당신의 회의가 별로인 이유
오늘 당신의 회의는 몇 점?
회의가 잘 진행된다고 여기는 리더는 피드백을 요청하거나 개선의 기회를 찾으려 들지 않는다. 그 결과 참석자들이 설문조사에서 흔히 언급하는 불만사항(관련 없는 회의 주제, 지나치게 긴 회의 시간, 집중도 부족)은 개선되지 않은 채, 불만과 참여도가 떨어지는 문제는 계속 남는다.
비효율적인 회의를 지속해서 주변 인재의 역량을 최대로 활용하지 못하는 리더는, 결국 팀을 소모하고 자신의 힘과 영향력이 줄어드는 것을 지켜볼 수밖에 없다. 따라서 리더는 회의에서 자기가 잘하거나 잘못하는 행동을 파악해야 한다.
하지만 대부분 조직은 그런 점을 자각하게 만드는 노력을 거의 하지 않는다. HBR 2019. 1-2월호에 실린 기사를 통해 자신의 회의 진행 능력을 객관적으로 평가하고 개선해 긍정적 변화를 만드는 방법을 제시한다.
당신의 회의를 평가하라
더 나은 회의 리더십은 자기관찰에서 비롯된다. 회의가 끝난 뒤 몇 분간 검토 시간을 가져라. 참석자의 행동, 대화의 역학관계, 논의된 내용에 대해 생각하라. 참석자의 주의가 산만했는지, 잡담을 나눴는지, 발언은 주로 누가 했는지 자문해보라.
당신인가? 아니면 다른 한두 명? 토론이 엉뚱한 주제로 빗나갔나? 회의에 나온 모든 의견과 아이디어가 다들 비슷했나? 이런 질문 중 일부나 전부에 ‘예’라고 대답하면 문제가 있는 것이다. 또 충분한 참여와 건전한 토론처럼 회의의 긍정적 측면을 주목하는 것도 중요하다.
무엇이 참석자들에게 활력을 주는 듯했나? 앞으로의 회의에서 그런 종류의 참여를 이끌어내기 위해 무엇을 할 수 있나?
출처 인터비즈이런 일상적 관찰과 더불어 회의 참석자들과 정기적으로 접촉하라. 직접 만나 솔직한 피드백을 구하거나, IT 기술을 활용해 참석자들의 태도를 측정할 수 있다.
예를 들어 직원 상호평가에 대한 후속 조치로 동료와 부하직원들에게 세 개의 질문으로 구성된 온라인 설문조사를 실시할 수 있다. 회의에서 가장 잘 진행된 부분은 무엇인지, 개선이 필요한 사항은 무엇인지, 제안하고 싶은 사항은 무엇인지를 묻는 방식이다.
일단 스스로를 돌아보고, 다른 사람에게 피드백을 요청한 후 자신의 주요 강점과 약점을 파악해 개선 계획을 세워라. 필자는 컨설팅을 하며 ‘준비’와 ‘퍼실리테이션’, 이 두 분야에 집중하는 게 유용하다는 사실을 알아냈다.
회의도 철저히 준비하라
단 몇 분간의 프레젠테이션, 고객 업무, 기타 비즈니스 활동 일지라도 생각과 계획이 필요하다. 하지만 사람들은 회의에 관해선 이런 모범 사례를 무시한다.
특히 정기 회의의 경우, 준비 없이 참석해 그저 평상시 업무방식대로 행동하기 마련이다. 하지만 당신이 다른 사람의 시간을 관리하는 사람이라면, 어느 정도 미리 준비해야 할 책임이 있다.
첫째, 자신이 왜 회의를 소집하는지 정확히 파악하고, 실행 단계를 설정하기 위한 목표를 정의하라. 이런 프로세스에는 관련성을 높일 뿐 아니라 주체성과 참여도를 늘릴 수 있도록 직원들에게 의제를 물어보는 절차가 포함될 수 있다. 명확한 목표나 안건이 없다면 회의를 취소해야 한다.
출처 게티이미지뱅크둘째, 누가 회의에 참석해 당신을 도울 수 있는지 결정해야 한다. 참석자가 너무 많으면 장소 문제는 물론이고, 의견이 중구난방으로 흩어지거나 ‘집단’ 뒤에 숨어 회의를 방관하는 사회적 태만 문제가 생긴다. 그렇다고 참석자를 너무 줄여 필요한 사람이 참석하지 못하거나 무시당했다고 느끼게 만들고 싶진 않을 거다.
적절한 균형점을 찾으려면 중요한 의사 결정권자, 인플루언서, 이해관계자들에 대해 신중히 검토하라. 회의에 참석하지 못한 사람들에게는 미리 의견을 요청하고 그 내용을 회의에서 공유해서, 그룹의 일원으로서 소외감을 느끼지 않도록 해야 한다. 아니면 일부 해당되는 회의에만 참석할 수 있도록 안건별 회의 시간표를 만드는 방법을 고려할 수도 있다.
