팀장도 파트타임인 시대가 올까?
[시리즈] AI & HR
당신의 팀장은 매일 출근하시나요?
이상한 질문처럼 들릴 수 있습니다. 하지만 2024년 기준, 링크드인에서 '프랙셔널(Fractional)'이라는 직함을 쓰는 사람이 11만 명을 넘어섰습니다. [1] 지금은 더 늘어났을 것입니다.
이 사람들은 한 회사에 전일제로 소속되지 않습니다. 두세 곳의 조직에 리더십을 '나눠서' 제공하는 새로운 방식으로 일하고 있습니다. CFO도, CMO도, 심지어 CHRO까지 파트타임으로 일하는 시대가 오고 있는 것 같습니다.
프랙셔널 리더십이란 무엇인가
프랙셔널 리더십(Fractional Leadership)이라는 말을 처음 들으면, 대부분 '파견 임원' 정도를 떠올리시는 것 같습니다. 하지만 조금 다르다고 합니다. 프랙셔널 리더는 컨설턴트가 아닙니다. 조언만 하고 떠나는 사람이 아니라, 팀에 실제로 합류하고 의사결정 권한을 갖습니다. [2]
결과에 대해서도 책임을 집니다. 다만 풀타임이 아닐 뿐입니다.
보통 주 10~30시간 정도를 한 조직에 투입하고, 나머지 시간에는 다른 조직에서 같은 역할을 수행합니다.
이 모델은 2010년대 초반 실리콘밸리의 스타트업 생태계에서 시작되었다고 합니다. 시드 단계의 회사가 연봉 3억 원의 CFO를 정규직으로 채용하기는 부담스러웠습니다.
하지만 재무 전략을 세울 전문가는 절실했습니다. 그래서 등장한 것이 '주 2일만 출근하는 CFO'였습니다.
2022년에 약 6만 명이던 프랙셔널 리더는 2024년 12만 명으로 두 배가 되었습니다. 2024년 Toptal 조사에 따르면 프랙셔널 임원에 대한 수요는 전년 대비 46% 증가했다고 합니다 [3].
이제 이 흐름은 스타트업만의 이야기가 아닌 것 같습니다. 중견기업과 전통 산업으로까지 확산되고 있는 것으로 보입니다.
2026년 2월, 프랙셔널 리더십 얼라이언스(Fractional Leadership Alliance)는 개인 프랙셔널 리더에게까지 회원 자격을 확대했습니다. 이 단체의 사무총장은 "프랙셔널 리더십은 더 이상 채용 제약의 틈새 해결책이 아니라, 현대 조직 설계의 핵심이 되고 있다"고 선언했습니다. [1]
AI가 조직을 평탄하게 만들고 있다
이 트렌드가 지금 가속되는 배경에는 AI 에이전트의 부상이 있는 것 같습니다.
가트너(Gartner)는 2026년까지 전체 기업의 20%가 AI를 활용해 조직 구조를 평탄화할 것으로 예측했습니다. [4] 기존 중간관리자 직위의 절반 이상이 줄어들 수 있다는 전망입니다. 상태 보고, 성과 대시보드, 프로젝트 조정 같은 업무를 AI가 대체하면서, 조직은 점점 납작해지고 있습니다. 생성형 AI 등장 이후 대두된, 대평탄화(Great Flattening)의 시대가 정말로 온 것 같습니다.
사실 관리 계층이 너무 두텁다는 문제의식은 AI 이전부터 있었습니다. 마크 저커버그는 이렇게 말한 적이 있습니다. "관리자가 관리자를 관리하고, 또 관리하고, 결국 현장 직원들을 관리하는 인원만 증가하고 있다." [5]
AI는 이 오래된 문제에 실행 수단을 제공했습니다. 메타는 관리직 계층을 대폭 줄였습니다. 씨티은행은 13단계의 관리 계층을 8단계로 축소했습니다. UPS는 8만 5천 명의 관리자 중 1만 2천 명을 해고했습니다. 미국 고용주들이 게시하는 중간관리자 채용 공고는 2022년 대비 42%나 줄었습니다. [5]
조직이 평탄화 되면, 남은 리더에게는 더 넓은 범위의 전문성이 요구됩니다. 한 사람이 재무, 마케팅, 인사를 모두 깊이 있게 다루기는 어렵습니다. 그래서 '필요한 전문성을 필요한 만큼만' 가져오는 프랙셔널 모델이 자연스러운 대안이 되는 것이 아닐까 싶습니다.
