회장 아들이 대표이사가 되면 생기는 일
법인 오피스 용품을 렌탈하고 판매하는 O사. 온라인 회의 시스템을 비롯한 IT관련 새로운 상품/서비스의 도입으로 성장을 거듭하고 있었다.
이런 상황에서 O사에 큰 변화가 일어나고 있었다. 해외에서 MBA를 취득한 창업자(회장)의 아들이 2대 대표이사로 취임을 한 것이다. O사는 회장의 안목에 의한 상품개발력과 영업력을 기반으로 순조롭게 성장해 왔었다. 그러나, 급변하는 시장 환경 속 경쟁사도 늘면서 지금 방식만으로는 향후 성장이 한계에 부딪 칠 수 밖에 없다는 위기감을 항상 가지고 있었다.
이러한 상황에서 회장은 아들이 업계내에 새로운 바람을 불러 일으켰으면 하는 바람에서, 늦은 나이에도 해외 MBA 유학 기회를 제공하였고, 그 이후에 대표이사로 취임을 시켰다.
회장 아들 '새 바람' vs 영업부서 '당장의 실적은 어쩌나'
해외 선진 세일즈 마케팅 방법을 도입하고, 새로운 바람을 일으키고 싶은 신임 대표와 당장의 고객대응등 업무에 쫓기며 스스로 피폐해져가고 있다고 느끼는 영업 부서. 새로운 것들에 도전 하고 싶어하는 '보스(Boss)'와 그런 분위기를 따라가지 못하고, 망설이고 있는 기존 사업부서의 대립구조가 생긴 상황이었다.
과거 여러 방식과 가치관을 배제하고 새로운 방법을 도입 하려 해도, 당장 눈앞에 실적을 달성하지 않으면 안되는 영업 입장에서 기존의 방식대로도 착실하게 성과를 달성하고 있었기때문에, 새롭게 행동을 바꿔나가야 된다는 의식 변환이 쉽지 않았던 것 이다.
'개혁에는 스피드가 중요하다'는 신임 대표의 강한 의지에 의해 현장에서는 기존업무에 더해 새롭게 해야 할 일만 늘어나고 있었다. 현장은 점점 피폐해지고 있었다. 즉, [현재가치의 최대화]라는 관점으로 움직이는 영업부서와 [장래가치의 창조]에 집중하고 싶은 신임 대표간에 큰 Gap이 발생하고 있는 상황이었다.
파일럿 팀에 의한 성공사례 창출..전사 확대는 그 후에
첫번째 문제점은, 미래에 대한 위기감 부족이었다. O사는 현재 도산의 위험은 없다. 그러나 신임 대표와 영업 부서 간에 위기의식에 큰 차이가 있다는 것을 예상할 수 있었다. 부서 구성원마다 차이는 있겠지만, 변혁으로의 강한 추진 동기를 가진 영업 사원은 전반적으로 적은 상황이었다.
두번째 문제점은 지금까지 새로운 전략 도입에 의한 성공사례가 사내에 없었다는 것이다. O사는 지금까지 성과를 창출해 온 나름대로의 전통적인 방식의 노하우를 갖고 있었다. 그 일만 진행해도 매일 바쁜 업무가 넘쳐나고 있었다. 새로운 방식의 도전보다는 결과적으로 단기성과를 달성하는 전략에 치중할 수 밖에 없었던 이유다.
개혁에 대한 심리적 허들도 있었다. 선대 대표(회장)의 방침에 따라왔던 베테랑 사원들은 새롭게 제시된 시책이 나름대로의 쌓아온 전통적인 좋은 조직 문화를 깨뜨리는 것은 아닌가 하는 불안감을 가지고 있었다. 변혁에 대해 소극적인 마음을 가지고 있었다.
따라서, 이들의 문제점을 해결하기 위해서는 미래에 대한 올바른 위기감을 갖고, 성공에 대한 확신을 가지고 변혁에 임하는 선두에 설 수 있는 조직의 존재가 필요하였다.
미래에 대한 위기감 부족에는 개인차가 있기 때문에, 조직 구성은 영업부서 내에서 이미 신규 고객이 줄면서 위기감을 강하게 느끼는 멤버, 신임 대표 생각에 공감하는 멤버 등, 소수라도 향후 변혁으로의 강한 동기를 갖기 쉬운 멤버를 모아서, 파일럿 팀을 구성했다. 이 파일럿 팀은 [새로운(신)전략에 의한 성공 사례 부재를 해결 하기 위한 성과를 창출]하는 것을 첫번째 미션으로 하였다.
파일럿 팀 활동..어떻게?
예를 들어보자.
기존 고객에서 나오는 매출을 더 높이는 하나의 방법으로, 다른 아이템(상품)을 타 부서 담당자에게 어프로치하기 위해 기존 담당자에게 소개 의뢰를 해야 하는데, 그 방법을 잘 모른다면 전략적 소개 영업 방법을 학습하고 실행해 나가는 게 중요할 수 있다.
또한 소개를 받으려 해도, 기존 고객 만족도가 낮은 상태에서는 소개 협력을 얻어낼 수 없다. 따라서 기존 담당자와의 신뢰관계 재구축이 중요해 질 수 있다. 이러한 과제를 하나 하나 명확하게 하면서, 현장에서 성과를 창출할 수 있는 포인트를 도출하는 것이 파일럿 팀의 미션이었다.
이런 활동을 할 때 주의해야 할 것도 있다. 과거 전략 및 실행에 있어서 무엇을 '코어 밸류(핵심 가치)'로 남기고, 어떤 것을 버릴 것 인가를 명확하게 해 두는 것이다.
특히 해야 할 일이 넘쳐나는 바쁜 상황을 이해하면, 향후 성과와 별로 관련 없는, 즉 버려야 할 일을 정확히 분류하는 것도 중요해진다. 그렇다고 전부 다 버리면 안된다. 기존 영업사원에겐 지금까지 한 활동에 대한 인정과 보상이 중요하기 때문이다. 이는 새로운 것들에 대한 심리적 장벽을 허무는 중요 열쇠가 된다.
변혁의 다음 단계도 필요하다. 창출한 성과 사례를 토대로, 변혁에 대한 심리적 허들을 가진 멤버를 동참하게 해 같이 실행해 보는 것이다. O사의 기존 영업 주류층을 바꾸려면 과거를 존중하는 자세를 보여주면서도 꾸준히 설득해야 하고, 과거와 미래를 융합하는 작업이 필수다.
도표 필자 제공무조건 사람을 바꾼다고 변혁의 장애물이 없어지는 것이 아니다. 보수적이고 전통적 방법을 중시하는 O사에 있어서는 지금껏 회사 성장을 짊어지고 온 베테랑 사원의 의식을 바꿀 수 있는지 여부가 회사 미래 가치 창출을 위한 중요한 요소다. 위에 소개한 단계로 어프로치 하는 것이 중요한 이유다.
인터비즈 윤현종 정리
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