업무 불량을 제거하고 업무성과와 생산성을 높여라
업무 생산성 - 업무 불량을 줄이고 업무성과를 높여라
미래 세계에서 로봇이나 인공지능에 의해서 일자리를 잃거나 대체되지 않으려면, 업무 불량을 제거하고 업무성과를 보여주고 업무 생산성을 높여야만 한다.
오늘도 야근 중인 정성실 과장은 거의 한 달 동안 하루도 거르지 않고 야근 기록을 경신하고 있었다. 야근도 모자라서 주말에도 출근하는 경우도 발생했다. 업무 처리로 정신없이 지내다 보니 야근을 당연한 것으로 여겼지만, 몸과 마음이 지쳐감에 따라 최근에는 무기력증과 회의감이 들기 시작했다. 과거에는 워낙 처리할 업무량이 많아서 야근하는 걸로 알았지만, 주변의 직원들보다 야근 횟수나 시간이 월등히 많다는 것을 깨닫고 나서는 업무량의 문제도 있겠지만, 자신의 업무처리 방법이 잘못되거나 업무 실행 능력이 나빠서 그러는 것은 아닐까 하는 생각이 고개를 들기 시작했다.
정성실 과장과 비슷한 사람들은 우리 주변에서 흔히 볼 수 있을 것이다. 아마도 여러분이 여기에 해당될 수도 있고, 몇몇은 바로 자신이라고 생각할 것이다.
정 과장은 정말로 열심히 일하고 있다. 그런데 열심히 하는 것에 비해 업무성과는 비례하지 못한다. 왜 그럴까? 열심히 하는 것만으로 성과를 낼 수 없다면 무엇이 더 필요한 걸까?
업무성과를 내려면 무엇이 필요한지 이제부터 사례를 들어 설명한다.
플라스틱 소재의 휴대폰 케이스를 생산하는 공장이 있는데, 어느 날 생산된 제품에서 많은 불량이 발생했다. 이것을 발견한 검수담당자는 공장장에게 보고를 했다. 담당자가 불량에 대해 케이스 상단의 길이가 에 대에 대해용 오차 범위를 10% 벗어났다고 보고했다. 그러자 공장장은 해당 라인의 책임자와 담당자를 소집하여 문제 발생의 원인을 분석하고 조사했다. 조사한 결과 불량이 발생한 원인은 플라스틱 사출성형기의 온도 제어기의 오작동으로 성형 온도가 과열된 것으로 밝혀졌다. 근본적인 원인은 온도 제어기에서 온도를 측정하는 센서가 고장 난 것이었다. 그래서 수리 담당자는 새로운 센서로 교체했고 시험가동을 한 결과 모든 것이 정상으로 작동되어 정상적인 제품을 생산하기 시작했다.
생산 공장의 제품에서 발생하는 불량은 어떻게 확인하고 찾아낼까?
모든 제품은 설계도에서 정한 규격이 있고 생산에서 발생하는 오차에서 정상적인 제품으로 허용되는 허용오차가 있다. 만약에 생산된 제품의 규격을 측정한 결과 허용오차를 벗어나면 불량품으로 간주하고, 불량이 재발되지 않도록 방지하기 위해서 불량이 발생한 원인을 찾아서 해결한다. 결국 생산된 제품이 정상인지 불량인지를 구분하는 명확한 기준을 갖고 적용하기에 생산에 대한 관리가 이루어진다. 공장에서 생산성을 높인다는 것은 불량률을 줄이고, 수율과 생산기계의 가동률을 높이는 것이다.
생산성 목표를 달성하기 위해서 더욱 체계적이고 과학적인 도구인 식스시그마, 프로세스 이노베이션 등의 기법을 사용하여 생산목표와 불량률을 관리하고 줄인다. 공장에서 불량이 발생하면 비상상태가 되고 전사적으로 직원들이 가장 우선순위를 두고 대책을 세우고 솔루션을 찾아 실행하여 불량을 제거한다.
이에 반해서 업무 생산성은 어떻게 관리하고 있을까?
업무 생산성을 측정하는 기준은 투입된 시간과 비용, 노력 대비 얻어진 성과의 비율로 가늠할 수 있다. 그렇다면 업무 생산성에서도 제품 생산처럼 불량의 개념이 필요할까?
업무 생산성을 보다 효과적으로 관리하고 높이려면 불량의 개념이 반드시 필요하다. 그러면 업무 생산성의 불량은 무엇으로 정의할 수 있을까?
쉽게 이해하기 위해서 기획서를 작성하는 것을 예로 들자. 기획서 작성에서 말하는 불량의 종류 중에서 첫째는 상사의 거절이나 거부가 될 것이다. 즉, 재가나 품의를 받지 못하고 다시 작성해야 하는 것으로 작성한 기획서의 내용이 상사가 기대하는 목표나 수준에 미달하는 것이다. 둘째는 주어진 마감기한을 넘기는 것으로 적정 시간 내에 기획서를 만들어 상사에게 제출하지 못하는 것이다. 불량에 반대되는 정상이라는 개념에서의 기획서는 주어진 시간 내에 기대하는 목표나 수준을 만족하는 기획서를 말한다. 더 정확히 정의하면 주어진 시간이라는 하나의 기준만 적용하기보다는 투입된 리소스의 개념으로 정하는 게 좋다. 여기서 말하는 리소스는 앞에서 언급한 시간과 비용 등을 포함한다.