HR도 프랙셔널 리더십을 필요로 하게 될까?
앞서 AI가 조직을 평탄화 하고 있다고 말씀드렸습니다. 그런데 이 변화의 흐름에 HR도 동참하게 될까요?
최근 본 뉴스레터에서 HRBP의 인터뷰 내용이 기억에 남습니다. 한 기업의 HRBP로 근무하고 있는 K님은 이렇게 토로했습니다. "성과 평가 결과를 수정(캘리브레이션) 할 때 한 사람에 대해 3시간을 논의해요. 기준이 없으니까요." "리더들이 결정을 우리한테 떠넘겨요. 그러면서 결과가 나쁘면 HR 탓을 해요." [6]
이것은 K님 개인의 문제가 아닙니다. HR이 전략의 중심이 아니라 '결정 이후에 호출되는 부서'로 밀려나 있는 구조적 문제입니다.
뉴스레터에서는 성공하는 HRBP의 핵심 역량은 "각 팀원이 무슨 프로젝트를 맡고 있고, 누가 승계 후보인지, 어떤 팀이 인력이 부족한지를 다 아는 것"이라고 말합니다 [6]. 비즈니스를 모르면 HRBP가 아니라는 것이지요.
그런데 조직이 평탄화되면, HR에게 요구되는 전문성의 범위가 더 넓어질 수 밖에 없는 시대가 되었습니다. AI 도입 전략, 조직 재설계, 인력 재배치까지. 기존의 인사 조직만으로 이 모든 것을 감당하기는 어려운 상황이 된 것이죠.
프랙셔널 CHRO가 바로 이 지점에서 등장합니다. 여러 산업에서 축적한 경험을 가진 시니어 HR 리더가, 정규직 HR이 채우기 어려운 전략적 공백을 메우는 것입니다.
이것은 HR만의 이야기가 아닙니다. 2024년 글로벌 대기업의 CFO 이직률은 15.1%로 높은 수준을 유지했고, 미국 내 임시 재무 리더십 수요는 전년 대비 103% 급증했습니다 [10].
팬데믹 이후 원격 근무가 보편화되면서, '매일 같은 사무실에 출근하는 것'이 리더십의 필수 조건이 아니게 된 것도 이 흐름을 가속화하고 있습니다. 물리적 존재감이 아니라 성과와 의사결정의 질로 리더십을 평가하는 문화가 자리 잡고 있습니다.
단순한 비용 절감이 아닙니다. 필요한 전문성을 필요한 시점에 가져오는 전략적 민첩성(Strategic Agility)으로의 전환입니다.
데이터 전문가가 '프랙셔널 리더'가 된 이유
한국에서도 이 흐름은 이미 시작되고 있는 것으로 보입니다. 다만, 아직 이름이 붙지 않았을 뿐입니다.
제가 오랫동안 팔로우하고 있는 데이터 분석 전문가 Cojette님은 자신의 블로그에서 이렇게 썼습니다. "이력서를 갱신할 때마다 늘 마음이 답답해지는 지점이 있다." [7]
Cojette님은 정규직 사이의 기간에 프리랜서로 활동한 시기들이 있었는데, 그때 한 일이 단순한 외주 프로젝트 수행이 아니었다고 합니다. 임시 리더로서 데이터 조직을 세팅하고 거버넌스를 구축하는 일을 진행했기에 책임과 리더십이 필요한 일 이었다고 합니다 [7].
하지만 '정규직 → 이직 → 정규직'이라는 선형적 커리어 서사에 이 경험이 들어갈 자리가 없었다고 합니다. 아무래도, 한국의 이력서 양식이 이런 경력을 담도록 설계되어 있지 않기 때문이었을 듯 합니다.
