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May 06. 2022
시간부자57-②코칭리더십(필사)
1일 1독 같이 하실래요?
1일 1독 프로젝트>를 시작합니다.
매일 1권을 읽었을 때 나의 변화를 알고 싶어 시작한 프로젝트!
2022.2.9부터 시작!!
성과향상을 위한 코칭리더십
-리더십은 코칭에서 시작된다-
1. 읽은 날짜 : 2022.4.28(목) *57권째
2. 작가/출판사/분야 : 존 휘트모어/김영사/사회과학(by한국십진분류표)
3. 내가 뽑은 키워드(3가지) : 질문, 자각, 책임
4. 내가 뽑은 문장 :
- 내부의 장애물을 제거하면 외부의 장애물도 다루기 쉬워진다
- 새 행동을 배우고 도입하려면 낡은 행동은 버려야 한다
<필사>
유능한 코치는 해결방안을 제시하거나 처방하지 않는다(8페이지)
문제를 해결하려면 현상 뒤에 숨은 원인을 찾아서 제거해야 한다(9페이지)
코치는 질문으로 자극만 할 뿐이다(11페이지)
코치는 사람들을 드러난 성과가 아닌 잠재능력의 측면에서 평가해야 한다... 사람들에게서 최대의 능력을 이끌어내기 위해서는 그들이 최대의 능력을 보유하고 있다는 믿음이 필요하다(23페이지)
성공적인 코칭을 위해서는 사람들의 잠재능력에 대해 보통사람들보다 훨씬 더 낙관적인 견해를 가져야 한다. 낙관적인 시늉만 해서는 코칭에 성공할 수 없다. 우리의 믿음은 모르는 사이에 행동에 스며들기 때문이다(25페이지)
<코칭 사례>
수잔: 우리가 합의한 일이 잘 안 되고 있습니다
관리자:분명히 뭔가를 잘못했겠지요! 이런 식으로 해보죠...
이것은 코칭이 아니다.
코칭 원칙에 기초한 다른 접근방법을 살펴보자.
수잔: 우리가 합의한 대로 일을 했는데 잘 안되고 있습니다.
관리자: 잠깐 조지를 보러 가야 하는데, 정확하게 언제, 어디서 문제가 생겼는지 확인해보십시오. 돌아와서 해결방안을 찾을 수 있도록 도와드리겠습니다.
"언제, 어디서 문제가 생겼는지 확인해보십시오"라는 관리자의 함축성 있는 말속에는 코칭의 두 가지 핵심 원칙인 자각과 책임에 관한 내용이 들어 있다. 이 짧은 대화에서 관리자는 책임을 묻거나 화를 내는 대신 파트너의 역할을 해주었고, 수잔이 스스로 문제를 해결하게 했다 (26페이지)
자각 능력, 책임감, 자신감을 증대시키는 것이 코치의 목표다(29페이지)
자신감은 잠재능력을 발휘하고 성과를 극대화하는데 중요한 역할을 하므로 성공 경험을 해보는 것이 중요하다. 성공은 성공으로 이어지기 때문이다... 성공을 축적함으로써 자신감을 획득하려는 사람은 자신의 성공이 자신의 노력에 의한 것이라는 사실을 알아야 한다. 또한 다른 사람들이 그들을 믿고 있다는 것 즉, 다른 사람들이 그들의 선택과 결정을 지원하고, 격려하고, 용인한다는 사실을 알아야 한다. 비록 그들이 중요하지 않은 업무를 수행한다고 해도 마찬가지로 중요하게 대접받아야 된다(31페이지)
코칭은 업무나 문제의 내용에 관계없이 다른 사람들의 자신감 형성을 중요한 기본목표로 하는 개입 행위다(31페이지)
숨은 능력을 끌어내는 코칭
- 자각과 책임을 불러일으키는 것이 코칭의 본질이다(49페이지)
코칭의 핵심 요소는 주의력과 집중력으로 모든 것을 분명하게 파악해내는 자각 능력이다. "자각 능력은 '자신이 보고, 듣고, 느끼는 것을 주의 깊게 관찰하거나 해석하여 어떤 것을 알고 있음'을 의미한다"(50페이지)
