도 고객 니즈에 부합하는 구성을 갖추는 것이 더 중요하다는 점을 깨달았다.

**배리 슈워츠(Barry Schwartz)**는 현대 자유주의 사회에서는 **선택지가 많을수록 오히려 인간은 불행을 느끼기 쉬운 ‘선택의 역설(Paradox of Choice)’**이라는 심리 현상이 존재한다고 지적한다【14】.
선택지가 많아질수록 인간은 무력감을 느끼고, 선택 후에도 **“다른 것을 고르는 편이 나았을지도”**라는 후회를 남기며 만족감을 얻기 어려워진다는 것이다.

이 문제를 해결하는 방법으로는 선택지를 3가지로 줄이는 것이 효과적이라 한다.

이번 실천에서는 이 원리를 간판 메뉴 구성에 적용하였다.

버블 칵테일(1,200엔)

라메 칵테일(1,000엔)

계절 한정 젤리 칵테일(900엔)

이 세 가지를

종이 메뉴판이 아닌, 별도로 사진과 함께 코르크 보드에 게시

하는 방식으로 표현하였다.

그 결과, 세 가지 중 특히 라메 칵테일의 주문이 두드러지게 많아졌다.
이는, **선택지가 세 가지일 때 인간은 본능적으로 중간을 선택하는 경향이 있다는 ‘골디락스 효과(Goldilocks Effect)’【15】**가 작용한 결과로 해석할 수 있다.

또한, 스타벅스는 계절별로 한정 수량 신상품을 출시함으로써 팬 확보와 매출 확대를 실현하고 있다.
필자 역시 과거 오이타현의 바를 방문했을 때, “이 술은 오이타에서도 우리 매장에서만 취급합니다”라는 말을 듣고, 자기도 모르게 그 칵테일을 주문한 경험이 있다.

이와 같은 사례를 참고하여, 의도적으로 제한된 수량, 한정된 기간으로 제공하는 메뉴를 기획함으로써, 방문 동기 부여와 주문 증가로 이어질 수 있다고 판단하였다.

실제로 본 실천에서는 다음과 같은 계절 한정 신상품 개발 및 제공을 실시하였다.

개업 2개월차인 7월 한정: 젤리와 과육을 활용한 “먹는” 젤리 칵테일

9월: 말차 리큐어를 사용한 메뉴 「OTSUKIMI」

10월: 할로윈 한정 ‘메다마 오야지(눈알 아저씨)’ 칵테일

각 메뉴의 사진은 도표 5에 제시하였다.

그 결과, 7월의 총 방문 고객 95명 중에서 “이 메뉴가 궁금해서 방문했다”고 말하며 주문한 고객이 10명,
그리고 기존 단골 고객 중 해당 메뉴에 흥미를 느껴 주문한 고객이 5명이라는 결과가 나타났다.

이 결과로부터, **“기간 한정 상품”이나 “이곳에서만 마실 수 있는 메뉴”**와 같이 획득이 쉽지 않은 상품일수록 소비자의 욕구가 자극되고,
그 한정성이나 희소성에 가치를 느끼며 매력을 느끼게 되어 구매 의욕이 높아지는 ‘스노브 효과(Snob Effect)’【16】의 영향을 받고 있다는 것을 알 수 있다.

즉, 이는 Metronome를 6월에 한 번 방문했던 비단골 고객이 다시 방문하게 된 동기를 제공했다는 점에서 의미가 있다.
또한 기존 단골 고객이 질리지 않도록 변화 요소를 제공하는 전략으로서도, 계절에 맞춘 신상품 개발은 매우 유효한 수단이라고 판단된다.

다음으로는 객단가에 대한 검토이다.
매장을 오픈한 6월, 개업을 축하하기 위해 친구들이 방문해 주었으나, 대부분의 손님이 음료 1잔만 주문하고 바로 귀가하는 상황이 발생하였다.
그 결과, 설정한 **목표 객단가인 2,000엔(음료 2잔 + 푸드 1종)**에 미치지 못하고, 실제로는 600엔~800엔 수준에 머무는 경우가 많았다.