앞으로 프랙셔널 리더십이라는 프레임이 더 일반화 되면, 이런 비선형적 경력도 비로소 '이름'을 얻게 될 것 같습니다. 한국에서 비슷한 일을 하고 있지만 뭐라고 정의해야 할지 몰랐던 이들에게 자신의 경험을 설명할 수 있는 언어가 생긴 것입니다.
물론 Cojette님도 현실적 리스크를 짚었습니다. "리더십이 중요한데 그것을 제한적으로 운영한다는 것은 리스크도 크다"는 것입니다 [7].
적절한 리더를 적기에 정규직으로 채용할 수 있다면 그보다 좋을 수는 없습니다. 하지만 현실에서 리더 공백은 길어지고, 그 사이 조직은 표류합니다. 프랙셔널 리더는 그 공백을 빠르게 메울 수 있는 현실적 대안입니다.
'소속 없는 리더'의 심리적 도전
프랙셔널 리더십이 매력적으로 들릴 수 있지만, 한 가지 간과하기 쉬운 문제가 있습니다. 바로, 소속감의 문제입니다.
INSEAD의 Petriglieri 교수, 미시간대의 Ashford 교수, 그리고 예일대의 Wrzesniewski 교수는 긱 이코노미(Gig Economy)에서 독립적으로 일하는 사람들을 깊이 연구했습니다. [8]
이들이 발견한 것은 놀라운 사실이었습니다. 회사라는 조직이 단순히 월급을 주는 곳이 아니라, 우리의 '직업 정체성을 담아두는 그릇(Holding Environment)'이라는 것이었습니다.
"나는 OO회사의 마케팅 팀장이다"라고 말할 수 있는 것. 그 소속감이 주는 심리적 안정감은 생각보다 큰 것 같습니다.
프랙셔널 리더는 동시에 여러 조직에 속하지만, 어디에도 완전히 속하지 않습니다. 연구에 따르면 이런 상태에서 사람들은 "일이 잘 풀리지 않을 때, 자신이 그 직업을 가질 자격이 있는지조차 의문"을 품게 된다고 합니다. [8]
그렇다면 이 불안정함을 어떻게 다룰 수 있을까요?
Petriglieri, Ashford, Wrzesniewski는 성공적인 독립 근로자들이 네 가지 '연결'을 만든다는 것을 발견했습니다. 루틴과의 연결, 장소와의 연결, 사람과의 연결, 그리고 목적과의 연결입니다. [8]
매일 같은 카페에서 일하거나, 비슷한 일을 하는 동료들과 정기적으로 만나는 것. 자신의 일이 가진 사회적 의미를 되새기는 것. 이런 작은 습관들이 '소속 없는 리더'가 흔들리지 않게 해주는 닻이 되는 것 같습니다. 조직이 제공해주던 심리적 안전망을, 스스로 만들어내는 능력이 필요한 시대가 온 것이 아닐까 싶습니다.
한국 조직에서 프랙셔널 리더십은 가능할까
솔직히, 쉽지 않을 수 있습니다.
한국의 기업 문화에서 리더십은 오랫동안 '헌신'과 '전념'의 동의어였습니다. 팀장이 가장 먼저 출근하고 가장 늦게 퇴근하는 것이 리더십의 증거였던 시대가 있었습니다. 이런 문화에서 "저는 화요일과 목요일에만 출근합니다"라고 말하는 리더를 받아들이기는 쉽지 않을 것입니다.
휴넷리더십센터의 2025년 조사가 흥미로운 단서를 제공합니다 [9]. 한국 직장인들이 가장 선호하는 리더상은 '미래항해사'형이었습니다. 방향을 제시하고 변화를 이끄는 리더입니다. 하지만 실제로 경험하는 리더의 대다수는 '전투사령관'형이었습니다.
명령하고, 통제하고, 현장에서 직접 지휘하는 유형입니다. 여기서 흥미로운 역설이 드러나는 것 같습니다.
구성원들이 원하는 리더십은 '물리적 존재감'이 아니라 '전략적 방향성'입니다. 그런데 실제 조직은 여전히 물리적 존재감을 리더십의 기본 요건으로 삼고 있습니다.
