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Feb 20. 2024
피드백의 힘 : 성장을 이끄는 소통의 기술
박팀장은 며칠째 많이 당황한 상태이다. 요즘 회사에서는 대표님의 특별 지시로 정기 피드백세션을 진행하고 있다. 과거 성과평가를 위해 6개월 한번씩 하던 정기면담을 금년부터는 수시로 피드백 세션을 진행하면서 중간중간 점검하고, 개선하고 피드백 해서, 성과도 높이고 연말 평가 공정성에 대한 팀원들의 불만을 최소화 시키라는 것이 취지였다.
문제는 이 피드백세션 이후 실망하고 상처 받아서 업무에 집중하지 못하는 팀원들이 생겼다는 것이다. 같은 피드백을 해줘도 어떤 팀원은 긍정적으로 받아들이고 적극 개선하는 반면에, 그렇지 않은 팀원도 꽤 있었다.
특히 평소 활기차던 최대리의 모습은 충격이었다. 최대리가 작성한 보고서는 나름 열심히 자료를 찾아본 흔적은 있었지만 나열식에 불과하고 적절한 강약과 구조화가 없었다. 그래서 피드백 세션에서 이것을 이야기 했더니 이후 본인은 기획 관련 업무가 적성에 맞지 않는것 같다면서 진행중인 프로젝트에서 빠지겠다고 면담을 요청해서 매우 곤혹스럽다.
"예전에는 6개월에 한번만 평가하고 달래주면 끝났는데. 이제는 한달에 한번은 이런 경험을 해야 하니 에너지 낭비, 시간낭비로 차라리 안하는게 낫지 않을까? 왜 똑같이 피드백 세션을 진행하는데 받아들이는 사람마다 반응이 천지 차이니… 그렇다고 맨날 잘한다고 칭찬만 할 수도 없고.. "
팀의 성장을 위해 필수적인 피드백 과정에서 어떻게 하면 팀원들이 부정적 감정 없이 피드백을 받아들이고, 이를 성장의 동기로 생각할 수 있을까? 왜 사람마다 같은 피드백에 대한 반응이 제각각일까?
이는 초보 팀장인 박팀장 뿐 아니라 꽤 경험이 많은 팀장들도 항상 하는 고민이다.
1. 마인드셋, 피드백 리터러시, 피드백 참여
피드백과 관련하여 팀장이 반드시 알아야 할 포인트는 마인드셋, 피드백 리터러시, 피드백 참여 이 세가지에 대한 정의와 구조이다.
첫째, 마인드셋이다.
스탠퍼드대학 캐롤드웩 교수가 주장한 것으로 자신의 역량과 능력을 고정된 것으로 보는 고정마인드셋 (Fixed mindset_)을 가진 사람과 자신의 능력을 노력과 학습을 통해 발전시킬 수 있다고 보는 성장 마인드셋(Growth mindset)을 가진 사람으로 구별하면서 각각에게 피드백 방식과 효과가 다르다는 것을 말한다.
이들 각각은 도전, 노력, 비판, 타인의 성공, 역경에 대한 반응에서 큰 차이를 보인다.
둘째, 피드백 리터러시 이다.
정보를 이해하고, 이를 업무 또는 학습 전략을 개선하기 위해 사용하는데 필요한 이해, 역량 및 성향을 말하며 마인드셋에 따라 피드백 리터러시 역량이 높고, 낮음이 판별된다.
셋째, 피드백 참여이다. 앞선 마인드셋에 따른 피드백 리터러시 역량이 다르고, 피드백리터러시 역량에 따라 결국 피드백 세션에서 팀원들은 적극적으로 참여할 것인가? 아니면 소극적으로 참여하며 괴로워 할 것인가에 대해 결과변수로 나타나게 된다.
2. 상호작용에 대한 논의
중국어를 모국어로 하는 대학생들의 글쓰기 실험에서 위 세가지 변인이 어떻게 상호 작용하는 가를 연구했다. (The relationships between the growth mindset, writing feedback literacy, and feedback engagement of undergraduate students in L1 Chinese writing learning - X Zhu, Y Yao, Q Lu, Studies in Educational Evaluation.)
성장마인드셋을 가진 학생들은 피드백을 더 개방적으로 받아들이고, 이를 자신의 글쓰기 능력을 향상시키는 기회로 삼았다. 그래서 이 태도는 글쓰기에 관한 피드백 리터러시를 향상시키는데 기여하여 결과적으로 피드백에 적극적으로 참여하는 모습을 보였다.
반면에 고정마인드셋을 가진 학생들은 피드백을 기회나 학습보다는 자신에 대한 평가로 받아들인다. 그래서 도전적인 과제보다는 이미 잘하고 있는 영역의 피드백을 받기를 원해서, 피드백 리터러시가 떨어진다. 이는 결과적으로 피드백에 대한 회피와 소극적 참여를 하는 모습을 보였다.
결국 피드백의 고유의 목표를 달성하려면 팀원들이 성장 마인드셋을 가지는 것이 중요한데 이를 기르려면 팀장이 어떻게 해야 하는가와 관련해서 카펜터 교수는 2018년 논문 (Feedbakc and growth mindset)에서 이렇게 설명하고 있다.
도전적이지만 달성 가능한 목표를 설정해야 하고,
피드백은 평가가 아니라 학습과 성장의 과정이라는 인식을 강조하고,
결과에 대한 비판보다는 학습과 노력의 과정을 칭찬해서 도전을 두려워 하지 않도록 해야한다
특히 여기서 결과목표와 수행목표를 구별하고 수행목표에 집중하라고 했는데, 핸드폰 10개를 판매하는 것은 결과목표이지만 이를 위해 사전에 고객 100명과 면담을 하고, 제품특성 10가지를 암기하고 이런 것들은 결과목표를 달성하기 위한 수행목표이다.
또한 피드백은 정기적으로 진행되어야 하며,
실수를 학습 기회로 활용하여 배울 수 있도록 하고,
성공적인 인물의 사례를 통해 이를 본받을 수 있도록 롤모델을 가져보도록 만드는 것이 중요하다고 했다
3. 성장마인드셋을 높이기 위한 박팀장의 과제
박팀장의 피드백 세션의 문제는 결국 팀원의 마인드셋을 고려하지 않은 진행이라 하겠다.
최대리는 전형적인 고정마인드셋을 가진 직원이다. 그에게는 피드백세션은 개선을 찾아 발전시키는 과정이 아니라 자신이 평가받고 책임을 묻는 공포의 과정이었던 것이다.
이런 고정마인드셋을 가진 팀원들에게 즉각적 개선피드백을 제시하는 것은 절대 도움이 되지 않는다. 우선 마인드셋의 변화를 위해 장기적인 과정으로 임해야 한다.