그러나, 추가 주문을 유도하기 위한 몇 가지 효과적인 요령이 존재했다.

예를 들어,

1잔째의 음료가 절반 정도 남았을 시점을 포착하여, 해당 음료와 잘 어울리는 푸드 메뉴를 제안하는 것이다.

구체적으로는, 달콤한 음료를 주문한 손님에게는 **짭조름한 스낵류(팝콘, 믹스너츠 등)**를 추천하고, 산뜻한 맛의 음료를 선택한 손님에게는 **달콤한 메뉴(구운 마시멜로, 카나페 등)**를 “이 조합이 정말 잘 어울립니다”라는 문구와 함께 소개하였다.

이와 같은 방식은 고객의 주문 가능성을 높이는 데 효과가 있었다고 판단된다.

이는 온라인 쇼핑에서도 자주 볼 수 있는 **“이 상품을 구매한 고객은 이런 상품도 함께 구매했습니다”**와 같은
크로스셀(Cross-sell) 전략과 유사한 구조이다.

그리고 푸드를 주문하면 음료를 먼저 다 마시게 되므로, 자연스럽게 두 번째 음료 주문으로 이어질 가능성이 높아진다.

2잔째 음료를 제안하는 방법으로는,

푸드 메뉴와 마찬가지로 **“1잔째를 주문하신 분들 중에서는 이 음료도 인기가 많습니다”**와 같은 방식으로 연관성을 갖고 제안하거나,

고객의 취향을 파악해 **“손님께는 이 음료가 잘 맞을 것 같습니다”**와 같은 개별 맞춤형 제안 방식이 효과적이었다.

이러한 접근은 대형 매장에서는 실현하기 어려운 방식이며,
페이스 투 페이스의 강점을 살릴 수 있는 개인 경영점만의 장점을 활용한 전략이라고 할 수 있다.

이와 같이 제2장에서는, 실제로 외식 매장을 운영한 경험을 바탕으로, 홍보・고객・상품에 중점을 둔 마케팅 방법을 실천적으로 탐색하였다.

SNS 홍보에 있어서는 단순한 상품 소개보다, 점주의 얼굴과 인격을 드러내어 친근감을 조성하는 방식이 더 효과적이라는 시사점을 얻었다.

신규 고객 확보

에 있어서는

AISAS 모델

을 활용하여

잠재 고객의 행동 단계를 세분화하고

,

각 단계에 맞춘 전략을 설계하였다.

단골 고객의 유지를 위해서는 파레토 법칙을 바탕으로 한 팬베이스 마케팅의 개념

을,

공간 연출과 브랜드 이미지 구축에 적극 활용하였다.

메뉴 구성에 있어서는, 고객 니즈에 맞는 소수 정예 메뉴로 구성하되, 목적에 따라 가격 전략을 달리하는 것이 효과적이었다.

또한, 기간 한정 메뉴의 기획과 고객과의 거리감 없는 커뮤니케이션을 통해 객단가 향상에도 기여할 수 있었다.

3. 프레임워크 및 데이터를 활용한 분석과 전략

본 장에서는 경영학에서 활용되는 프레임워크를 기반으로 한 분석과 전략, 그리고 이번 실천을 통해 얻어진 경영 결과에 대한 분석을 실시한다.

3.1 마케팅 믹스

먼저, 4P【17】와 4C【18】 프레임워크를 활용하여 본 실천의 경영 활동을 분석하였다.
이번 실천에 대한 4P 분석 결과는 표 1에 제시하였다.

개점 초기에는 4P 프레임워크를 기반으로 한 분석만을 토대로, 신메뉴 개발과 같은 Product 중심의 활동이나, 술을 소개하는 홍보 게시물(Promotion) 등의 전략을 실행하였다.

