새롭게 리더가 됐다면 '이것'에 주의해라
[HBR/하버드비즈니스리뷰] 새로운 자리에 부임한 리더의 성공비결은 무엇일까. 대기업의 리더십 육성 담당 임원들로 구성된 미국의 기업운영이사회(CEB)의 학습개발위원회(Learning and Development Roundtable)는 이에 대한 답을 찾기 위해 한 연구 프로젝트를 후원했다.
5400명의 리더와 그들의 관리자를 조사해 새로 부임한 리더들이 부임한 첫 달에 어떤 부분에 집중적인 관심을 보이며, 어떤 행동을 보이고, 어떤 결과를 내는지 살펴봤다. 새로 부임한 리더 가운데 우수한 성과를 보이는 리더들은 한 가지 공통된 특징을 보였다. 바로 결과에 집중한다는 점이었다. 관련 내용을 HBR 2013년 기사를 통해 알아보자.
단기성과를 얻으려다 빠지는 덫
뛰어난 성과를 보이는 리더들은 대부분 단기간 내에 성공을 거머쥔다. 즉 부임 후 짧은 시간 안에 조직의 성공에 도움이 되는, 새롭고 눈에 띄는 공헌을 한다. 훌륭한 단기성과를 보이는 리더들은 그렇지 않은 리더들에 비해 약 20% 높은 점수를 얻었다.
하지만 조사 결과 2년 내에 새로 부임한 리더 5명 가운데 2명이 기업의 기대에 부응하지 못했다. 이렇게 고전하는 리더들에게서 공통된 특징이 발견됐다. 단기성과를 얻기 위한 과정에서 5가지 덫에 빠진다는 것이었다.
성과를 내지 못하는 리더 60% 이상이 5가지 덫 가운데 하나 이상에 빠져있었다. 일선 관리자와 중간급 관리자, 고위급 관리자 등 직급을 막론하고 모든 관리자가 이 덫에 빠질 수 있다.
Trap1. 세부적인 내용에 대한 지나친 집착
연구 결과 새로 부임한 리더들이 가장 흔히 보이는 실패 원인은 바로 세부 내용에 지나치게 관심을 쏟는 태도였다. 새 리더들은 단기성과를 거두기 위해 노력하는 과정에서 새로운 임무 가운데 어느 특정 부분을 완벽하게 해내기 위해 안간힘을 썼다. 목표를 달성하기 위해 지나치게 집중한 나머지 자신에게 주어진 전반적인 역할에 관심을 충분히 쏟지 못했다.
Trap2. 비판에 대한 부정적 반응
리더들에게서 두 번째로 흔하게 나타나는 행동은 바로 비판에 대한 부정적 반응이었다. 새로운 역할을 맡은 리더는 과거에 자신의 역할을 성공적으로 수행한 경험에 비춰 자신에게 엄청난 권한이 주어졌다고 착각하거나 모든 사람이 변화를 환영하지는 않을 거라고 의심한다.
이로 인해 상대방의 비판을 공격적인 행동으로 여기기도 한다. 비판에 적절하게 대응하지 못하면 약점 분야를 개선하는 데 훨씬 더 시간이 오래 걸리는 역효과를 낸다.
Trap3. 상대방에 대한 위협
새로운 역할을 맡은 리더는 스스로 우수한 인재라고 여기고 조직 내에서 성장가도를 달리는 것을 당연시 여긴다. 이들은 성공을 자신하기에 부하들이 자신의 명령에 따르는 건 자신의 계획을 인정하고 동의하기 때문이라고 착각한다.
이는 주위 사람을 위협하는 결과를 초래할 수 있다. 팀원은 위협하는 리더에게 열정을 보이지 않는다. 게다가 그러한 리더는 팀원들에게 도움을 받을 수 없고 회사에서도 뒤처질 수밖에 없다.
Trap4. 성급한 결론 도달
단기성과를 얻고자 하는 일부 리더들은 지나치게 성급하게 실행에 뛰어드는 경향이 있다. 이러한 리더 밑에서 일하는 사람들은 상사가 해결책을 도모하는 과정에 부하직원의 참여를 요구하는 것이 아니라 이미 리더 자신이 만들어 놓은 해결책에 도달한 것뿐이라는 인상을 받는다.