자신감, 자기 동기부여, 선택, 명료함, 성실성, 자각, 책임감, 행동은 모드 코칭의 산물이다(57페이지)
선택
"프레드 가서 사다리를 갖고 오게. 헛간에 있어"
만일 프레드가 헛간에서 사다리를 찾지 못한다면 그는 돌아와서 이렇게 말할 것이다
"헛간에는 사다리가 없습니다"
그러나 만일 내가 "사다리가 필요한데, 헛간에 있어. 누가 좀 갖다 주겠는가?"라고 요청한다면 프레드는 다르게 반응할 것이다. 헛간에 가보지만 사다리가 없다. 그는 어떻게 할까? 아마 다른 곳을 찾아볼 것이다. 왜? 책임감을 느꼈기 때문이다. 그는 사다리를 찾고 싶어 한다. 그는 스스로 사다리를 찾고는 자존감을 느낄 것이다(57페이지)
내부의 장애물을 제거하면 외부의 장애물도 다루기 쉬워진다(60페이지)
<코치의 자질>
- 인내심
- 공평성
- 지원적 자세
- 관심
- 경청하는 자세
- 통찰력
- 자각력
- 자아인식력
- 주의력
- 기억력
- 기술
- 지식
- 경험
- 신뢰성
- 권위
(63페이지)
지식의 함정
전문가가 코칭을 제대로 하려면 자신의 전문지식을 억눌러야 하는데 사실 그 일은 대단히 어렵다(63페이지)
잠재능력은 자신의 개성과 독특함을 최적화함으로써 발휘된다. 개성과 고유성을 무시한 채 일반화된 관행만 따른다면 결코 잠재능력을 발휘할 수 없다(64페이지)
자각과 책임감을 일깨우는 가장 좋은 수단은 질문이라는 사실(67페이지)
'하라'고 명령해서는 결코 원하는 결과를 얻지 못한다. 그럼 어떻게 해야 하는가?
"공을 보고 있는가?"
"왜 공을 보지 않는가?"
사람들이 이 질문에 어떻게 대답할 것 같은가? 방어적으로 대답하고 아마 거짓말을 할지도 모른다.
"공이 들어올 때 어떤 식으로 회전하는가?"
"이번 공이 바운드되고 나서 스핀이 빨라졌는가, 느려졌는가?"
"공이 어느 방향으로 스핀을 먹었는지 처음 알았을 때 그 공은 상대에게서 어느 정도 멀어져 있었는가?"
이 질문들은 선수가 공을 주시하게 한다. 선수는 질문에 정확하게 대답하기 위해 보통 때보다 더 집중할 것이다. 답은 판단하는 형식이 아니라 서술하는 형식이므로 자기비판에 빠지거나 자존의식을 손상할 위험성이 없다(69페이지)
코칭은 주도적이고 집중된 생각, 주의력, 관찰력을 이끌어낸다(70페이지)
- 당신에게 가장 어려운 문제는 무엇인가(70페이지)
질문의 기능
코칭받는 사람이 필요한 정보를 갖고 있다는 사실을 알기만 하면 된다. 코칭받는 사람의 대답은 종종 코치에게 다음 질문의 방향을 알려준다(70페이지)
의문사
자각과 책임감을 생성시키는 가장 효과적인 질문은 양을 정하거나 사실자료를 수집하는 단어 즉 누가, 언제, 무엇을, 얼마나 등과 같은 의문사로 시작한다 '왜'는 종종 비난의 의미를 함축하고 있고 방어적 대답을 이끌어내기 때문에 피하는 것이 좋다. '왜'와 '어떻게'는 양이 정해지지 않는다면 분석적 사고를 유도하여 역효과를 가져올 수 있다. 만일 그러한 질문을 해야 한다면 '왜'로 시작하는 질문은 "... 하는 이유가 무엇인가?"라는 식으로, '어떻게'로 시작하는 질문은 "... 단계는 무엇인가?"라는 식으로 표현하는 것이 좋다(71페이지)
(71페이지)
질문은 광범위하게 시작하여 차차 그 범위를 좁혀가야 한다. 보다 구체적인 대답을 요구하면 코칭받는 사람의 초점과 관심이 유지된다(72페이지)
"당신이 언급하지 않는 부분이 있는데..... 이렇게 한 데에는 무슨 특별한 이유가 있습니까?"라고 질문을 하면 최선의 길로 들어설 수 있을 것이다(73페이지)
대답을 경청한다.