그러나 이러한 접근만으로는 기대한 만큼의 성과를 얻지 못하였고, 이에 다시금 고객의 시점에서 바라보는 4C 프레임워크로 관점을 전환해 보았다.

그 결과, 기존과는 전혀 다른 전략을 수립할 필요가 있다는 사실을 깨닫게 되었다.

4C 분석 결과는 표 2에 제시하였다.

4C 분석을 실시한 이후, **Customer value(고객 가치)**를 의식하여 보다 높은 가치를 제공하기 위한 전략으로, 공간의 분위기 조성에 주력하게 되었다.
12월에는 전골 파티나 크리스마스 파티와 같은 다양한 이벤트를 개최하고, 이곳에서만 체험할 수 있는 유일무이한 공간을 제공하는 방향으로 운영 방침을 전환하였다.

그 결과, 전골 요리나 오르되브르(전채 요리) 제공으로 인해 단품 주문 수는 줄어들어 객단가는 낮아졌지만,
해당 파티에 참여한 고객들의 재방문율은 매우 높게 나타났다.

전골 파티 참가자 16명 중 13명 재방문,

크리스마스 파티 참가자 10명 중 8명 재방문이라는 결과가 나타나, 재방문 유도 계기를 만들어내는 데 성공하였다.

또한, Customer value가 변화함에 따라 홍보 방식도 변화하게 되었다.
초기에는 술이나 메뉴 소개 위주의 인스타그램 게시물을 주로 올렸으나,
이후에는 되도록 자신의 인간적인 면모와 공간의 분위기가 전해질 수 있는 콘텐츠 중심으로 방향을 전환하였다.

특히, 매일 업로드하는 인스타그램 스토리에서는 그날 본인이 생각한 내용을 짧게 덧붙이는 방식을 도입함으로써,
이러한 게시물이 방문 후 고객과의 대화 주제가 되거나,
SNS 상에서의 반응을 유도하는 계기로 이어지는 효과도 확인되었다.

3.2 영업 데이터를 활용한 분석

다음으로는, 매장 오픈 이후의 고객 동향을 고객 수, 매출, 객단가의 추이를 기준으로 분석하고, 그 요인에 대해 고찰한다.
우선 고객 수의 추이를 도표 6에 제시하였다.

6월 오픈 직후부터 7월에 걸쳐서는 고객 수가 증가하는 추세를 보였다.
이는 오픈 전 홍보 활동이 제한적이었음에도 불구하고, 6월의 개점 소식이 가까운 지인들에게 빠르게 퍼져, 많은 고객이 방문했기 때문이다.
특히 7월에는 매장을 통해 새롭게 알게 된 고객보다는, 이전부터 알고 지낸 친구들이 개점 축하의 의미로 방문하는 경우가 많았다.

그러나 8월부터 11월에 걸쳐 고객 수는 감소세로 전환되었다.
그 주요 원인은, 초기 방문 고객의 재방문율이 낮았기 때문으로 분석된다.
물론 일정 수의 단골 고객층은 유지되고 있었지만, 신규 고객 유입이 부족한 상태였다.

또한 11월 이후에는 계절 변화로 인한 기온 저하도 고객 수 감소에 영향을 미친 요인으로 보인다.

한편, 12월부터 1월에 걸쳐서는 이벤트 개최의 영향으로 고객 수가 다시 증가하였다.
특히, 폐점을 앞두고 있었던 1월에는 그 효과가 더욱 뚜렷하게 나타났다.

이와 같이, 고객 수의 증감에는 계절과 기온이 크게 영향을 미친다는 점도 확인되었다.
특히 11월의 기온 저하와 동시에 고객 수가 감소한 현상은 매우 뚜렷하였다.

이러한 상황에 대응하기 위해, 따뜻한 ‘핫 칵테일’을 신메뉴로 도입했으나, 객단가 향상에는 이어지지 않았다.

이에 따라, 단골 고객들의 의견을 참고하여, 알코올 도수가 높은 칵테일을 추천하는 방식으로 객단가 개선을 도모하였다.

