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계정을 잊어버리셨나요?

by 최윤희 May 14. 2020

평가제도의 다른 이름 벨류업

비상교육 인사시스템 Value - up 입니다.

비주얼 씽킹으로 알아보는 비상교육의 인사 시스템 Value-up

Value-up은 평가제도의 다른 이름입니다.

우리가 알고 있는 평가와는 다른 점은

1. 평가와 보상을 직접적으로 연결하지 않습니다. (보상 제도에 대해선 별도로)

2. 1년에 2번 지정된 시기 혹은 연말에 진행하지 않습니다.

3. 리더만 평가하지 않습니다.

4. 서열화하지 않습니다.

벨류업 제도는 어떻게 진행하나요?

1. 개인 프로젝트(기획)가 끝난 후 [성장위원회]란 피드백 회의를 합니다.

2. 성장위원회에는 상위직책자와 일의 연관성 있는 동료 및 타부서 구성원이 참여합니다.

3. 피드백 내용은.
“목표 달성을 위해 어떤 노력을 했는지,

그 결과는 어떤한지,

무엇이 좋았고 무엇이 아쉬운지

다음에 더 잘하려면 무엇을 다르게 할 것인지”에 대해 이야기 합니다.

벨류업 제도를 왜 하나요?

1. 평가의 목적은 ‘성과관리’입니다. 제도 명칭 그대로 벨류업이 목적입니다.

일을 끝낸 후, 복기(服朞)합니다. 고요히 혼자 한 다음, 동료와 함께합니다.

[기록] 혼자 고요히, 일이 업그레이드 될 수 있도록 나의 시도와 노력을 생생하게 기록합니다.

[성장위원회]의 피드백 과정을 통해 성장합니다. 나도, 동료도. 이는 조직의 성장으로 이어집니다.

조직이 성장하면 다시, 우리가 큽니다. 성장의 선순환이 이루어집니다.

2. 우선순위에 명확한 기준 설정으로 중요한 일에 집중해 성과를 내기 위함입니다.

분명한 목표(상위 직책자, 동료와 충분한 논의 통해)를 설정하고 일을 시작합니다.

그 일의 ‘끝 그림’을 함께 그려서 불명확한 목표로 발생할 수 있는 문제(삽질, 깨짐, 시간 낭비,

동기 증발, 일 싫어 등)을 예방합니다.

전사 목표와 연계하여 연 1-4개의 중요 업무 우선순위를 상호 (리더-구성원) Alignment 합니다.

3. 개인의 일의 성취에 대한 축하(celebration)와 기념을 하기 위함입니다.

동료의 성취를 축하하고 나의 노고를 알리는 자리입니다. 동시에 구성원 개개인의 노력과 헌신을
리더의 기억이 아닌 조직의 기억, 자산으로 남기고 기념합니다.

벨류업 제도를 왜 하게 되었나요?

창립 20주년을 준비하면서 핵심가치를 새롭게 정립하였습니다.

핵심가치가 기준이 되어 인사제도 전체를 재정립하였습니다.

1. 평가의 목적이 무엇인지 먼저 고민했습니다.

보상을 위한 도구, 보상의 근거마련이 목적인가?

보상과 직접적으로 연계되면 평가 결과는 왜곡되는 현상을 발견합니다.

승진 대상자, 선배, 정치, 눈치 등 보상으로 인해 정확한 평가가 이뤄지지 않았습니다.

동기부여를 위한 도구인가?

2017년 대한상의 직장인 인식조사에 따르면 직장인 70%는 인사평가제도를 신뢰하지 않는다고 합니다.

합리성, 공정성이 낮다고, 인사 평가 후 오히려 동기가 떨어진다고 합니다. 보통인 B를 받고도 나는 노력과

공헌을 인정받지 못한다고 느낍니다. 리더에게 잘 보이는 것이 더 중요하다고 생각한다는 결과들이 나옵니다.

‘평가는 정확한 진단과 피드백으로 성장을 지원하기 위한 제도가 되어야 한다.’고 생각했습니다.

평가의 진정한 목적은 ‘목표에 맞게 가고 있는가? 어떻게 더 잘 달성할 수 있는가?’에 집중해야
합니다. 계기판이 되어야 하는 동시에 나아가야 할 방향을 제시하는 나침반이 되어야 합니다.
그래야 나도. 조직도 성장합니다.

2. 평가 방법을 개선하고 싶었습니다.

2014 딜로이트 조사에 따르면 관리자 58%가 직원들 평가에 들이는 시간이 비효율적이라고 대답했습니다. 성과관리를 지원하는 도구로 평가가 활용되지 못하고 A,B,C 결과만 남는다고 말합니다.

경쟁에 대한 압박감은 똑똑하게 일하는 대신 열심히 만 일하는 모습을 보입니다. 똑똑하고 현명하게 효율적으로 일하고 개인이 성장이 조직의 성장으로 이어지는 평가를 꿈꾸었습니다.

성과를 높이는 방법을 고민했습니다. 목표 속에 답이 있었습니다. 목표 즉 업무의 우선순위 Alignment가 중요합니다. 목표를 상호 공유하고 To do List (NO!) 목표 달성의 지표인 Navigator를 바르게 설정합니다. 그 이후엔 업무의 진행, 성과에 대해 건설적, 발전적, 긍정적 피드백이 중요하다는 깨달음을 얻게 됩니다.

배경이나 참조한 이론이 있나요?

평가목표VS학습목표 : 평가가 아닌 학습목표를 가질 때 도전하게 되어 성장한다는 이론.

직접동기이론 : 재미, 의미, 성장 동기가 성과를 이끈다는 이론 [무엇이 성과를 이끄는가]

직무특성 이론 : 과업 중요성, 과업 정체성, 스킬 다양성, 자율성. 피드백이 있을 때 일의 의미를 높이고
동기부여 된다는 이론 [해크먼과 올덤의 직무 특성 모델]

소시오크라시 : 자율경영을 통한 조직개발론

3가지 이론과 [성장위원회]는 소시오크라시의 평가 방법을 따랐습니다.

무엇이 좋아졌나요?

첫째. 스스로 업무를 돌아보고 객관적인 시각으로 동료들의 피드백을 받는 것 자체만으로 좋았다고 말합니다.

둘째. 나의 노력과 시도에 대해 자랑하고 PR할 수 있어 좋았고 인정 받으니 동기가 부여된다고 말합니다.

셋째. 어떤 과정으로 성과를 내는지, 어떤 시도를 하고 있는지, 무엇이 어려운지, 장애인지가 공유됩니다. 동료의 시도를 배웁니다. 어려움에 대한 공감대가 형성됩니다. 장애를 극복하기 위해 서로 돕게 된다고 말합니다.

피드백에 대한 수용도가 높아졌다고 합니다. 이제 시작이지만 첫단추가 잘 끼워진 듯 합니다. 앞으로는 목표 설정을 잘해서 우선순위 중심, 방향설정 잘 할 수 있도록 차근 차근 단계를 밟아 나갈 예정입니다. 2년차로 아직 걸음마 수준입니다. 하지만 성장과 성과의 선순환으로 자리잡을 때까지 최선을 다해 나아갈 예정입니다.