코치는 코칭받는 사람의 대답에 주의를 집중해야 한다. 그렇게 하지 않는다면 신뢰를 상실할 것이고, 다음에 해야 할 최선의 질문을 찾지 못할 것이다... 코칭받는 사람이 대답하기도 전에 마음속으로 다음 질문을 생각하면 대화의 흐름이 부자연스러워지고 코칭받는 사람의 관심을 쫓아가지 못하게 된다... 이야기를 끝까지 듣고 필요하면 다음 질문이 떠오를 동안 잠시 말을 멈추는 것이 좋다(74페이지)
"다른 문제점들이 더 있습니까?"라는 질문은 "없다"라는 대답을 유도한다.
"어떤 문제점들이 더 있을까요?"라는 질문은 더 많은 생각을 유도한다
(74페이지)
아마 코치가 배워야 할 가장 어려운 일은 입을 다물고 있는 것일지도 모른다!(75페이지)
코치가 코칭받는 사람의 대답에 감정적, 비판적으로 반응하는 것은 객관성과 공평성을 유지하는 데 방해가 된다. 자의식은 감정과 판단이 개입되지 않도록 자신의 반응을 주의 깊게 모니터 한다(76페이지)
대답이 끝났을 때 "그 외에 다른 것은 없나요?"라고 물으면 더 많은 대답이 나올 것이다. 또한 잠시 침묵하며 더 많은 대답을 유도할 수 있다. 코치는 그동안 생각할 시간을 갖는다.
- 친구가 당신과 같은 상황에 놓여 있다면 어떤 조언을 해주겠는가?
- 세상에서 가장 현명한 사람과 대화를 한다고 상상해보라. 그는 당신에게 무엇을 말할 것 같은가?
(79페이지)
질문의 순서
-현실에 기초한 목표는 부정적이고 대응적이다. 그러므로 현실을 점검하기에 앞서 목표부터 세워라(81페이지)
GROW 프로세스
- 코칭의 단기 및 장기 목표(Goal) 설정
- 현재의 상황을 파악하는 현실(Reality) 즉, 현상 확인
- 가능한 대안(Option)과 다른 전략 혹은 행동 파악
- 언제When, 누구Whom에 의해, 무엇What이 행해지는가, 그것을 하겠다는 실행의지 Will확인(82페이지)
현실을 점검하기 전에 목표를 정하는 것이 이상하게 보일 것이다. 목표를 정하려면 현실을 알아야 하기 때문에 순서가 바뀌었다고 생각할지 모르지만 그렇지 않다. 현실에 기초한 목표는 부정적이고, 대응적이기 쉽다.... 미래의 가능성보다는 과거의 성과에 기초하여 목표를 정한다... 이상적인 장기적 해결방안의 토대 위에 목표를 세우고 그다음에 그에 따른 현실적인 중단기 목표를 정해야 사람들은 자극을 받고, 창의력을 발휘하고, 의욕을 갖는다(83페이지)
GROW의 가치
- 자각, 책임각, 그리고 그 둘을 높여주는 질문 기술이 배경이 되지 않은 GROW는 효과가 있을 수 없다(84페이지)
목표 설정
-해야 하기 때문에 하는 것이 아니라 원하기 때문에 하는 것이라면 더 잘할 수 있다.
(87페이지)
좋은 목표의 조건(SMART)
- 구체성(Specific)
- 측정 가능성(Measurable)
- 합의된(Agreed)
- 현실성(Realistic)
- 시간이 정해진(Time phased)
(92페이지)
현재 상황은 어떠한가? 코치에게 상당한 공평함과, 사실에 근거한 대답을 이끌어내는 질문 능력이 요구된다.
