원온원을 통한 파워풀 한 조직 만들기

구성원의 말을 경청하고 지시 대신 질문하는 리더십에 대해 실제로 의구심을 표현하는 분들이 많다. 특히 한 치 앞도 예측하기 어렵고 급박하게 돌아가는 업무 현장에서 시간을 많이 할애해서 구성원과 친밀한 대화를 나누는 것이 적절한지, 효과가 얼마나 있을지 아직 확신하기 어렵기 때문이다.

취임 직후 성장 마인드셋을 조직문화의 일부로 녹여내고, 원온원을 기초로 한 코칭 리더십을 확산하고자 많은 노력을 했던 모기업의 CEO가 실적 부진 상황을 극복하고자 자진해서 사퇴했다는 소식도 접했다. 그 자리를 전통적인 리더십을 발휘하는 리더가 이어받아 다시 과거의 조직문화로 돌아가는 상황을 보며 아직까지 공감적 리더십이 약하다는 인식이 있구나 하는 생각이 들었다.

이에 변화하는 환경과 이에 따른 리더의 역할 변화를 조망해 보고, 원온원과 성장 마인드셋으로 오랜 실적 부진을 이어가던 마이크로소프트를 시총 1위의 자리에 되돌린 마이크로소프트사의 사례를 살펴보고자 한다.

불확실한 시대, 리더의 역할 변화

요즘 시대를 불안의 시대라고 한다. 특히 한 치 앞도 예측하기 어렵고 급박하게 돌아가는 환경에서 리더조차 경험해 보지 않은 영역에서 혁신과 변화를 주도해야 하기 때문이다. 과거의 성공 방식으로 미래의 문제를 해결할 수 없는 불확실한 상황에서 리더에게 요구되는 역량과 역할이 달라지는 것은 당연할 것이다.

무엇보다 과거에는 리더가 가진 경험과 전문성을 바탕으로 앞에서 조직을 이끌어갔지만, 이제는 한 발 물러나 구성원이 능동적으로 혁신을 주도할 수 있도록 지지하고 동기 부여해야 한다는 목소리가 커지고 있다. 실제로 빠른 변화의 흐름 속에서는 구성원들이 혁신적인 아이디어를 더 많이 낼 수 있기 때문이다.

구성원들이 권위적이고 카리스마 넘치는 리더보다는 구성원들과 밀접히 소통하며 케어 해 주는 리더를 더 원하는 부분도 큰 변화라 하겠다. 특히 젊은 구성원들은 단순히 '일 잘하는 사람'이 되기보다는 의미와 가치를 느끼며 성장하고자 하는 욕구가 이전 세대에 비해 크다. 구성원 개개인에게 적합한 과제를 부여하고 성장의 기회를 제공해야 하는 숙제 또한 리더의 몫이 된 것이다.

이러한 측면에서 새로운 시대에서 요구되는 리더의 역할은 구성원의 창의성과 협업을 촉진하고, 개인의 성장과 성공도 지원하는 것으로 정의할 수 있다. 이러한 역할을 잘 해내는데 원온원은 매우 효과적인 도구이고, 우리가 잘 아는 인텔, 구글, 애플, MS, 페이스북, GE 등은 오래 전부터 구성원의 몰입을 향상시키고 성과를 극대화하고자 원온원을 적극 활용해 왔다. 최근 우리나라 기업에서도 원온원을 도입하는 기업들이 증가하고 있고, OKR의 확산과 함께 원온원에 대한 관심은 더욱 높아지고 있다.

위기에 빠진 MS를 일으킨 사티아 나델라

마이크로소프트사의 주가 추이를 보면 90년대 후반에 잠깐 올랐다가 2010년 이후까지 계속 10년 넘게 정체된 것을 확인할 수 있다.

그리고 2015년부터 반등이 시작되어 지금까지 급격히 오르고 있다. 주가 반등이 시작되는 2014년에 사티아 나델라는 마이크로소프트사의 3대 CEO가 되었다.