짧은 기간 내에 원하는 결과를 얻었어도 사람들의 마음을 얻지 못했다면 성공적인 결과가 아닐 수도 있다.
Trap5. 직속 부하에 대한 지나친 간섭
새로운 역할을 맡은 리더들은 부하직원들에게 위임해야 하는 일에 직접 개입하는 실수를 저지를 때가 많다. 이들은 시간을 들여 직속 부하직원과 함께 전반적인 비전이나 목표를 정할 생각은 하지 않는다.
대신 부하직원의 결정이나 행동이 자신의 비전이나 목표와 맞지 않는 것을 두려워해 뒤늦게 비판하거나 사소한 일 하나까지 간섭하곤 한다.
연구에서 살펴본 고전을 면치 못하는 리더 가운데 상당수는 한 번에 1가지 이상의 덫에 빠져들었다. 예를 들어 연구를 진행하는 과정에서 세부적 내용에 지나치게 집착하는 리더는 성급하게 결론에 도달할 뿐 아니라 부하 직원들의 업무에 지나치게 간섭하고 있었다.
단기성과의 함정에서 벗어나려면
단기간에 가시적 성과를 얻기 위한 노력 자체를 포기하는 것은 적합하지 않다. 연구진의 분석 결과 새로운 역할을 가장 성공적으로 수행한 리더들도 단기간 내에 뛰어난 성과를 얻기 위해 노력한다는 사실을 발견할 수 있었다.
그러나 이런 부류의 리더들은 조금은 다른 종류의 성취감을 얻기 위해 노력했다. 자신의 능력을 증명하기 위해 상대를 함부로 대하기보다 연구진이 ‘집합적인 단기성과’라고 표현하는 성과, 즉 팀 전체를 돋보이게 할 수 있는 성과를 얻기 위해 노력했다.
개별 팀원의 참여 여부를 판단하는 데 도움이 되는 2가지 간단한 질문은 다음과 같다. ‘팀의 주요 구성원이 팀의 성과에 공헌했는가’ ‘구성원들이 자신의 공헌에 자부심을 느끼는.’ 둘 중 1가지 질문에라도 ‘그렇지 않다’는 대답이 나오면 팀원들의 노고가 반영된 집합적인 성과라고 볼 수 없다.
새롭게 리더 역할을 맡았다면 단기간 내에 개인적인 목표를 달성하거나 자신이 아끼는 프로젝트를 완성하기보다 팀원 관리에 신경을 써야 한다. 단기간 내에 팀 전체가 성공을 거둘 수 있도록 노력하면 리더의 임무 또한 성공적으로 수행할 수 있다. 집합적인 단기성과를 가장 효율적으로 거둘 수 있는 방법은 다음과 같다.
1) 팀원들이 신뢰할 수 있는 분위기를 조성하라.
2) 불확실성을 이해하라. 팀원들의 불안감을 이해하라.
3) 겸손하게 굴어라. 팀원의 조언을 구하고 배우고자 하는 마음가짐을 표현하라.
4) 팀원에 대한 더 많은 정보를 얻어라. 팀원의·강점·약점·동기·역학관계를 이해하라.
갓 승진한 리더들이 단기간 내 성과를 보여줘야 한다며 느끼는 압박감은 사라지지 않을 것이고, 사라져서도 안 된다. 리더에게 성과는 숙명과도 같다. 우리는 이제 올바른 종류의 단기성과가 무엇이며 어떻게 이를 효율적으로 달성할 수 있는지 알게 됐다.
집합적인 성과의 힘을 이해하며, 독단적으로 단기성과를 추구했을 때 발생하는 위험을 숙지한다면 리더십에 쏟은 투자가 결실을 맺는 날이 올 것이다.
출처 세계적 경영 저널 HBR 2013년 호
필자 토드 새퍼스톤 Russel Reynolds Associates의 신제품 개발 및 글로벌 파트너
마크 E. 밴 뷰런 SHL 연구개발 책임자
* 미표기 이미지 출처 : 게티이미지뱅크
인터비즈 김정관 박은애 정리
inter-biz@naver.com
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