그런데 업무 생산성에서 상사의 기각이나 기한 초과 같은 불량이 발생해도 대부분의 사람들은 그것을 심각하고 비상상황으로 인식하지 않고 대수롭지 않게 받아들이거나 충분히 혹은 당연히 그럴 수도 있는 것처럼 여긴다. 이것 상사도 마찬가지로 반응한다. 제출된 기획서가 상사의 기대 수준에 미치지 못하거나 마감 시한을 넘기는 경우, 담당자를 불러서 야단을 치면 그것으로 그냥 넘어가는 경우가 다반사다. 누구도 그것을 심각하고 시급히 개선해야 할 대상으로 보지 않는다. 회사나 조직의 많은 업무들이 이렇게 처리되다 보니 이런 상황은 반복적으로 발생한다. 결국 업무 불량이 해소되거나 제거되지 못하는 반복적으로 발생하며, 결국 업무 생산성을 저하시키고 회사의 경쟁력을 떨어뜨리는 결과를 낳는다.
업무 생산성이 낮아지는 경우 해결방법으로 직원들의 업무 처리 능력이나 수준을 개발하고 향상하는 게 아니고, 더욱 많은 인원을 추가로 투입하는데, 이것은 인건비와 운영비, 관리비의 상승을 야기하고 회사에 재정적인 압박으로 작용하여 회사의 경쟁력이 떨어지게 만든다.
회사의 모든 구성원들이 대체로 업무 불량에 대한 인식도 없고 체계적으로 관리하지도 못하고 수수방관한다.
2014년도 OECD 34개 국가를 대상으로 조사한 근로자 평균 노동시간을 보면 한국은 1년 기준 2,124시간으로 1위인 멕시코에 이어 2위를 차지했다. 하지만 업무 생산성에서는 100점 만점에 30.4점으로 28위를 기록했다. 대한민국의 직장인들이 근무시간은 매우 길지만 업무 생산성은 매우 낮은 것이다.
한 회사가 생산한 상품이나 서비스의 경쟁력이 없으면 소비자로부터 외면을 받고, 팔리지 못한 상품들은 창고에 수북이 재고로 쌓이고, 결국 회사는 문을 닫는 지경에 이른다. 그래서 상품이나 서비스의 경쟁력을 높이기 위해 최우선 순위에 두고 전력투구한다. 그런데 상품의 경쟁력에 영향을 주는 요인으로 인건비, 운영비, 관리비 등이 포함되는데, 사람들이 업무를 처리하여 기대하는 결과나 목표한 성과를 창출하는 업무 생산성은 전혀 관리되지도 개선되지도 못한 채로 방치되고 있다.
열심히 일하는 것과 업무 생산성을 높이고 성과를 보여 주는 것은 전혀 무관하다. 단지 열심히 한다는 것을 업무 가치나 업무 생산성으로 인정받기 어렵다. 오직 업무성과나 기대하는 결과를 보일 때 업무가치로 인정받으며, 회사에 기여하는 사람으로 인식되어 계속해서 일할 수 있다.
회사는 자신이 얼마나 열심히 밤늦게까지 남아서 일하는지를 보여 주는 곳이 아니고, 자신의 능력을 통해 업무의 성과를 내고 기대하는 결과물을 만드는 곳이다. 이것이 프로의 세계이고 회사가 높은 임금을 주고 사람들을 고용하는 이유다.
최근에 인공지능을 가진 알파고와 이세돌 간의 바둑대결 결과로 인공지능에 대한 관심이 고조되었고, 미래에 인공지능이 세상을 지배하게 되면 인간이 일할 수 있는 직업이 절반 이상 사라질 것이라 예측하고 있다. 필자가 예상하기로는 절반의 직업이 일시에 사라지는 게 아니고, 모든 직업 중에서 업무 생산성이 낮은 사람들이 가장 먼저 로봇과 인공지능으로 대체될 것이다. 반면에 업무 생산성이 높은 사람들은 어떤 직업에서든 비교적 오랫동안 살아남을 것이다. 인공지능에 필적할만한 업무능력으로는 높은 업무 생산성 외에도 문제 해결 능력, 창의성이나 독창성, 그리고 다른 사람이나 인공지능과의 협업 능력이 중요해질 것이다.
자신의 업무 생산성을 높이려면 반드시 염두에 두어야 할 것이 있는데, 수치적으로 관측하고 분석이 가능한 업무 재작업(또는 품의 획득) 비율, 마감기한 준수 비율 등을 항상 측정하고 관리해야 하며, 업무목표와 기대 결과를 구체화하고 수치로 측정 가능한 척도를 정하여 관리하고 개선해야 한다.
업무의 성과와 생산성은 얼마나 늦게까지 열심히 일했는가와 같은 과정이 아니고 목표로 하거나 기대한 결과를 만들었는지에 의해 결정된다는 것을 반드시 명심해야 한다.