다음으로는 객단가의 추이를 도표 7에 제시하였다.

6월과 7월에는 비교적 고객당 객단가가 높았다.
그 이유는, 많은 고객이 처음 접하는 메뉴에 도전하며 주문하는 경향이 있었기 때문으로 보인다.

8월과 9월에는 객단가가 다소 하락했지만, 계절 한정 메뉴를 기획한 덕분에 10월까지는 다시 소폭 회복하는 모습을 보였다.

그러나 12월부터는 각종 이벤트 개최의 영향으로, 음료 및 푸드 메뉴의 주문 수가 줄어들었고, 그에 따라 객단가도 하락하였다.

이에 따라, 최종일에 열린 폐점 파티에서는 메뉴별 개별 계산 방식이 아닌, ‘참가비 형식’으로 요금을 책정함으로써 객단가 하락분을 보완하였다.

3.3 세분화(Segmentation)

초기 설정한 타깃 고객층과 실제 단골 고객층을 대상으로 **세분화(Segmentation) 분석【19】**을 실시하였으며, 그 결과를 표 3에 제시하였다.

이 분석을 통해, 초기 설정한 이상적인 타깃층과 실제 반복 방문하는 단골 고객층 간에는 뚜렷한 차이점이 존재함을 알 수 있으며, 이후 마케팅 전략 수립 시 이 차이를 고려한 유연한 대응과 실측 기반 전략 수정이 필요함을 시사한다.

초기 설정한 타깃층과 실제 단골 고객층 사이에는 지리적 변수, 인구통계적 변수, 심리적 변수, 행동적 변수, 편익적 변수 전반에 걸쳐 뚜렷한 차이가 확인되었다.
특히 연령대, 성별, 직업, 소득 수준, 방문 빈도, 객단가, 추구하는 가치관 등에서 큰 차이를 보였다.

초기에는 아직 자신의 시야가 좁았고, 실제로 해당 공급에 대해 수요가 있는지, 현실적으로 매장에 자주 방문 가능한지를 충분히 고려하지 않은 채 타깃을 설정했음을 깨달았다.

그리고 현재의 단골 고객층과 비교해보니, 실제로 수요를 가진 고객층이 확실히 매장을 방문하고 있었음을 인식하게 되었다.
이러한 분석 결과는 앞서 4P・4C 분석에서도 언급한 바와 같이, 신상품 개발에서 ‘공간 구성’으로 전략 방향을 전환하게 된 배경이 자연스럽고 타당한 선택이었다는 사실을 뒷받침해 준다.

따라서 이 분석 결과로부터, 매장의 마케팅 전략이나 상품 개발에 있어 초기 설정한 타깃층에 과도하게 편중되지 않고,
실제 고객층의 다양성을 고려한 전략 설계가 필요하다는 점을 도출할 수 있다.

3.4 SWOT 분석

이번 실천에서는 **SWOT 분석【20】**을 활용하여 경영 전략을 수립하였다.
본 실천에서의 **강점(Strength), 약점(Weakness), 기회(Opportunity), 위협(Threat)**은 표 4에 정리하였다.

표 4. SWOT 분석

Strength (강점)

face to face(대면) 방식의 따뜻한 분위기

현직 대학생이 운영

젊은 세대에게 진입 장벽이 낮음

나이와 직업을 초월해 안심하고 커뮤니케이션할 수 있는 공간

이자카야, 카페, Metronome <바>로서의 복합적 특성

술에 약한 사람도 즐길 수 있는 메뉴 구성

논알코올 상품 구성이 충실함

Weakness (약점)