사티아 나델라 이전에 CEO를 맡았던 스티브 발머는 "카리스마 있지만 냉정한 리더십"을 발휘했다는 평가를 받는다. 퇴임하던 2013년은 내외부적으로 상황이 최악이었다고 한다. 스마트폰 출현 이후 확산된 모바일 시대를 제대로 대비하지 못해 향후 미래가 불투명하다는 시장의 평가를 받았고, 반전을 기하고자 스카이프와 노키아를 인수한 것이 실패로 돌아가며 위기감이 고조되었다.

무엇보다 조직문화는 심각하게 병들어 있었다. 부서 간에 지켜야 하는 룰이 너무 많았고, 세부 조직에서 이루어야 하는 성과지표가 너무 복잡해서 성과 달성에 연연하다 보니 부서간 협조도 원활하지 않았다고 한다. 실패는 절대 용인될 수 없다는 암묵적인 규범이 팽배했고, 사람들의 성과를 평가하고 수치화하여 등수 매기기를 하다 보니 남을 누르고 나만 잘되면 그만이라는 생각, 다른 팀을 이겨야 한다는 내부 경쟁이 만연했다고 한다.

외부의 경쟁자와 경쟁하는 것이 아니라 동료들과 치열하게 경쟁하는 상황이었던 것이다. 프로그래머이자 만화가인 마누 코넷이 2011년에 그린 기업문화 비교 카툰인데, MS의 조직문화는 부서 간 서로 총을 겨누는 모습으로 패러디되었다.

무엇보다 직원들이 훌륭한 아이디어를 가지고 있어도 자유롭게 표현하고 실현시키기 어려웠고, 일을 잘하는 것보다 사내 정치를 잘하는 사람이 더 잘나가는 상황이 벌어지다 보니 많은 인재가 조직을 떠났다고 한다. 이런 상황에서 보통 외부에서 CEO를 영입하지만 마이크로소프트는 내부 임원인 사티아 나델라를 CEO로 임명하는데, 결과적으로 매우 성공적인 결과를 야기했다.

사티아 나델라가 취임 당시 마이크로소프트의 시가총액은 약 3,000억 달러였는데, 2024년 기준 3조 달러로 올랐다. 사티아 나델라는 취임하자마자 시장을 독점 한다는 비판을 받던 PC와 OS 중심 전략에서 벗어나 클라우드 퍼스트(Cloud First) 전략으로 이동하고, 기술을 폐쇄하던 전략에서 벗어나 경쟁사와도 협업을 하는 개방적 전략으로 바꾼다.

조직문화 측면에서는 성장 마인드셋이라는 개념을 도입했는데, 엘리트주의와 경쟁주의에서 벗어나 실패를 배움의 기회로 여기고, 누구나 노력하면 잘할 수 있다는 성장 마인드셋을 강조하며 커뮤니티 리더십을 강조하였다.

무엇보다 성장 마인드셋을 평가 시스템에 녹여내서 개인적 성과, 타인의 노력으로 만들어낸 결과, 타인의 성장에 기여한 내용을 바탕으로 성과 평가가 이루어지게 했다고 한다. 이렇게 해서 나만 잘하는 것이 아니라 다른 사람의 성장에 도움을 준 사람이 더 좋은 평가를 받고 승진의 기회도 갖게 되는 구조를 만들었다.

내부 직원의 말에 따르면 성과 지표는 계속 보완되고 개선되고 있고, 이런 방식을 통해 조직문화가 성장 마인드셋으로 변화하는데 6개월이 채 소요되지 않았다고 한다.

이 그림은 <홀로 성장하는 시대는 끝났다>, <당신은 다른 사람의 성공에 기여한 적이 있는가?>의 저자이자 마이크로소프트사 이사인 김소연 매니저로 본인이 직접 뽑은 10년 후배가 자신의 매니저가 된 에피소드를 설명하면서, 그 후배의 리더십 특징을 이렇게 표현했다.

"L은 사람들의 이야기를 참 잘 들어주더군요. 회의든 사석이든 늘 이야기를 주의 깊게 잘 듣고 생각을 정리해서 구성원 전체에 공유했어요. 다른 부서 사람들과 대화할 때도 잘 들은 후 생각을 정리하고 아이디어를 덧붙여서 구성원들 전체에 공유했어요."