임원급 응답자의 31.4%가 "리더십이 조직 경쟁력의 모든 것을 좌우한다"고 답했습니다. [9] 이는 팀원(12.5%)이나 팀장(13.1%)보다 2배 이상 높은 수치입니다.
조직 내 책임이 커질수록, 리더십의 중요성을 더 절실히 체감하고 있는 것 같습니다. 그리고 리더들의 강점은 '네트워킹'과 '성과창출노력'이었지만, '혁신주도'와 '구성원코칭' 역량은 취약한 것으로 나타났습니다. [9]
프랙셔널 리더십은 어쩌면 이 취약점을 보완하는 한 가지 방법이 될 수 있을 것 같습니다. 혁신 전문가를 프랙셔널로 영입하고, 코칭 전문가를 프랙셔널로 활용하는 식으로 말입니다.
한 자리를 둘이 나누는 실험, 프랙셔널 트위닝
더 흥미로운 실험도 있습니다.
'프랙셔널 트위닝(Fractional Twinning)'이라는 모델입니다. 하나의 C레벨 직위를 두 명의 시니어 리더가 나눠서 맡는 방식입니다 [10]. 예를 들어, 재무 전략에 강한 CFO와 자금 조달에 능한 CFO가 한 회사의 CFO 역할을 분담합니다. 서로의 약점을 보완하는 구조입니다.
이 모델이 실험적으로 보일 수 있습니다. 하지만 사실 비슷한 선례는 이미 있었습니다.
의료계에서는 오랫동안 파트타임 전문의 시스템을 운영해왔습니다. 한 명의 전문의가 여러 병원에서 진료하는 것은 자연스러운 일입니다.
법률 분야에서도 대형 로펌의 파트너가 여러 기업의 자문을 동시에 맡는 것은 오래된 관행입니다. 경영 리더십에서만 유독 '한 사람이 한 곳에 전념해야 한다'는 관념이 강했던 것일 수도 있습니다.
데이터 분석의 세계에서도 비슷한 통찰이 있습니다. "같은 데이터 분석가라 해도 저마다 지닌 지식과 능력에는 차이가 있습니다." [11] "특정 비즈니스 영역에 관한 지식이 풍부한 사람, 통계학에 정통한 사람, 머신러닝 알고리즘 구현에 뛰어난 사람 등 실로 다양합니다." [11] 리더십도 마찬가지가 아닐까요?
한 사람에게 모든 것을 기대하기보다, 각자의 강점을 가진 리더들이 역할을 나누는 것이 더 현실적일 수 있다는 생각이 듭니다.
당신은 프랙셔널 리더가 될 수 있을까
이 글을 읽으면서, 혹시 이런 생각을 하셨을 수도 있을 것 같습니다.
"나도 프랙셔널 리더가 될 수 있을까?"
스탠포드 특강에서 구글 출신 AI 옹호자 로렌스 모로니는 이렇게 조언했습니다 [12]. 중요한 것은 하나의 회사에서 얼마나 오래 일했느냐가 아니라는 것입니다.
자신의 전문성이 얼마나 깊고, 다른 맥락으로 이동 가능한(transferable) 것이냐가 핵심이라고 합니다.
앤드류 응 교수도 비슷한 이야기를 했습니다. AI 시대에는 졸업장보다 실무 기술이 중요하다고 강조했습니다 [13].
"명문대 철학과를 나왔다면 다른 기술도 갖추라"는 것이 그의 조언입니다. 학벌이 아니라 문제 해결 능력이 가치를 만드는 시대라는 뜻이겠지요. 실제로 팔란티어의 AI 시스템을 관리하는 인력 중에는 전문대 출신 전직 경찰관도 있습니다. 이 사람이 전 세계를 대상으로 복잡한 타겟팅 작업을 해내고 있다고 합니다. [13]
AI가 배터리 공장의 고졸 직원을 일본 엔지니어 수준으로 끌어올린 사례도 있습니다. 전문성의 경계가 빠르게 허물어지고 있는 것 같습니다.
프랙셔널 리더십의 세계에서도 마찬가지가 아닐까 싶습니다. 중요한 것은 직함이나 소속이 아닙니다. 당신이 해결할 수 있는 문제가 무엇인지, 그리고 그 해결 능력을 여러 맥락에서 반복적으로 증명할 수 있는지가 핵심인 것 같습니다.