주류에 대한 지식 부족

기술력 부족

메뉴 종류가 적음

물량 확보의 어려움

전부 1인 운영으로 제공 속도에 제한이 있어, 간단한 메뉴밖에 제공하지 못함

음료 제조 중에 고객을 놓칠 수 있는 구조, 조용한 분위기를 만들기 어려운 공간

일반적인 영업 시간(예: 20:00~25:00)과 달리 22시에 영업 종료

기간 한정 상품 외에는 매력 요소가 부족

Opportunity (기회)

comichi 가와라고치 내에 점포를 갖고 있어, 접근성과 특색 있는 입지

comichi 입구에 일정 수준의 유동 인구가 있음

"지인 소개"를 통해 오픈 전부터 알고 있는 사람들이 정보를 공유해줄 수 있음, 홍보에 유리

경쟁자가 적어 틈새시장 가능성

코로나19 이후 회복세

Threat (위협)

점포 밀집 지역 내 경쟁 심화 (소형 바, 이자카야 등)

젊은 층을 중심으로 한 ‘술을 마시지 않는 문화’ 확산

코로나19 이후 커뮤니티의 약화

경제 상황의 불안정

이 분석을 통해, Metronome이라는 점포가 가진 운영자 개인의 특성과 공간의 개성, 그리고 대학생이라는 정체성과 소규모 특화 전략의 기회 요소를 기반으로 성장 가능성을 모색할 수 있음을 알 수 있다.
동시에, 자원 제약과 경쟁 환경, 변화하는 소비 트렌드에 대한 대응 전략이 필요한 점도 명확히 드러난다.

그 후, 표 4의 SWOT 분석 결과를 교차 분석하여, 표 5에 제시된 전략을 수립하였다.

표 5. 크로스 분석

■ Strength(강점) × Opportunity(기회)

커뮤니티, 연결을 제공하는 공간에 대한 수요가 존재한다.

이러한 강점을 바탕으로 홍보를 강화한다.

■ Strength(강점) × Threat(위협)

야간 카페로서의 활용 가능성을 재검토한다.

논알코올 음료 제공을 강화하고, 그에 맞는 홍보 전략을 구상한다.

■ Weakness(약점) × Opportunity(기회)

일반적인 카페나 바와 다른 고객층이 존재함을 인식한다.

기존 업종의 틀에 얽매이지 않는 서비스나 메뉴를 제공한다.

■ Weakness(약점) × Threat(위협)

바나 카페의 기존 틀에 얽매이지 않는 유연한 운영 방식과 메뉴 구성을 검토한다.

이 분석은 내부의 강점과 약점, 외부 환경의 기회와 위협 요소를 조합하여 실천 가능한 전략적 방향을 도출한 것이다.
특히, 지역 커뮤니티의 수요, 논알코올 수요, 형식에 얽매이지 않는 유연한 운영 방식이 중점 전략으로 도출되었음을 알 수 있다.

이처럼 본 실천을 통해 매장이 처한 상황에 맞는 전략이 명확히 정립되었다.
처음에는 약점이라고 생각했던 요소조차도, 매장의 개성으로 전환하여 타 매장과의 차별화를 이끌어내는 지표가 될 수 있음을 확인하였다.

구체적으로는,

고객과의 거리감이 가까운 특성을 살려, 커뮤니티의 분위기를 전할 수 있는 인스타그램 스토리를 지속적으로 업데이트하거나,

신메뉴를 개발할 때에도 되도록 논알콜 버전으로도 제공 가능한 레시피를 고안하는 등의 노력을 통해 매장의 특색을 강화하였다.

이와 같이, 제3장에서는 4P와 4C의 프레임워크를 바탕으로 마케팅 분석을 실시하고,
경영적 관점과 고객적 관점 양쪽에서 전략을 수립하였다.

실제로 이 두 관점을 함께 고려함으로써, 고객의 방문 동기를 보다 정확하게 파악할 수 있었고,
그 결과 신상품 개발보다 ‘즐거운 공간을 만드는 것’에 더욱 주력하게 되었으며,
홍보 전략 또한 상품 자체의 소개에서, 공간의 분위기를 전하는 방식으로 전환하게 되었다.

