업무에 필요한 기본 매너를 지킵시다

May 5. 2020

① 답정너 상사 대처법

회사생활에서 일 잘하는 사람이 최고로 인정받는 것은 사실이다. 하지만 한편으로는 인간관계도 더없이 중요하다. 일도 잘하고, 인간관계도 좋아서 부하직원이 쑥쑥 성장할 수 있도록 돕는 상사가 최고일 테지만, 현실은 그렇지 않다. 많은 상사들이 본인은 그러한 장점을 지녔다고 오해를 하고 있을 뿐이다. 결국 그러한 관점에서 바라보았을 때 최악의 상사는 바로 ‘답은 정해져 있으니 넌 대답만 하면 돼’라고 말하는 답정너 상사이다.

자신의 의견이 객관적으로 옳든 그르든 상관없이 무조건 정답이기 때문에 무소불위의 권력으로 밀어붙이는 상사는 최악의 상사이다. 더불어 부하직원의 마음을 헤아려주지 못하고 지시만 하는 상사라면 두 배로 최악이라 할 수 있다.

5명 중 1명의 직장인은 이러한 상사 때문에 퇴사 충동을 느낀다. 옛날 직장문화에서는 명령 하달 방식으로 프로젝트가 진행되고 성과가 발생했다. 상사의 의견이 무조건 진리였다. 하지만 오늘날에는 수평적 직장문화가 대세로 자리 잡았다. 회의를 할 때도 팀장만 의견을 내놓지 않는다. 신입사원이 무심결에 던지는 아이디어가 참신하고, 현실을 정확하게 반영하고 있어서 커다란 성과로 이어질 수도 있다.

국내 L기업은 신입사원들을 조별로 나누어 아이디어 경연대회를 펼쳤고, 1등을 한 조를 사장이 직접 격려했다. 그뿐만이 아니었다. 아이디어를 현실화할 수 있는지 물어보고는 가능하다는 답변을 듣고서 미래사업부서로 배치했다는 것이다. 파격적인 조치가 아닐 수 없다.

S기업의 경우, 사내벤처 프로그램을 통해 경험이 없는 분야에 쏟아지는 경쟁력 있는 아이디어를 현실화시킨다. 참신한 아이디어는 신입사원들을 통해 많이 쏟아지는데, 직급의 구분 없이 평가하여 미래 산업의 주춧돌로 최대한 적용한다는 것이다.

하지만 답정너 상사가 존재하는 회사에서 그들은 요즘 신입사원들의 끈기, 개인주의적인 성향, 예의 등을 거론하며 문제가 많다고 항변하곤 한다. 물론 다양한 교육 프로그램을 통해 직장문화에 적응하는 신입사원들도 많아지는 것이 사실이다. 그에 반해 창의적인 아이디어가 일원화 되어 미래산업에 대처하지 못하는 문제점을 내포할지도 모르는 일이다. 그러니 그러한 인재들을 적절하게 배치하고 존중해주는 것이야 말로 리더의 역할이 아닌가 싶다.

‘순간의 선택이 평생을 좌우한다’는 기업 카피가 유행이었다. 이후 평생의 개념은 10년 정도로 줄어들었고, 이제는 당장 1~2개월 후 상황을 예측하기 어려워진 것이 사실이다. 그렇다면 트렌드와 이슈, 문화 등에 가장 민감하게 반응하는 세대의 목소리를 경청할 필요가 있지 않을까.

Story 1.

공기업에 근무하는 안영미 씨는 입사한 지 아직 1년이 채 되지 않았다. 워낙에 긍정적이고도 적극적인 성격이라 궁금한 것이 많았다. 그래서 회의 시간마다 자주 질문하고, 태블릿PC에 내용을 정리하곤 했다. 내용 정리가 잘되었다는 평이 나온 이후 선배들은 영미 씨에게 회의 자료를 물어보면서 추가 업무를 진행하기도 했다.

그런데 팀장인 우진호 차장은 불만이 많았다. 프로젝트 진행 시 군소리 없이 팀원들이 따라와 주었으면 하고, 척 하면 척 알아듣고서 말하지 않은 부분까지 잘해주었으면 하는데, 다들 회의에 집중을 못하는 것으로만 보인다. 특히나 신입사원이 자꾸 질문을 하는 통에 회의 중에 흐름이 끊겨 짜증이 나는 경우가 한두 번이 아니었다.

한 번은 안영미 씨를 따로 불러내어 회의 중에 팀장이 말을 하면 끊지 말라고 주의를 주었는데 전달 내용을 이해 못 하고 넘어가는 것이 더 큰 문제가 아니냐며 오히려 정확하게 설명해주시면 그런 일은 없을 거 같다고 말하는 바람에 당황한 적이 있었다.

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공감과 인내에 대해 이야기해온 미국의 심리학자 칼 로저스(Carl Ransom Rogers)는 인간과 인간관계의 가치를 중요시했으며 인본주의 심리학 분야의 대가로 알려져 있다. 그는 많은 어록들을 남겼는데 직장생활에 유용한 몇 가지를 이야기하고자 한다.