"그러한 결정을 내리는 데 어떤 요소들이 작용했습니까?"라는 질문은 "왜 그 일을 했지요?"라는 질문보다 정확한 대답을 이끌어낸다. 두 번째 질문은 코칭받는 사람이 코치가 듣고 싶어 하는 대답을 이끌어내 거가 방어적 자기 합리화를 하게 만든다(102페이지)
코치는 평가하고 판단하는 언어가 아닌 서술적 언어를 사용하고 코칭받는 사람도 그러한 언어를 사용하도록 권해야 한다. 이것은 공평성과 객관성을 유지하는데 도움이 되고 현실인식을 왜곡하는 비생산적 자기비판을 줄여준다... 사용되는 단어와 표현이 구체적이고 명시적일수록 비판이 줄어들고 코칭의 생산성은 높아질 것이다(102페이지)
코치가 질문을 하고 일상적인 자각 수준에서 나온 대답만을 얻는다면 코칭받는 사람이 자신의 생각을 정리하는 데는 도움을 주겠지만 더 깊은 자각 수준에는 이르지 못할 것이다. 코칭받는 사람이 대답하기 전에 잠시 멈추고 생각할 때-아마 눈을 크게 뜨고 생각할 것이다- 자각이 일어난다. 코칭받는 사람은 정보검색을 위해 깊은 의식세계로 뛰어든다. 그것은 답을 찾기 위해 내면의 파일 캐비닛을 뒤지는 것과 마찬가지다(104페이지)
코칭받는 사람을 따라간다
좋은 코치는 코칭받는 사람의 관심과 생각의 흐름을 따라가면서 그것이 전체적인 주제와 어떻게 관련되어 있는지 판단한다. 코칭받는 사람이 문제의 모든 측면을 이야기해주면 코치는 그가 빠뜨렸다고 생각되는 것들을 제시해야 한다. 만일 코칭받는 사람이 주제에서 한참 벗어난다면 "이것은 그 문제와 어떤 관계가 있지요?"라고 질문한다. 그러면 다시 주제로 돌아오든지 주제를 벗어난 이유에 대해 설명할 것이다. 어떤 경우라도 그가 프로세스를 이끌 수 있게 해야 된다(105페이지)
현상파악 단계에서 질문은 대부분 누가, 언제, 무엇을, 어디서, 얼마나 등의 의문사로 시작해야 한다. '어떻게'와 '왜'는 특별한 경우나 마땅한 다른 표현이 없을 때 사용한다. 이 두 단어는 방어적 대답과 분석, 의견을 유도하지만 의문사는 사실을 추구한다(110페이지)
대안 찾기 단계의 목적은 '옳은'답을 찾는 것이 아니라 가능한 많은 대안들을 찾아서 기록하는 것이다. 이 단계에서는 대안의 숫자가 각 대안의 질과 실현 가능성보다 더 중요하다. 대안 수집은 창의력을 발휘하는 두뇌 활성화 과정으로, 대안 리스트만큼 중요하다(117페이지)
좋은 코치는 코칭받는 사람에게 "... 한다면 어떻게 하겠습니까?"라고 묻는다
- 충분한 예산이 있다면 어떻게 하겠습니까?
- 직원들이 더 많다면 어떻게 하겠습니까?
- 그 장애물이 없다면 어떻게 하겠습니까? 당신은 무엇을 하겠습니까?(119페이지)
코칭은 코치 또는 관리자의 기대를 넘어서는 성과, 코칭받은 사람이 꿈에도 생각하지 못했던 성과를 이끌어낼 수 있다... 우리는 조금만 주의를 기울이면 상당한 성과를 얻을 수 있지만, 더 높은 최상의 성과를 거두려면 고도의 주의력, 집중이 필요하다(138페이지)
존슨빌 소시지
위스콘신 주에 위치한 이 회사는 소시지를 생산하는 가족기업으로 1980년 랠프 스테이어가 사장이었다. 스테이어는 1990년 <하버드 비즈니스 리뷰> 11/12월호에 "나는 어떻게 근로자가 앞장서게 하였는가?"라는 제목의 기업 성공담을 실었다.
"내가 신경 썼던 부분은 직원들이 능력만큼 성과를 내지 못한다는 점이었다"라고 스테이어는 밝혔다.
"권위주의적 통제로부터 권위주의적 폐기로 나아갔다"
경영진 대신에 소시지를 만드는 사람들이 소시지를 맛보기 시작했고 그들이 품질관리와 제품 향상과 포장을 맡았다. 결국 현장에서는 성과가 나쁜 동료들의 문제를 제기했다(139페이지)
나는 책상에 "문제가 답이다"라는 표어를 붙이고 사람들이 문제를 가지고 오면 과연 그 문제가 내가 답을 해야 하는 문제인지를 자신에게 물어보았다. 항상 내가 답할 필요가 없는 문제였다. 사람들은 결정을 내려달라고 요청했지만 나는 답을 주는 대신 질문을 던지고, 그들이 그것을 자기 문제로 인식하게 하려고 노력했다(141페이지)
성과를 향상하려면 학습과 즐거움도 주어야 한다(143페이지)
무언가를 제대로 하려는 생각과 현재의 행동을 객관적이고 구체적으로 모니터 해보는 것은 하늘과 땅만큼의 차이가 있다. 질 높은 학습과 성과 향상을 가져다주는 것은 후자로서 정보 입력-피드백의 연결고리 즉, 진단 후 처방을 가능하게 한다. 이것은 타인의 강요가 아닌 자신이 스스로 개선하게 만드는 자기 허용이다(149페이지)
우리가 일상적이고 평범한 사건들을 우리의 모든 감각을 동원하여 경험한다면 그 사건들은 큰 즐거움을 줄 수 있다(150페이지)
목적을 찾기 위한 코칭 질문
항상 긍정적인 질문 즉, 코칭받는 사람의 목적을 묻는 질문으로 시작한다.