또한, 데이터를 시각화함으로써, 경영상황에 따라 현황을 분석하고,
각 과제별로 적절한 대응책을 마련하는 유연한 운영이 가능해졌다.

아울러, 세분화(Segmentation)를 통한 분석을 통해,
초기 타깃 설정 당시에는 보지 못했던 수요를 발견할 수 있었고,
그에 따라 공간 구성에 주력하는 전략으로의 전환이 성공할 수 있었던 주요 요인 중 하나로 작용하였다고 판단된다.

더 나아가, 외식업이라는 시장 내에서의 마케팅 전략 수립 방법론으로 SWOT 분석을 도입하였다.
강점, 약점, 기회, 위협을 교차 분석함으로써,

커뮤니티 및 관계 형성의 공간이라는 수요를 강조한 프로모션 전략,

야간 카페로서의 이용을 촉진하기 위한

논알콜 상품 라인업 강화

등,

구체적인 실천 전략들을 도출할 수 있었다.

4. 결론

본 연구는 기타큐슈시 내에서 운영한 야간 카페 & 바 Metronome의 경영을 통해, 개인 경영 외식업체의 활성화가 지역의 활력 증진 및 매력 향상으로 이어질 수 있음을 기대하며, 지역에 뿌리내린 개인 외식업체가 생존할 수 있는 전략을 모색하는 것을 목적으로 하였다.

실제로 개인 외식업체를 직접 경영하면서, 지역 개인 매장의 장점이라 할 수 있는 사람과 사람의 연결 및 교류가 이루어지는 장소로 기능할 수 있었고,
이를 통해 나 역시 지역 창생의 일부를 담당할 수 있었던 것이 아닌가 하는 자각이 들었다.

아주 작은 매장의 좁은 커뮤니티 안에서도,
그 공간이 없었다면 친구가 될 기회가 없었을 세대와 성별을 초월한 지역 주민들이 서로 가까워졌으며,
폐점을 맞이한 현재에도 여전히 ‘Metronome회’라는 이름으로 매월 모임이 지속적으로 이루어지고 있고,
이 실천을 계기로 단골 고객끼리 부부가 된 사례도 등장하는 등,
강한 인간 관계의 연결이 형성되었음을 실감하고 있다.

지금까지 마케팅에 대해 학문적으로 학습해 왔지만,
이론대로 효과가 나타나지 않는 경우도 많았고,
실전에서는 많은 혼란이 따랐다.

그러나 학문적 지견을 활용하여 분석하고 전략을 수립해 가는 과정 속에서,
노력의 방향성과 전략의 실마리가 점차 명확해졌으며,
이론적 지식을 효과적으로 활용한 개인 외식업체의 활성화를 위한 구체적인 마케팅 전략 사례를 제시할 수 있었던 점은 본 연구의 의의라 생각한다.

다만, 이번 사례는 수없이 많은 외식업체 중 하나에 불과한 아주 작고 단편적인 사례일 뿐이다.
또한 외식업체가 제공하는 가치는 단순히 음식이나 음료에 국한되지 않으며,
공간, 커뮤니티, 경험 등 다양한 형태의 가치로 구성되어 있고,
그 수요 또한 지역과 시대에 따라 끊임없이 변화하고 있다.

앞으로도 수많은 외식업체 중에서 지역에 뿌리를 둔 개인 경영 매장이 지역 경제를 뒷받침하고, 활력을 만들어내기 위해서는,
차별화와 전략을 고려하면서 변화에 유연하게 대응해 가야 하며,
지속적인 새로운 시도가 앞으로도 계속되어야 할 것이라고 생각한다.

감사의 말씀

본 연구를 수행함에 있어
무엇보다도 매장을 찾아주신 단골 고객 여러분,
인터뷰 조사에 협조해주신 동종 업계의 관계자분들,
공간을 임대해주신 이노마타 씨,
그리고 다양한 형태로 응원해주신 모든 분들께 진심으로 감사의 마음을 전합니다.

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