1. “다른 사람들의 눈을 통해 공감하는 것은 세상을 자신의 눈에 비추는 것이 아니라, 다른 사람의 눈으로 보는 것이다.”

- 공감은 인간관계의 근본적인 개념이다. 실제로 로저스는 자기실현에 도달하기 위해 사람이 개발해야 하는 기본적인 태도 중 하나가 바로 공감이라고 생각했다. 공감은 상대방에 주변을 어떻게 관찰하고 경험하는지에 대한 진지한 작업과 반성 그리고 지식을 필요로 한다. 공감은 상대방의 상황에서 당신이 무엇을 할지만이 아니라, 자신의 세계관을 바탕으로 그에 따른 상황에서 어떻게 반응할 것인가를 고려하는 것이라 할 수 있다.

2. “마음에서 감각을 느끼거나 숨기는 것이 아니라, 감수성으로 감정을 느끼는 것에 관한 것이다.”

어떠한 느낌을 느낄 때 그것을 받아들이고 피하거나 억누르지 않는 것이 적절한 행동이다. 감정과 표현은 숨지 않아야 하며, 경청되어야 한다. 이를 정확하게 받아들이고 알아야만 자신과 타인을 인지할 수 있고 그래야 서로를 알게 되고 이해할 수 있다.

3. “교육을 받은 사람은 배우는 법을 배우는 사람이다.”

로저스는 교육받은 사람으로서 스스로를 성장하고 변화하려고 노력하는 사람이라 받아들였다. 교육을 받고자 하는 사람은 정보에 입각하고, 반영하고, 스스로에게 질문할 수 있어야 한다. 그렇기 때문에 그가 심리학자로서 활동한 첫 해에 자신에게 항상 던졌던 질문인 “나는 이 사람을 어떻게 치료하고, 치유하고, 변화시킬 수 있을까?”에 대해 현답을 찾고자 끊임없이 노력했던 것이다. 하지만 그의 질문은 이후 이렇게 바뀌었다. “이 개인이 자신의 개인적 성장을 위해 활용할 수 있는 인간관계를 어떻게 제공할 수 있을까?”

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② 매 순간, 메모해야 하나요

상사의 지시사항을 메모하는 것은 당연한 일이다. 상사가 그렇게 하도록 지시하는 것도 당연하다고 할 수 있다. 인간의 기억은 부정확하고 주관적이며 자신에게 유리하도록 판단되어지기 때문에 객관적인 근거 자료인 메모로 남겨두어야 문제가 생겼을 경우 정확하게 비교 분석해볼 수 있다. 더불어 부하직원과의 공감이 부족한 상사에게 “지난번에 이렇게 이야기하셨습니다”라고 말하는 것보다 직접 메모한 사항을 공유하는 편이 낫다. 다툼이나 분쟁이 일어났을 경우 부하직원은 ‘을’의 입장일 수밖에 없기 때문이다.

하지만 메모는 부하직원만 한다고 해서 되는 것은 아니다. 의식 있는 리더라면, 공감 능력이 뛰어난 리더라면 함께 기록하고 나중에 비교해볼 필요가 있다. ‘닮고 싶은 상사’로 평가받는 것은 별 것 없다. 이해해주고, 공감해주고, 함께해주는 것으로 충분하다.

가끔은 회의 내용을 녹취하고 회람하게 했는데도 그런 적 없다고 주장하는 상사들이 있다. 녹취를 들려주기 전까지 보통은 이렇게 반응한다. 메모를 하지 않아 자신의 생각을 정리하지 못하고 있는 부류와 자신에게 유리한 사항들만 기록하는 부류이다.

직장생활은 업무와 인간관계 사이에서의 줄타기를 교묘하게 요구한다. 인간적이지만 메모를 하지 않아 늘 자신이 전달한 내용이 뒤죽박죽인 상사, 냉철하고 칼 같지만 지시사항을 정확히 기억하는 상사. 부하직원인 당신은 어떤 상사와 일하고 싶은가? 그런데 내가 바꾸고 싶다고 해서 상사를 바꿀 수 있는 것도 아니다 보니, 절묘한 처세술로 현명한 직장생활을 해나갈 필요도 있겠다.

Story 2.

영업3팀에 근무 중인 선우영준 대리는 회의를 마치고 나오면서부터 곤욕스럽다. 임미화 팀장이 항상 회의 시간에 했던 말과 다른 이야기를 하면서 업무 진행에 차질이 생긴 적이 한두 번이 아니다. 영업비 지출 내역에 관한 숫자까지 잘못 기억하고 있는 경우가 많았던 것이다. 하지만 늘 유쾌하고 긍정적인 성격의 임 팀장이라 말도 못하고 늘 속으로만 끙끙 앓고 있던 적이 한두 번이 아니다.

그래서 한 번은 회의 내용을 문서화하여 검토를 요청하였다. 그런데 임 팀장은 자신을 못 믿느냐며 오히려 버럭 화를 내는 것이 아닌가. ‘한두 번 다른 소리를 한 것이 아니잖아요’라고 말하고 싶었지만 참아야 했다. 회의 시간이 갈수록 힘들어지는 영준 씨의 고민은 끝없이 이어지고 있다.