<목표>
- 이 코칭이 끝났을 때 무엇을 얻었으면 좋겠는가?
- 그 상황 가운데 지금 당신이 가장 원하는 요소는 무엇인가?
- 진정으로 당신이 원하는 것은 무엇인가?
- 현재 상태에서 기꺼이 취할 수 있는 첫 번째 행동은 무엇인가?
<현재>
- 어떤 활동이 당신에게 의미 있는가?
- 삶의 목적을 이야기해야 한다면 무엇을 이야기하겠는가?
- 지금 당신의 사망 기사를 쓸 기회가 있다면 지난 삶에 대해 무엇을 쓰고 싶은가?
<대안들>
- 상황 변화를 위해 어떤 대안들을 선택할 수 있는가?
- 이 모든 것들을 변화시킬 수 있다면 당신의 욕구는 얼마만큼 충족되겠는가?
(166페이지)
실제 행동으로 나아가게 하는 WILL 질문법을 잘 활용해보라. 우리는 항상 코칭받는 사람의 자신감이 중요하며, 따라서 그가 선택하게 하는 일 역시 중요하다는 점을 기억해야 한다(167페이지)
관리자의 계속적인 개입
"이 보고서의 가장 중요한 목적은 무엇인가?"
"이 방안으로 그 목적을 어느 정도 달성할 수 있다고 생각하는가?"
"강조해야 할 다른 사항들은 어떤 것이 있는가?"
"누구를 대상으로 보고 있는가?"
보고자/학습자는 이러한 일련의 질문에 대답하면서 보고서에 대해 구체적이고 객관적으로 설명하게 된다... 관리자의 질문에 대답하기 위해 많은 생각을 해야 되고 깊이 개입해야 한다. 그는 대답을 하기 전에 마음을 가다듬고 생각을 정리해야 한다. 이것이 자각이다. 자각은 그가 자신의 일이나 생각을 평가하고 스스로 문제를 해결할 수 있게 해 준다. 그는 이렇게 자신의 성과에 대한 '부담'을 갖게 되고 스스로 그 성과에 대한 평가를 내린다. 이것이 책임감이다(191페이지)
우리 자신과 다른 사람들의 피드백은 학습과 성과 향상에 중요하다.
"공이 밖으로 나갔다"는 표현이 "공을 잘못 쳤다"는 말보다 더 도움이 된다. 그리고 이보다는 "베이스라인에서 15센티미터 벗어났다"라고 말하는 것이 더 정확하다.... 피드백은 코치도 제공할 수 있고, 코칭받는 사람도 제공할 수 있다. 이미 언급했듯이 코칭받는 사람이 오히려 더 질 높은 피드백을 제공할 수 있다... 코치는 선수의 내면에 있는 원인을 관찰하지 못한다. 그는 수준 높은 내면 피드백을 사용해야 한다. 선수의 생리적, 심리적 자아의식을 일깨워줌으로써 원인에 접근할 수 있도록 해야 한다(193페이지)
강점과 약점을 세분하면 현상에 대한 인식 수준을 한 차원 높일 수 있다. 즉 강점, 약점, 특정 기능, 기술의 현재 수준과 원하는 상태를 1~10까지의 수치로 측정하면 훌륭한 코칭 자료가 될 수 있다(197페이지)
모든 일에 까다롭게 구는 사람들도 있다... 유일한 방법은 천천히 조심스럽게 접근하여, 코칭을 받게 되면 직장에서의 삶의 질이 향상될 것이란 점을 스스로 발견하게 하는 것이다. 그 사람이 눈치 채지 못할 정도로 점진적으로 코칭 질문을 하면서 접근하는 것이 좋다. 실제로 그들은 본격적으로 코칭을 받는 것은 아니다. 당신은 단지 평소보다 더 자주 질문을 하는 것일 뿐이다(224페이지)
새 행동을 배우고 도입하려면 낡은 행동은 버려야 한다... 새 방식을 배우기보다는 낡은 방식을 버리도록 도와주는 데 더 많은 시간을 들이는 것이 더 생산적이라는 사실을 발견했다(231페이지)