우리가 일에 대해 품고 있는 기본 가정이 바뀌고 있습니다. "우리는 왜 일하는 것일까? 여러 가지가 있겠지만 '성장'이 가장 중요한 모티베이션이 아닐까" 하는 이야기도 있습니다. [14] "월급쟁이 입장에서 퇴사를 생각한다는 것은, 그동안 계속 성장만을 해오던 것에서 이제는 물러날 때를 고민한다는 뜻입니다." [14] 성장이 멈추면 우리는 떠나고 싶어집니다.
프랙셔널 리더십은 한 조직 안에서의 성장이 멈췄을 때, 여러 조직을 넘나들며 새로운 성장을 찾는 경로가 될 수 있습니다. 퇴사가 아닌 확장이라는 선택지입니다.
물론 모든 사람에게 이 길이 맞는 것은 아닐 것입니다. 안정적인 소속감을 중요하게 여기는 사람에게 프랙셔널 모델은 오히려 불안의 원천이 될 수 있습니다.
하나의 조직에서 깊이 뿌리내리며 성장하는 것도 여전히 훌륭한 선택입니다. 모든 사람이 프랙셔널이 될 필요는 없습니다. 하지만 적어도 이런 선택지가 존재한다는 것은 알아둘 만한 사실인 것 같습니다. 12만 명 이상이 이미 이 길을 걷고 있으니까요.
당신의 전문성은 지금 한 곳에서만 빛나고 있나요, 아니면 여러 곳에서 동시에 빛날 수 있을까요?
References
[1] LinkedIn Talent Insights. (2024). 프랙셔널(Fractional) 직함 프로필 데이터. 2024년 초 기준 11만 명 이상 (The Times 보도 기반).
[2] Wikipedia. Fractional Executive. https://en.wikipedia.org/wiki/Fractional_executive
[3] Frak. (2024). State of Fractional Industry Report 2024. (2022년 6만 → 2024년 12만 명); Toptal. (2024). Fractional Executive Demand Survey. (전년 대비 46% 수요 증가)
[4] Gartner. (2024, October 22). Top Predictions for IT Organizations and Users in 2025 and Beyond. Gartner IT Symposium/Xpo. (20% 조직 AI 활용 조직구조 평탄화, 중간관리자 50% 감축 예측)
[5] AI타임스. (2026, 3월 10일). AI 에이전트가 가져올 '거대한 평탄화' — 기업에서 중간 관리자가 없어지는 세상. (마크 저커버그 인용, 메타/씨티/UPS 사례, 중간관리자 채용 42% 감소)
[6] 손재권. (2026, 3월 4일). 일의 구조가 바뀐다 — AI 시대, HR은 왜 전략의 중심이 되는가?
[7] Cojette. (2026, 2월 25일). 새로이 명명된 경력. Cojette의 Data Wonderland.
[8] Petriglieri, G., Ashford, S. J., & Wrzesniewski, A. (2019). Agony and ecstasy in the gig economy: Cultivating holding environments for precarious and personalized work identities. Administrative Science Quarterly, 64(1), 124-170.
[9] 휴넷리더십센터. (2025). 리더십 TrendingNow 2025.
[10] Fraxtional. (2026). How Fractional C-Suite Roles Are Reshaping Leadership in 2026; The CFO. (2026). The Rise of the Fractional CFO. Russell Reynolds Associates. (2024). Global CFO Turnover Index. (글로벌 CFO 이직률 15.1%, 미국 임시 재무 리더십 수요 103% 증가)
[11] 다카하시 이치로 외. (2026). 경험에서 배우는 실전 데이터 분석.
[12] 하자혜. (2026, 2월 8일). 300번 탈락한 개발자의 진짜 문제 — 스탠포드 특강 Part. 2.
[13] AI 매터스. (2026, 2월 2일). AI 커리어 전략: 앤드류 응이 말하는 AI 시대 생존법.
[14] 미라클레터. (2026, 1월 26일). 우리는 왜 성장에 열광할까요?