4장. 번아웃 측정 방법
이미지 출처 : 게티 이미지 뱅크⌜잘나가는 조직은 무엇이 다를까?⌟ 4장을 읽으면서 인상깊은 구절들을 정리해봤습니다. 더 자세한 내용을 보시기 원하면 책을 구매해서 읽어주세요. 토막토막 발췌한 글이라 이해가 어려울 수 있습니다.
매슬랙은 모든 조직이 ‘먼저 물어보기'를 철칙으로 삼아야하는 이유에 관해 이야기하면서 여러 가지 사례를 소개했다. “건물 옥상에 배구장을 설치한 어느 최고 경영자가 떠오릅니다. 어떻게 됐는지는 대충 짐작이 가시겠죠.” 매슬랙은 말했다. “배구장은 소수의 인원만 사용하는 시설이잖아요. 사람들은 이 일을 빈정댔고 여기에 너무나 큰 돈이 들어갔다는 걸 알고 분노하기에 이르렀어요. 임원들은 속으로 생각했죠. ‘세상에, 저럴 돈이 있으면 나한테도 예산을 나눠줄 일이지. 그 돈이면 우리 팀이 매일 하는 업무를 10가지, 15가지 혹은 20가지쯤 획기적으로 바꿀 수 있을텐데.’”
딱 100달러만 있다면, 아니 자원 한 가지만 있다면 문제를 해결할 수 있을 거라고 느낄 때가 얼마나 많은가? 사람 한 명만 더 붙여도 팀 전체가 큰 짐을 더는 기분이 되는 그런 상황 말이다. 그 값어치는 얼마일까? 그러한 필요가 충족되지 못할 때 번아웃의 조건이 만들어진다.
매슬랙은 조직들이 겪는 큰 문제 중 하나로 압도적인 횟수의 설문 때문에 사람들이 느끼는 피로감을 꼽았다. 나도 동의한다. 하지만 설문을 많이 하는 것만 비난할 일이 아니라 데이터를 얻은 후 딱히 조치를 취하지 않았다는 점을 비난해야 한다.
애써 모은 데이터도 완전히 무용지물이 되어버린다. 매슬랙은 그것을 ‘쓰레기 데이터'라고 표현했다. “다음 해에 똑같은 질문을 해요. 하지만 이제 직원들은 이렇게 생각하죠. ‘지난번에 내가 시간과 노력을 들여서 써놓은 내용은 읽지도 않고서 왜 또?’ 세 번째가 되면 사람들은 가능한 한 답변을 피하거나 그냥 모든 문항의 가운데 칸에 체크 표시를 하고 치워버려요. ‘귀찮게 뭐하러? 아무것도 달라지지 않잖아.’ 이렇게 생각하는 거죠.”
의견을 청해놓고 그렇게 아무것도 하지 않으면서 어떻게 또다시 진심 어린 의견을 나누어달라고 부탁할 수 있는가? 그럴바에야 처음부터 아무것도 묻지 않는 편이 낫다. 잃어버린 신뢰를 되찾으려면 더 오랜 시간과 큰 비용이 들기 때문이다.
모스는 설문 조사가 제대로 기능하려면 리더에게 영향력 있는 통찰을 충분히 주되 직원이 참여를 주저할 정도로 길지 않아야 한다고 생각한다. “문항 수가 적으면서도 잘 만들어진 질문을 통해 직원들이 겪는 번거로움을 줄이고 경영진은 더 깊은 통찰을 얻을 수 있습니다.”
모스는 또한 리더들이 데이터 시각화의 가치를 모르는 것이 심각한 약점이라고 말했다. 또한 질문의 시점도 중요하다. 많은 사람들에게 스트레스에 올바로 대처하지 못하고 피로감을 토로하는 특정 시기가 있다.
일과 자신을 너무 동일시하면 완전한 인간이 될 수 없다. 다시 말해 일이라는 맥락 밖에서 삶을 살아가는 자신을 놓치게 되며, 자신을 직책으로 규정하게 된다.