셋째, 시간과 장소에 초점을 맞춰라. 인간의 본성은 같은 방, 같은 시간, 같은 환경을 고수하려 한다. 하지만 이런 규칙성이 사람을 구태의연하게 만들 수 있다. 그 대신 다양성을 도입할 방법을 찾아라. 장소를 옮기거나, 오후에 했던 회의를 오전에 하거나, 1시간이 아닌 50분짜리 회의를 하는 등 전통적 회의 시간 블록을 파괴하라.
좌석 배치를 바꿔 서로 모르는 동료를 나란히 앉히거나 마주 보게 하라. 네 명 미만의 그룹은 걸으면서 하는 회의를 제안할 수도 있다. 규모가 큰 그룹이라면 서서 해보라. 연구 결과 스탠딩 회의가 효율과 참석자 만족도를 높이는 걸로 나타났다. 단, 불편이 없으려면 세션이 15분 정도로 짧아야 한다.
넷째, 실패를 미리 상정하고 대비하는 ‘사전 부검’을 해보라. 즉, 회의가 실패했다 가정하고 문제점을 거꾸로 확인해보라. 그런 다음 파악된 문제를 예방하거나 완화하는 방식으로 회의를 계획하라. 미국의 한 은행 부사장인 데이브는 중요한 안건이 있든 없든 주간회의를 너무 많이 여는 문제점이 있었다.
회의가 필요 이상으로 습관화돼 있었다. 따라서 데이브는 회의를 격주로 바꾸고, 회의가 없는 주를 ‘마법의 시간’이라고 불렀다. 이 기간은 각자 업무나 급하게 처리할 일을 위한 긴급회의 시간으로 비워두기로 팀원들과 합의했다. 이로써 회의의 양은 크게 줄고 질은 높아졌다.
퍼실리테이션(facilitation·간편하게 함,간이화)에 집중하라
출처 게티이미지뱅크퍼실리테이션은 참석자들이 회의실에 들어서는 순간 시작된다. 사람들은 종종 회의를 ‘진짜’ 업무를 못하게 방해하는 일로 여기기 때문에, 리더의 첫째 임무는 참석자들 간 존재감을 높이는 것이다. 이를 위한 몇 가지 방법이 있다.
회의실 앞에서 사람들에게 인사하기, 시간을 내준 데 감사 표하기, 간식 제공하기, 음악 틀기, 휴대전화와 노트북 전원을 꺼달라고 요청하기 등이다. 다 같이 왜 모였는지 목적을 설명하는 인사말로 회의를 시작하는 것도 중요하다.
그룹이나 개인의 성과를 인정하거나, ‘코멘트는 간결하게’ 같은 사전 합의된 규정을 지켜 달라고 말함으로써 참석자들에게 ‘회의의 가치’를 상기시키는 것을 고려하라. 이 모든 전략이 참석자들에게 환영받는다는 느낌을 주고 당면 과제를 해결한 준비를 하도록 돕는다.
회의가 시작되면 리더는 질문하고, 다른 사람의 참여를 유도하고, 적극적으로 경청하고, 우려 사항을 끌어내고, 갈등을 중재하는 관리자의 마음가짐을 가져야 한다.
물론 토론을 진전시키기 위해 리더가 의견과 방향을 제시해야 할 때도 있다. 하지만 성공적인 퍼실리테이션의 핵심은, 리더가 기본적으로 지원하는 역할이라는 점을 이해하는 것이다. 그래야만 진정한 의견 교환이 이뤄지고, 참석자들이 마음 편히 발언하고, 결과에 전념할 것을 다짐하며 회의실을 나설 수 있다.
출처 게티이미지뱅크참석자들이 회의에 적극 참여하도록 유도하는 기술은 무엇이 있을까? 각 안건마다 시간을 할당해 ‘발언’시간이 공평하게 보장되는지 확인하라. 어떤 아이디어에 대한 관심도를 알아보고자 한다면, 참석자들에게 손을 들어달라고 요청하라.
만약 익명성이 필요하다고 생각되면, 퀵서베이 앱이나 웹사이트를 통해 휴대전화를 이용한 여론조사를 실시하라. 그런 다음 집계 결과를 공유하고 토론하라.
집단사고를 예방하기 위해, 다른 사람의 생각을 듣지 않고 아이디어를 떠올리거나 의견을 낼 수 있도록 회의 도중 침묵의 시간을 갖는 것도 고려해보라. 이를테면 ‘브레인라이팅(Brainwriting)’은 아이디어를 발표하기 전 각자 조용히 생각하고, 그 생각을 적는 일까지 포함한다.
연구 결과 이런 브레인라이팅이 브레인스토밍보다 더 창의적인 사고를 도출하는 것으로 나타났다. 소리 내지 않고 읽는 방법도 유용할 수 있다. 참석자들에게 토론을 시작하기 전 제안서를 먼저 읽게 하면, 새로운 아이디어를 이해하고 기억하는 것은 물론 회의에 대한 참여도도 높일 수 있다.
출처 인터비즈필자 스티븐 G. 로겔버그
인터비즈 정서우 김재형 정리
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